企業(yè)戰(zhàn)略的體系與執(zhí)行_第1頁
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文檔簡介

1、 企業(yè)戰(zhàn)略的體系與執(zhí)行 戰(zhàn)略的重要性:中關(guān)村企業(yè)20年的發(fā)展史反思講座結(jié)構(gòu)234戰(zhàn)略是什么根據(jù)什么制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略的基本內(nèi)容包括什么戰(zhàn)略的執(zhí)行體系如何建設(shè)1 1.戰(zhàn)略是什么%戰(zhàn)略本質(zhì)1:根據(jù)明天可能發(fā)生的事情決定今天做什么戰(zhàn)略設(shè)計與普通的規(guī)劃是不同的普通規(guī)劃的弊端我們對東安集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計我們對中外運(yùn)物流戰(zhàn)略的設(shè)計%戰(zhàn)略本質(zhì)2:根據(jù)資源預(yù)期確定能夠做什么不能做什么確定能夠做什么不能做什么是戰(zhàn)略的核心問題 康柏學(xué)步戴爾的失敗IBM戰(zhàn)略的調(diào)整 %戰(zhàn)略本質(zhì)3:戰(zhàn)略關(guān)注目標(biāo)的長遠(yuǎn)性和愿景規(guī)劃戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)最大的不同在于戰(zhàn)略更注重于目標(biāo)的長遠(yuǎn),關(guān)注企業(yè)的愿景以及實(shí)現(xiàn)方式 李嘉誠的長江商學(xué)院與高層公共關(guān)系企業(yè)的規(guī)模

2、戰(zhàn)略與成長需要方太廚具的愿景規(guī)劃與人才戰(zhàn)略%戰(zhàn)略本質(zhì)4:戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為的系統(tǒng)性和整體性企業(yè)戰(zhàn)略的整體性和系統(tǒng)性戰(zhàn)略模仿的不可能戰(zhàn)略實(shí)際上形成一種系統(tǒng)模式 麥當(dāng)勞與紅高粱微軟與viscop%戰(zhàn)略本質(zhì)5:戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則企業(yè)戰(zhàn)略是在規(guī)則變革過程中實(shí)現(xiàn)的,不是對規(guī)則的遵守中完成的戰(zhàn)略贏家往往是舊規(guī)則的破壞者和新規(guī)則的建設(shè)者 戴爾對于康柏、IBM的挑戰(zhàn)南北方企業(yè)變革戰(zhàn)略的不同中國企業(yè)的中國戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略 2.根據(jù)什么制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計的6大基石戰(zhàn)略設(shè)計6基石1.使命愿景2.市場趨勢3.行業(yè)環(huán)境4.競爭結(jié)構(gòu)5.資源能力6.優(yōu)勢短板% 相信結(jié)果 相信原則 信則成真愿景是使命的中期追求

3、相信是戰(zhàn)略實(shí)施的前提豐田凌志車的誕生廣州美林基業(yè)公司的愿景與戰(zhàn)略 使命愿景催生卓越企業(yè) 宗教心態(tài) 世俗心態(tài)相信才能堅持使命是企業(yè)的常青根基使命愿景領(lǐng)導(dǎo):相信才能看見員工:看見才能相信 欲做戰(zhàn)略,先確定公司愿景?公司的領(lǐng)導(dǎo)者希望將公司發(fā)展成為什么樣的公司?為誰服務(wù)?公司的員工希望將公司作成一個什么樣的公司?公司的利益相關(guān)者對公司有什么期望?眾志誠誠,才會激發(fā)整體的創(chuàng)造力。愿景是否可實(shí)現(xiàn)?愿景是否統(tǒng)一?愿景是否能起到激勵效果?明確愿景% 酒業(yè)變化 數(shù)碼相機(jī)與短信 房地產(chǎn)變化需求變化目標(biāo)市場的規(guī)則與潛規(guī)則分析是戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容:地域的不同與文化的不同市場規(guī)則分析對目標(biāo)客戶進(jìn)行重點(diǎn)分析是非常重要的四

