企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與管理控制體系

1、企業(yè)集團財務(wù)管理第三章 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與管理控制體系引導(dǎo)案例：中國海油及其財務(wù)戰(zhàn)略中國海油：是一家主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團成為“國際一流能源公司”是一家打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團，完成集團內(nèi)部完整產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略由眾多核心企業(yè)組成集團治理日漸完善法人治理模式、監(jiān)事會制度財務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略匹配穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（具有較強的經(jīng)營風(fēng)險）、主業(yè)突出的投資增長戰(zhàn)略等第一節(jié) 企業(yè)集團戰(zhàn)略一、企業(yè)集團戰(zhàn)略的概念：在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一系列“行動方向的選擇或取舍”，它包括：產(chǎn)業(yè)方向選擇：用以明確企業(yè)集團的未來主業(yè)；目標(biāo)規(guī)

2、劃：對企業(yè)集團長期目標(biāo)在中、長期內(nèi)的具體化；經(jīng)營定位：為實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)劃要求，對企業(yè)經(jīng)營模式、競爭戰(zhàn)略等的詳細(xì)規(guī)劃與說明；管理措施及行動方案：在明確經(jīng)營定位后對企業(yè)集團短期目標(biāo)的行動化、操作化。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助于：第一，明確未來發(fā)展方向。第二，明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑。第三，強化溝通。戰(zhàn)略指導(dǎo)能強化組織間溝通和對集團戰(zhàn)略的高度認(rèn)同。第四，資源整合。集團根據(jù)戰(zhàn)略需要，有利于前瞻性地組織和配置企業(yè)有限資源，提高企業(yè)集團的綜合競爭能力。第五，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。戰(zhàn)略需對企業(yè)集團未來發(fā)展中可能存在的經(jīng)營、管理風(fēng)險進行預(yù)見，提出風(fēng)險防范預(yù)案。二、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點（一）企業(yè)集團戰(zhàn)

3、略管理過程一個動態(tài)的過程，分為三個階段：戰(zhàn)略分析：對企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素進行分析、評價，預(yù)測未來環(huán)境發(fā)展變化，以及可能對集團未來發(fā)展的影響。形成集團層面具有現(xiàn)實性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略選擇與評價：進行戰(zhàn)略決策。包括專業(yè)化與多元化選擇、行業(yè)進入標(biāo)準(zhǔn)選擇和競爭戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略實施與控制：包括制定職能戰(zhàn)略及行動方案并付諸實施；組建戰(zhàn)略行動小組；戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。（二）企業(yè)集團戰(zhàn)略管理特點企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的最大特點是強調(diào)整合管理，具有以下特征：全局性：以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。強調(diào)集團“資源整合”與“管理整合”。高層導(dǎo)向：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)集團高層。動態(tài)性：具有長期性，同

4、時需要隨環(huán)境因素的重大改變而進行調(diào)整。三、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個級次。（一）集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。主要內(nèi)容：明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；進行產(chǎn)業(yè)布局；清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各項業(yè)務(wù)的競爭策略進行評估；把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢；集中集團資源，進行有效配置；對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；審核并確定集團總部各職能部門的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。（二）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)

5、略。戰(zhàn)略重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。第二，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實施方案，并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)。第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（三）職能戰(zhàn)略就各層面的職能部門進行的戰(zhàn)略定位。主要包括：制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持集團整體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位級戰(zhàn)略提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍進行管理統(tǒng)籌。第二節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的重要組成部分，服務(wù)于集團戰(zhàn)略。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標(biāo)

