第四篇 組織行為學的新進展

1、第四篇 組織行為學的新進展組織群落個性化管理組織公民行為我國文化的影響和跨文化管理1一、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)2歐洲跨國公司歐洲跨國公司的分散聯(lián)合體。歐洲的公司在進行早期推行其國際化戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)，它們的目標市場所在國的當?shù)卣扔谀撤N壓力，對跨國公司采取高關(guān)稅和歧視性法律等保護國內(nèi)市場。為了改變這種不利情況，跨國公司往往會在當?shù)亟◤S，授予當?shù)刈庸竞艽蟮淖灾鳈?quán)力，并依靠當?shù)氐淖庸靖倪M產(chǎn)品和市場營銷手段，滿足當?shù)厥袌龅男枨蟆＿@樣最終形成了一種由獨立的地方子公司組成的松散聯(lián)合體，各個子公司主要關(guān)注它們各自的地方市場。 3美國跨國公司美國跨國公司的協(xié)調(diào)聯(lián)合體。美國公司在國際化過程中采取了不同于歐洲跨

2、國公司的組織模式。由于大多數(shù)美國公司的管理傾向分權(quán)，同時通過復雜的管理體系和專家進行整體控制，并由公司總部控制企業(yè)的經(jīng)營信息，因此企業(yè)的高級管理層可以控制這些自由經(jīng)營的獨立子公司并指引它們發(fā)展的方向。同時，盡管國外的子公司常常自由地改進產(chǎn)品和戰(zhàn)略來反映市場差異，但是它們對母公司新產(chǎn)品、程序和思想等的依賴決定了它們比分散聯(lián)合體更容易受到總部的協(xié)調(diào)和控制，這就產(chǎn)生了美國式的協(xié)調(diào)聯(lián)合體。 4日本跨國公司日本的集中管理模式。日本公司在20世紀70年代進行國際擴張時，采取了不在歐美競爭對手具有優(yōu)勢的市場上進行競爭的策略。它們主要通過其所擁有的全新、高效和規(guī)模密集的工廠，利用成本優(yōu)勢和質(zhì)量保證，并對產(chǎn)品開

3、發(fā)、采購和制造實行嚴格的集中決策和控制等措施開拓國際市場。正是在這種背景下，日本公司傾向于選擇集中管理的組織模式。 以上資料來源：跨國公司保駕知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的組織模式:/5跨國公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 “瘦扁平”。信息技術(shù)的進步，通過計算機參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，而不是像在傳統(tǒng)的公司中，工人僅是執(zhí)行自金字塔頂層下達的命令。據(jù)幸福雜志對一千家大企業(yè)進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半的企業(yè)已經(jīng)擬好徹底改變傳統(tǒng)縱向管理體制的計劃，以最新的信息技術(shù)為后盾，尋求低成本、高效率、重人性、講團隊

4、、精干、靈活、機動而有能力實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”變“瘦”。 6首先，變“扁”是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人； 福特公司將管理層次從原來的10個降至7個；日本東芝公司在1992 年至1997年間削減總部雇員達30。這些舉措表明跨國公司正在努力減少管理層次，提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率，使決策權(quán)不再局限于公司上層少數(shù)領(lǐng)導者手中，從而向網(wǎng)絡(luò)式的管理結(jié)構(gòu)發(fā)展。其次，變“瘦”是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作

5、中解脫出來。 Cont.17網(wǎng)絡(luò)化?？鐕镜木W(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)逐步取代“金字塔”型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這樣可以減少MNC經(jīng)營的不確定性和風險， 從而實行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化管理的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運行速度，其特點是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。常見形式：（1 ）以某跨國公司母國總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。如，豐田汽車和日本其他汽車生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負責向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企業(yè)傳遞先進技術(shù)和革新方法，要求非核心企業(yè)生產(chǎn)的零部件必須符合核心公司的標準，核心企業(yè)協(xié)調(diào)所有活動，以保證高度的一致性； （