4、季飯店客戶分析與客戶策略美林基業(yè)客戶分析與銷售策略目標(biāo)客戶分析消費(fèi)偏好市場趨勢電影院豪華汽車高檔住宅俱樂部奢侈品消費(fèi)調(diào)查上海國際酒文化城%對于行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的研究有助于掌握行業(yè)發(fā)展規(guī)律隊(duì)避免行業(yè)進(jìn)入策略錯誤行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)理解行業(yè)政策規(guī)范是戰(zhàn)略設(shè)計的必要前提行業(yè)規(guī)范政策行業(yè)發(fā)展的主要推動力是什么技術(shù)的影響力資金的影響力規(guī)模的影響力行業(yè)發(fā)展推動力行業(yè)發(fā)展周期行業(yè)環(huán)境行業(yè)周期判斷是戰(zhàn)略設(shè)計的前提選擇成長型行業(yè)與成熟型行業(yè)%規(guī)模能力趨勢主要競爭者分析價格成本差異化競爭策略分析競爭戰(zhàn)略競爭模式長虹對于競爭的認(rèn)識競爭趨勢分析競爭者分類競爭結(jié)構(gòu) 主要競爭者 一般競爭者 潛在競爭者%與企業(yè)相關(guān)的資源:合作伙伴價值

5、鏈?zhǔn)谛刨Y金與風(fēng)險資金其他可見資源 擴(kuò)展資源整合能力是網(wǎng)絡(luò)資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)資源的前提整合能力可以尋求的可以進(jìn)一步拓展的資源國美的資源運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)資源資源能力 企業(yè)自身擁有的資源 國富對隆鑫集團(tuán)一些關(guān)鍵、特殊的戰(zhàn)略資源和能力進(jìn)行的分析和評審獨(dú)特經(jīng)營能力促進(jìn)增長技能特權(quán)資產(chǎn)特殊關(guān)系我們將發(fā)掘隆鑫集團(tuán)的根植于傳統(tǒng)和目前產(chǎn)品的人、流程和系統(tǒng)化知識中的技能,它包括如下:1、營銷管理和客戶關(guān)系管理;2、各區(qū)域和各層級的信息交流與共享;3、整體性成本運(yùn)營控制管理。隆鑫集團(tuán)的特權(quán)資產(chǎn)包括歷史遺產(chǎn);1、國內(nèi)和國際的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)資源和品牌影響;2、具有相對優(yōu)勢的客戶信息;隆鑫集團(tuán)的促使增長的技能是指收購/結(jié)盟和風(fēng)險管

6、理能力等非經(jīng)營性的技能,它包括:1、行業(yè)及區(qū)域性收購、兼并的整合管理;2、融資渠道的維持與拓展;3、集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的風(fēng)險控制;4、集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的資金管理。隆鑫集團(tuán)的特殊關(guān)系是與中央和地方政府、重要客戶、供應(yīng)商的關(guān)系資源。國際合作長期關(guān)系 然后,我們審慎地選擇各項(xiàng)產(chǎn)品競爭力指標(biāo), 并對其作出最終的分析和評價產(chǎn)品競爭力指標(biāo)的設(shè)計原則 可以體現(xiàn)產(chǎn)品的主要特征而不是全部、盡可能保證使用共性指標(biāo) 保證相同層次 保證相對的獨(dú)立性 盡量采用定量指標(biāo) 市場份額產(chǎn)品競爭力力指標(biāo)市場開拓能力市場開拓能力內(nèi)部管理控制能力產(chǎn)品競爭力指標(biāo)權(quán)重*產(chǎn)品競爭力指標(biāo)評價*各個產(chǎn)品競爭力最終評價結(jié)果產(chǎn)品競爭力的指標(biāo)需要

7、參考主要競爭對手進(jìn)行分析和評價,選擇合適的競爭對手,并采用第三方參與評價,以尋求客觀性產(chǎn)品競爭力的判斷假設(shè)集團(tuán)整體管理能力最終將體現(xiàn)在單項(xiàng)產(chǎn)品競爭力之中,同時關(guān)注同業(yè)優(yōu)異的整合能力的提升途徑線性的和先后發(fā)生的經(jīng)營活動手工的和有限的信息交流各環(huán)節(jié)之間缺乏整合與多家供應(yīng)商打交道各環(huán)節(jié)與供應(yīng)商之間信息透明度有限協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營活動實(shí)時的信息交流各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行整合各環(huán)節(jié)之間信息透明與供應(yīng)商之間進(jìn)行整合和合作傳統(tǒng)的獨(dú)立產(chǎn)品模式定單管理客戶供貨計劃管理運(yùn)輸定單管理價值鏈整合者供貨運(yùn)輸客戶服務(wù)數(shù)據(jù)分析信息跟蹤價值鏈整合者模式%充分挖掘企業(yè)存在的潛在優(yōu)勢目標(biāo)性和轉(zhuǎn)化性北京金泰恒業(yè)的優(yōu)勢分析 潛在的核心優(yōu)勢找到短