6、而在財務(wù)方面（投資、籌資、集團資金運作等）所作的總體部署和安排。（一）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的三重含義（三個層次）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。集團財務(wù)理念主要有：可持續(xù)發(fā)展的增長理念。可持續(xù)發(fā)展理念要求集團高層應(yīng)恰當(dāng)處理“利潤目標(biāo)投資增長現(xiàn)金流及風(fēng)險”三者的協(xié)調(diào)平衡關(guān)系。協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念。追求集團協(xié)同效應(yīng)是集團組建的目的及取得競爭優(yōu)勢的根本。數(shù)據(jù)化的管理文化。要求管理者在管理決策活動中，堅持以數(shù)據(jù)為依據(jù)，透過財務(wù)數(shù)據(jù)分析其背后的經(jīng)營、管理問題。集團預(yù)算管理是典型的用數(shù)據(jù)說話的財

7、務(wù)管理方法。集團總部財務(wù)戰(zhàn)略在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。（二）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)內(nèi)部因素集團整體戰(zhàn)略。集團整體戰(zhàn)略是制定財務(wù)戰(zhàn)略的根本，財務(wù)戰(zhàn)略要服從并服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)線的競爭戰(zhàn)略。（支持性、互逆性、動態(tài)性）財務(wù)戰(zhàn)略并不是完全被動的。財務(wù)戰(zhàn)略在支持集團整體戰(zhàn)略全面落實的同時，也對集團戰(zhàn)略的形成和發(fā)展形成有效制約。（互動性）行業(yè)、產(chǎn)品周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展。企業(yè)

8、集團財務(wù)能力。財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進。外部因素外部市場環(huán)境金融環(huán)境。金融環(huán)境對集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的作用最直接。主要有：信貸政策及其松緊程度；資本市場的發(fā)育發(fā)展程度；銀行信貸及金融服務(wù)質(zhì)量與水平；金融衍生工具的開發(fā)與利用等。金融環(huán)境影響集團融資難易程度與潛在融資能力、集團資本結(jié)構(gòu)以及集團“內(nèi)部資本市場”運作效率與效果。財稅環(huán)境。其關(guān)鍵因素包括：財稅專項資金的撥款與使用、稅收籌劃空間。對宏觀財稅政策的有效利用直接增加集團的價值。業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境。良好的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境將有利于集團財務(wù)有效運作，并謀求企業(yè)間的“共贏”與價值分享。法律環(huán)境。包括法律法規(guī)的完善程度及法律法規(guī)的執(zhí)行程度兩方面。二、企

9、業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略分類（一）企業(yè)集團投資戰(zhàn)略企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的兩個不同層面導(dǎo)向?qū)用妫簩ζ髽I(yè)集團投資方向、集團增長速度等所進行的規(guī)劃與統(tǒng)籌操作層面：對企業(yè)集團投資規(guī)模、投資項目決策標(biāo)準(zhǔn)、集團資本支出預(yù)算及項目排序、項目新建或外部并購等一系列決策行為所進行的總體安排與部署。第四章介紹（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）。也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動型增長策略。并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域確定。并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。要事先分析并購動因、預(yù)測并購后收益、明確并購過程中的流程與方法、判斷并購風(fēng)險，有效規(guī)劃并購后的業(yè)務(wù)整合與管理整合，從而形成清晰化的集團并購發(fā)展思路。集團對外

10、擴張速度確定。集團對外擴張速度關(guān)系到集團發(fā)展的可持續(xù)性?？沙掷m(xù)增長率：公司在維持某一目標(biāo)或最佳債務(wù)/權(quán)益比率前提下，不對外發(fā)行新股融資時的最高增長率。企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型ROE為稅后凈資產(chǎn)收益率，d為現(xiàn)金股利分配率。ROE（1-d）代表著公司利潤的積累能力ROE=銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)可持續(xù)增長率表明，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。如何充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率是提高集團發(fā)展與增長速度的關(guān)鍵。集團資產(chǎn)的盈利性越強，股利支付率越低，用于投資的內(nèi)源資本余額充足，從而帶來的營業(yè)收入及公司規(guī)模增長速度也越快。反之，公司積累能力越差，集團發(fā)展速度越慢，這種情況下，公司非要進行快速擴張，將