8、板是戰(zhàn)略設(shè)計的關(guān)鍵關(guān)注戰(zhàn)略短板尋找關(guān)鍵問題明確的核心優(yōu)勢優(yōu)勢短板資金人員管理市場價值鏈與主要對手相比的優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢關(guān)鍵問題是戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)短板 3:戰(zhàn)略路線選擇短板 2:投資戰(zhàn)略與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型銜接短板4:產(chǎn)業(yè)價值鏈重新認(rèn)識短板 5:核心優(yōu)勢轉(zhuǎn)換難點(diǎn)隆鑫戰(zhàn)略 5個短板短板 1:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)思維國富對于隆鑫集團(tuán)的戰(zhàn)略短板分析3.戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是什么中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略問題不是有沒有戰(zhàn)略的問題,而是戰(zhàn)略的系統(tǒng)性問題 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系包括兩個層次:總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容體系組織戰(zhàn)略與執(zhí)行保障系統(tǒng)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略系統(tǒng)總 體戰(zhàn) 略1234資本運(yùn)營戰(zhàn)略盈利模式戰(zhàn)略 5 戰(zhàn)略目標(biāo)與定位產(chǎn)業(yè)成

9、長戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)市場定位行業(yè)定位重心定位模式定位12345戰(zhàn)略目標(biāo)與定位找準(zhǔn)定位,才能把能力充分發(fā)揮出來企業(yè):要不斷地尋找 / 更新企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)個人:放棄“全面發(fā)展”軍事學(xué)的第二條原則:“出其不意”定位原則:集中 - 聚焦 - 深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展聚焦與否的區(qū)別太陽激光能量大小強(qiáng)弱效應(yīng)弱強(qiáng)區(qū)別沒有聚焦聚焦“你無法讓星星聚焦。卻可以讓企業(yè)聚焦!”10把定位的鑰匙1. 定位是簡單的2. 定位是容易記憶的3. 定位是強(qiáng)有力的4. 定位是革命性的5. 定位需要有一個對手6. 定位意味著未來7. 定位即對內(nèi)也對外8. 定位不僅僅是針對產(chǎn)品的9. 定位還不是戰(zhàn)略,而是戰(zhàn)略的一步10

10、. 沒有一個定位是永恒的盡量向深處,不要向?qū)捥幇l(fā)展 所有突破阻力的工具都是堅的 所有用來增加阻力的工具都是寬的 向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)”成功者尋找并首先解決核心問題 成功者首先解決核心問題 把力量集中在核心問題上,而不是分散在所有問題上 問題有層次及級別之分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略相關(guān)多元戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略創(chuàng)新突破戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略12345產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略相關(guān)多元戰(zhàn)略創(chuàng)新突破戰(zhàn)略專一一體化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略客戶價值此描述僅為國富依據(jù)以往咨詢經(jīng)驗(yàn)的方法假設(shè),不代表最終結(jié)果案例分析格魯夫的戰(zhàn)略整合英特爾公司的自發(fā)發(fā)展INTER戰(zhàn)略突破案例分析直接原因:

11、短融長投深層原因:戰(zhàn)略銜接斷層德隆戰(zhàn)略失敗的分析資源整合戰(zhàn)略虛擬組織戰(zhàn)略價值鏈整合戰(zhàn)略并購整合戰(zhàn)略1234資本運(yùn)營戰(zhàn)略各類資源的整合資金資源品牌資源設(shè)施資源特殊資源海爾模式德隆模式華立模式清華模式資源整合戰(zhàn)略建立虛擬組織成為資本運(yùn)營戰(zhàn)略的特征大企業(yè)不一定是大組織歐洲空中客車的虛擬組織英特爾與微軟的關(guān)系麥肯錫的組織戰(zhàn)略直銷體系與加盟連鎖體系虛擬組織戰(zhàn)略并購整合是基本的資本運(yùn)營方式 并購方式劃撥式:海爾方式承債式:重組德隆收購股權(quán)式:中海油與優(yōu)尼科交換股權(quán)式:聯(lián)想與IBM并購失敗原因: 情況不清而進(jìn)入 文化無法融和 資金鏈斷裂 產(chǎn)業(yè)無法一體化 價值鏈整合不成功并購整合戰(zhàn)略價值鏈整合是資本運(yùn)營的高級