11、導(dǎo)致集團發(fā)展的不可持續(xù)性并加大債務(wù)風(fēng)險。集團在確定投資戰(zhàn)略時，必須處理好可持續(xù)增長、投資拉動與債務(wù)風(fēng)險三者間的關(guān)系。（2）收縮型投資戰(zhàn)略。一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略及其動因。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售為主要實現(xiàn)形式。動因：對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，可能與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等調(diào)整有關(guān)；對于金融控股集團，可能出于希望分散母公司投資風(fēng)險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合或者有出售套利的機會。收縮型投資戰(zhàn)略的收縮方式。同行轉(zhuǎn)讓。分立。子公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略不相容。也被稱為“子股換母股”，被分立的子公司的股份將從母公司持有轉(zhuǎn)換為母公司股東持有。母公司通過“子股換母股”形

12、式，沒有收到任何現(xiàn)金，但卻收回了母公司股東手中所持有的母公司股票。管理層收購（MBO）。由子公司的高管層來收購本公司股份，從而將子公司從集團中剝離出去的行為。管理層收購?fù)鶐碜庸镜乃接谢?。管理層收購?fù)ǔＪ歉軛U式收購。管理層收購的另一種變種形式是外部管理層收購。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)集團采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：追求平衡增長，不急于冒進強調(diào)財務(wù)穩(wěn)健慎重從事并購?fù)顿Y慎重進入與集團經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構(gòu)進行微調(diào)，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性（二）企業(yè)集團融資戰(zhàn)略企業(yè)集團融資戰(zhàn)略也有兩層含義：一是集團融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向；二

13、是集團融資操作策略（預(yù)測并確定融資總量；確定融資方式；明確融資主體；設(shè)定集團資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則；對集團成員單位融資活動的管理規(guī)則與安排；企業(yè)集團融資能力和潛力的開發(fā)與運用策略）集團融資戰(zhàn)略的核心決策要素（1）集團融資方式。大體分為“股權(quán)融資”和“債務(wù)融資”兩類。具體融資方式又分為內(nèi)源融資和外源融資兩大類。見圖33。企業(yè)集團在進行融資戰(zhàn)略安排與融資規(guī)劃時，需要考慮各種可能的融資方式，并結(jié)合融資便利程度、融資成本及未來風(fēng)險等因素進行綜合選擇。內(nèi)源融資。企業(yè)集團依據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)資源而進行的融資，主要包括利潤留存及再投資方式融資，以及通過折舊形式將未使用的更新改造的資金進行集中使用。內(nèi)源

14、融資主要借助于集團內(nèi)部資金集中管理平臺，如內(nèi)部結(jié)算中心或集團財務(wù)公司。主要適用于下列情況的企業(yè)：企業(yè)外部資金來源渠道匱乏；內(nèi)部資金來源豐富、充裕，足以滿足現(xiàn)階段企業(yè)的資金需要；企業(yè)戰(zhàn)略要求采用內(nèi)部型籌資戰(zhàn)略。實施措施：加強內(nèi)部管理，節(jié)約各項費用；降低利潤分配率，提高留存比率和積累率；合理制定折舊政策增加內(nèi)部積累，減少稅收支出；減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)；加強企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度，避免資金閑置。外源融資。通過企業(yè)集團外部來進行的資金融通。其主要形式包括：第一，在不失去母公司或子公司控制權(quán)的前提下通過吸收外部戰(zhàn)略投資者等進行股權(quán)融資。第二，股票市場融資，即將母公司整體或下屬子公司等進行股份制改造，然后