12、形式以價值鏈為核心的資本運(yùn)營是企業(yè)戰(zhàn)略的高級形式GE的多元化秘密李嘉誠的資本王國國美的商者無域價值鏈整合戰(zhàn)略打造利潤點(diǎn)建設(shè)利潤線利潤整合戰(zhàn)略構(gòu)建利潤區(qū)1234盈利模式戰(zhàn)略競爭之前,你是否設(shè)計好贏利模式?贏利模式是企業(yè)在特殊競爭環(huán)境下形成的具有動態(tài)穩(wěn)定性的由某一種或幾種要素為核心的各個要素組成的經(jīng)營結(jié)構(gòu),包括商務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)。贏利模式是贏利企業(yè)特有的企業(yè)設(shè)計。戰(zhàn)略就是打造企業(yè)未來的贏利模式。企業(yè)經(jīng)營過程就是贏利模式運(yùn)作過程。企業(yè)的管理完善實(shí)際上就是贏利模式的完善過程。核心競爭力不是單一要素,它是以某一個或幾個要素為核心形成的一種贏利模式,它可以為客戶創(chuàng)造價值,具有相對穩(wěn)定的

13、、可以復(fù)制、不可模仿的特性的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。什么是?戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理?贏利模式就是核心競爭力?好的贏利模式有沒有標(biāo)準(zhǔn)?:顧客價值競爭優(yōu)勢創(chuàng)新性適應(yīng)性協(xié)同性穩(wěn)定性可復(fù)制難模仿好的贏利模式的七個標(biāo)準(zhǔn)1.贏利模式可以持續(xù)地為目標(biāo)顧客群提供核心價值2.贏利模式中某一個或幾個核心要素具有比較競爭優(yōu)勢3.贏利模式各要素之間具有比較高的協(xié)同性4.贏利模式的核心要素具有不斷創(chuàng)新性和適應(yīng)性5.贏利模式的核心要素具有相對穩(wěn)定性6.贏利模式易于內(nèi)部復(fù)制7.贏利模式難于外部模仿案例分析克洛克的名言麥當(dāng)勞與肯德雞麥當(dāng)勞與肯德雞案例分析明星的涵義明星制造美國總統(tǒng)大選的秘密明星模式與芙蓉姐姐核心產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)核心機(jī)密核心技術(shù)123

14、4核心能力戰(zhàn)略六種形式核心競爭力典型企業(yè) 技術(shù)型華為公司品牌型可口可樂公司渠道型建設(shè)銀行資金型華潤集團(tuán)管理型麥當(dāng)勞公司規(guī)則型高通公司核心能力界定15問 1、您的企業(yè)現(xiàn)在獲得的成功,主要依賴企業(yè)的哪一個強(qiáng)項(xiàng)(選項(xiàng)不能超過3個)?如果未來的23年時間里,該強(qiáng)項(xiàng)能否保證公司繼續(xù)走向成功?2、能否用一句話就能概括出企業(yè)的核心優(yōu)勢3、 您是否把企業(yè)所有獨(dú)占的資源都列舉出來,如專利技術(shù)、行業(yè)準(zhǔn)許證、生產(chǎn)和運(yùn)營許可、獨(dú)家總代理、特殊的客戶關(guān)系資源、企業(yè)某一方面專家、行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、獨(dú)占的原材料或配件等,并把這些獨(dú)占的資源逐一分析?4、公司的強(qiáng)項(xiàng)是否依賴幾個核心人物?如果這幾個人離開公司,公司是否備齊應(yīng)對方案

15、? 培育核心能力 1、專注與發(fā)現(xiàn)2、舍去與獲得3、精心與細(xì)節(jié)4、知識與管理 英特爾的培育與高通的堅忍業(yè)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)業(yè) 務(wù)戰(zhàn) 略1234品牌戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略 5 競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先價格策略構(gòu)建不同差異策略 制造規(guī)則 優(yōu)勢策略追求壟斷強(qiáng)者策略進(jìn)攻軟肋聚焦策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先與價格策略案例:國美通吃與中國打火機(jī)企業(yè)制造不同與差異策略案例:CAVART領(lǐng)帶與中國國際酒文化城制造規(guī)則與優(yōu)勢策略案例:高通CDMA與VCD技術(shù)追求壟斷與強(qiáng)者策略案例:微軟與三星、國際樹脂提供商進(jìn)攻軟肋與聚焦策略案例:臺灣企業(yè)的國際化與方太廚具的專家路線 促銷策略廣告策略 公關(guān)策略客戶關(guān)系策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略