15、通過上市來融入股本。從未來發(fā)展看，企業(yè)集團整體上市、子公司上市等都是企業(yè)集團外部融資的主要形式。第三，集團對外借款融資。手續(xù)簡便、融資快速、成本較低。第四，企業(yè)集團發(fā)債融資，將成為企業(yè)集團融資的未來發(fā)展方向。融資門檻低，手續(xù)相對便捷，利率低，且具有良好的融資彈性。第五，融資租賃。對某些行業(yè)而言，融資租賃業(yè)務(wù)發(fā)展較快。（2）企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)與集團可容忍的最高負(fù)債水平。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是在追求可持續(xù)增長的理念下，明確集團融資可容忍的負(fù)債水平與負(fù)債規(guī)模，以避免因過度杠桿化所導(dǎo)致的集團償債風(fēng)險。集團資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)上。資產(chǎn)負(fù)債率有不同計算口徑：集團目標(biāo)負(fù)債率；集團實際負(fù)債率；集

16、團可動用的負(fù)債率。（3）集團集中融資或分散融資。集中融資管理是指企業(yè)集團所有融資業(yè)務(wù)，尤其是股權(quán)融資、對外借款、對外擔(dān)保等業(yè)務(wù)，均集中在集團總部進行統(tǒng)一安排或部署，下屬單位只有執(zhí)行權(quán)而沒有決策權(quán)。分散管理、分散融資則是將融資決策權(quán)力與執(zhí)行權(quán)力下放給下屬成員單位，集團總部只負(fù)責(zé)資產(chǎn)負(fù)債率的控制與監(jiān)測。（4）股權(quán)融資平臺構(gòu)建與集團產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展。企業(yè)集團下屬成員單位上市融資是構(gòu)建企業(yè)集團多層融資平臺的根本。（5）長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險。企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型激進型融資戰(zhàn)略。集團整體資本結(jié)構(gòu)中的“高杠桿化”傾向；杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”保守型融資戰(zhàn)略：低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化中庸型融資戰(zhàn)略：中間路線

17、。教材P65表3-4三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略實施條件集團高層參與正確處理集團內(nèi)部管理關(guān)系母公司與下屬成員單位的財務(wù)權(quán)限劃分財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系財務(wù)“管理”與財務(wù)“服務(wù)”的關(guān)系財務(wù)部門的主導(dǎo)管理與其他職能部門協(xié)作管理的關(guān)系正確處理集團外部財務(wù)關(guān)系加強財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，健全管理組織，提高財務(wù)團體素質(zhì)第三節(jié) 企業(yè)集團管理控制體系一、企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)促使集團財務(wù)戰(zhàn)略落到實處企業(yè)集團財務(wù)管理控制體系是集團管控體系的核心，尤其對金融控股型集團及多元化產(chǎn)業(yè)集團更是如此。集團管控體系主要由戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算、管理分析與報告、業(yè)績評價與薪酬激勵等核心環(huán)節(jié)構(gòu)成，形成一個管理閉環(huán)。二

18、、企業(yè)集團管理控制模式“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”（一）集團管控的組織基礎(chǔ)：“母子”架構(gòu)與“總部事業(yè)部子公司”架構(gòu)：“母子”架構(gòu)：單線結(jié)構(gòu)“總部事業(yè)部子公司”架構(gòu)：規(guī)模較大且產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團，一般采取這種結(jié)構(gòu)。事業(yè)部原則上是一個利潤中心，有時也被總部賦予投資中心或準(zhǔn)投資中心的職能。事業(yè)部可以按產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域劃分，集團總部還可以將事業(yè)部進行細(xì)化分拆，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略單位（SBU），在SBU之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司。（二）集團管控的基本模式戰(zhàn)略規(guī)劃型集團總部直接參與下屬成員單位或業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃與落實。適用于相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團。旨在實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。“戰(zhàn)略規(guī)劃部”成為總部對下屬業(yè)務(wù)單元進行控制的關(guān)鍵部門。戰(zhàn)略控制型集團總部僅發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，下屬分部獨立制定戰(zhàn)略計劃并交總部進行評估，區(qū)分優(yōu)先次序。總部監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行，戰(zhàn)略決策的制定、拓展則由各經(jīng)營單位自行完成。適用于單一產(chǎn)業(yè)集團?！皯?zhàn)略規(guī)劃部”和