16、品牌元素品牌價值 品牌通路品牌培育業(yè)務(wù)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略人們?yōu)槭裁聪矚g名牌特定的價值享受:可口可樂的價值認(rèn)同 特定的身份認(rèn)同:同病相憐與奔馳、賓利 強(qiáng)化的規(guī)范要求:耐克與游戲 特定的情感載體: 盲目的愛情與追星族 頑固的消費(fèi)習(xí)慣:吸煙與品牌 一個品牌就是一種承諾品牌元素制訂品牌承諾從而創(chuàng)造價值故事顧客價值形象聯(lián)想體驗(yàn)服務(wù)企業(yè)價值產(chǎn)品品牌承諾相關(guān)的差異化的一致的創(chuàng)造品牌價值的基本框架反饋品牌價值品牌定位組合戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌資產(chǎn)整體經(jīng)驗(yàn)品牌驅(qū)動手段捆綁定價服務(wù)提供更高的價格更大的規(guī)模品牌的延伸口碑忠誠度滿意度交易信任認(rèn)知度廣告促銷產(chǎn)品組合更大的規(guī)模品牌價值體現(xiàn)在利用品牌創(chuàng)造更高價格或更大規(guī)模的能力強(qiáng)勢品

17、牌實(shí)現(xiàn)更高的價格單價更高的價格強(qiáng)勢品牌能實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模銷售量單價年銷售額明確的品牌定位(一)品牌定位是對具體目標(biāo)客戶群(對誰)作出的承諾(什么)個性故事形象聯(lián)系價值體驗(yàn)功能上的好處情感上的好處價格價值定位形象定位品牌承諾 必須滿足以下所列檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)特吸引力簡短可信持續(xù)易于執(zhí)行目標(biāo)客戶群明確的品牌定位(二)價值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具體的功能上的好處?品牌創(chuàng)造了哪些情感上的好處?這些好處值多少錢?什么是品牌的特征/個性?品牌有什么故事/傳統(tǒng)?客戶應(yīng)該怎樣看待這一品牌?客戶與品牌之間的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的?品牌代表什么價值?客戶對品牌的體驗(yàn)如何?主要問題個性故事形象聯(lián)系價值體驗(yàn)功能上的好處情感

18、上的好處價格股東投資銀行貸款 股票上市發(fā)行債券業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略伙伴交換技術(shù)模仿技術(shù)購買 技術(shù)創(chuàng)新知識管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略執(zhí)行體系如何建設(shè)企業(yè)教練制度戰(zhàn)略目標(biāo)分解核心流程設(shè)計權(quán)責(zé)體系再造績效模式優(yōu)化激勵機(jī)制設(shè)計國富GF06戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)諸多戰(zhàn)略設(shè)計不能付諸實(shí)施是因?yàn)槿狈刹僮餍缘膱?zhí)行系統(tǒng),國富團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)4年多的深入研究,形成了以執(zhí)行力組織為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行體系國富GF06戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略目標(biāo)分解優(yōu)化核心流程再造權(quán)責(zé)體系創(chuàng)新績效模式改革激勵機(jī)制決定戰(zhàn)略能否成功實(shí)施的因素是組織的資源進(jìn)行充分整合后所具備的組織執(zhí)行力,執(zhí)行力組織的首要因素是確立目標(biāo)看似高不可攀的目標(biāo)為硬目標(biāo)配置軟目標(biāo)指標(biāo)體系分解全面

19、預(yù)算分解與部門分解中國乒乓球隊(duì)的成功華立集團(tuán)摸高戰(zhàn)略設(shè)定管理目標(biāo)優(yōu)化核心流程再造權(quán)責(zé)體系創(chuàng)新績效模式改革激勵機(jī)制根據(jù)目標(biāo)確定核心流程核心流程引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)秀流程特征;客戶需求導(dǎo)向執(zhí)行任務(wù)驅(qū)動價值點(diǎn)控制權(quán)責(zé)體系節(jié)點(diǎn)RB公司的流程問題分析設(shè)定管理目標(biāo)優(yōu)化核心流程再造權(quán)責(zé)體系創(chuàng)新績效模式改革激勵機(jī)制根據(jù)流程設(shè)定組織體系核心是權(quán)責(zé)體系流程為核心目標(biāo)為導(dǎo)向強(qiáng)化崗位角色優(yōu)化管控體系設(shè)定管理目標(biāo)優(yōu)化核心流程再造權(quán)責(zé)體系創(chuàng)新績效模式改革激勵機(jī)制根據(jù)目標(biāo)流程崗位責(zé)任設(shè)定績效模式執(zhí)行力組織績效模式特征;關(guān)注執(zhí)行過程指標(biāo)體系均衡強(qiáng)化多向溝通效果調(diào)整控制績效管理是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地進(jìn)行考察、

20、分析、評估與傳遞的過程??冃Ч芾肀举|(zhì)上就是考核組織成員對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn),或者對組織成員的價值進(jìn)行評價,它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效,實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動從組織的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價,并使評價之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分,運(yùn)用一套系統(tǒng)連貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作績效進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價績效考核績效考核績效考核績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心績效管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施,應(yīng)與組織轉(zhuǎn)型緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位,成長目標(biāo)和資源需求

21、決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計必須每年進(jìn)行回顧和更新支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和績效管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及績效要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定績效指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧,更新并達(dá)成共識績效考核的目的 最 終 目 的 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) 改善技能態(tài)度 改 善 績 效 糾 偏 系 統(tǒng) 直 接 目 的 找 出 差 距 監(jiān) 測 系 統(tǒng)績效管理系統(tǒng)模型 績效管理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。在這個系統(tǒng)中,績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心問題,而且將企

22、業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中 從模型上可以看到績效管理(圖中虛框部分)在整個組織體系中的地位和作用。另外,可以看到績效管理體系包括三個部分:定義績效,考核績效和反饋績效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略職務(wù)說明定義績效考核績效反饋績效員工培訓(xùn)與開發(fā)人力資源政策績效薪酬定義績效考核績效反饋績效 定義績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重,也就是讓各層級的員工明白各自的努力目標(biāo)。這是績效考核的基礎(chǔ),也是績效管理的關(guān)鍵。在這部分中,職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持,企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效提供明確的支持和方向。定義績效的方法很多,其中目標(biāo)設(shè)定與分解是定義績效的最有效方法之

23、一 這是績效管理的主體部分,表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考核方案并實(shí)施績效考核??己朔桨钢饕己藘?nèi)容,考核方法,考核程序,考核組織者,考核人與被考核人以及考核結(jié)果的統(tǒng)計處理等。其中設(shè)計出可行的考核表格式是最為關(guān)鍵、也是最為困難的工作向員工本人反饋績效考核的結(jié)果,是為了讓員工了解自己的工作情況,并通過這種反饋為員工的能力開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計等工作提供指導(dǎo)依據(jù)??冃Х答伩梢允箚T工的個人發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來,達(dá)到組織與個人的共同發(fā)展的目的績效管理流程績效管理流程工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平

24、2. 建立績效指標(biāo)3.設(shè)定績效目標(biāo)4. 進(jìn)行績效評估5. 確定績效評估并與薪酬掛鉤1.建立戰(zhàn)略目標(biāo)流程宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合同 對工作計劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的績效管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距績效報告工作計劃準(zhǔn)備績效報告每季度審核績效,討論差距解決辦法制定修改工作計劃績效考核方法 為了實(shí)施績效考核,企業(yè)必須選擇合適的績效考核方法。通過多年的實(shí)踐和研究,人力資源專家創(chuàng)造了許多有效的績效考核方法和工具。行為觀察量表包含特定工作的成功績效所要求的一系列合乎希望的行為,評估者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。缺點(diǎn)是需要較長時間的開發(fā)周期,而且每一工作都需要一種單獨(dú)的工具開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率。圖解式的評定量表先確定成功工作績效所必需的個人特征(例如,合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī)),每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表,量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定優(yōu)點(diǎn)是實(shí)用且開發(fā)成本小缺點(diǎn)是因?yàn)檫@樣的量表不能有效地指導(dǎo)行為目標(biāo)管理目標(biāo)管理是每一員工根據(jù)公司的總目標(biāo),建立其特定的工作目標(biāo),并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考評的管理方法。行為錨定式評定量表典型量表包

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