6、2）分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下，每個合作公司享有某種程度的自治和獨立，信息在這些公司之間相互流動。一項革新只要符合現(xiàn)有標準就可以被迅速采納。該系資料來源：電子商務(wù)與跨國公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 Cont.28統(tǒng)有相當?shù)撵`活性，能吸收先進技術(shù)并推進管理人員的創(chuàng)新和進步。如，日本電氣公司正向這種結(jié)構(gòu)邁進，宣布將以分散方式使公司在全球范圍內(nèi)一體化，而不是通過在日本的公司總部控制網(wǎng)絡(luò)中的所有企業(yè)?？鐕静还懿扇∧姆N形式，其內(nèi)部關(guān)系相對于矩陣型組織結(jié)構(gòu)來說簡單得多，它保持了單向的責任鏈：一個核心控制點只有一個經(jīng)理。從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率，特別是它著眼于確立豐富的有號召力的公司遠景目標；著眼于有效的管理過程而不僅僅

7、是結(jié)構(gòu)上的設(shè)計，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。例如，美國思科公司充分應(yīng)用因特網(wǎng)，使全球范圍內(nèi)每個競爭領(lǐng)域的成本和贏利等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務(wù)總監(jiān)才能做出。 Cont.39二、組織群落10組織群落的概念美國企業(yè)戰(zhàn)略家波特將企業(yè)群落定義為：“按專業(yè)化分工和協(xié)作原則形成的，既競爭又合作的若干企業(yè)在一個較小的地理空間內(nèi)的集聚，是一種特殊的產(chǎn)業(yè)組織形式?！逼髽I(yè)群落一般表現(xiàn)為園區(qū)。例如，全國各級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、信息產(chǎn)業(yè)園等。企業(yè)群落促進了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化組織的形成，可以在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、市場信息、人才以及技術(shù)研發(fā)方面產(chǎn)生協(xié)同

8、作用，成為推動區(qū)域經(jīng)濟、社會和文化發(fā)展的強大動力，并增強區(qū)域經(jīng)濟的整體競爭力。 11優(yōu)勢何在？提高中小企業(yè)整體效益和增強創(chuàng)新能力。企業(yè)群落的特點是將某一特定的最終產(chǎn)品制造過程，分解為眾多的中間產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，分別由專業(yè)化分工程度較高的企業(yè)進行生產(chǎn)和組裝，它使群落內(nèi)部的每個企業(yè)都能從整體規(guī)模效益中分享到提供生產(chǎn)、銷售、信息、輔助性服務(wù)等帶來的收益，有助與提高企業(yè)之間的人員流動、私人交流等形式，為準確地傳遞隱含類知識提供渠道，進而增強區(qū)域整體創(chuàng)新能力。中小企業(yè)群落利用技術(shù)聯(lián)盟，可以降低R&D的成本。許多中小企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都大同小異，但是單個企業(yè)的研發(fā)力量太薄弱，R&D投入太少，難以見成效；如果組成技

9、術(shù)研發(fā)同盟，共同出資、共擔風險、共享成果，就會降低單個企業(yè)的投入成本，增強企業(yè)群落的研發(fā)力量。資料來源：中小企業(yè)經(jīng)營績效的提升途徑 12cont有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。由于受地緣、血緣、人緣等綜合因素的影響，群落內(nèi)的分工合作雙方往往存在某種聯(lián)系(如親戚、朋友、同事等)。在企業(yè)群落內(nèi)，企業(yè)間的交易關(guān)系不一定是用契約，更多時候是靠“信任和承諾”來維系。這樣就降低了企業(yè)交易費用，減少了不良行為的發(fā)生和蔓延，從而使群落內(nèi)部企業(yè)的投資成本、創(chuàng)業(yè)風險普遍低于群落外企業(yè)。由于企業(yè)群落內(nèi)產(chǎn)品需求和供給相對集中，創(chuàng)業(yè)伊始就可以方便地獲取信息、原料、技術(shù)、資金等方面的支持，與非群落企業(yè)創(chuàng)立和發(fā)展形成鮮明的對照。因此，

10、利用中小企業(yè)群落優(yōu)勢，是進一步節(jié)約成本、經(jīng)營績效的有效途徑。 資料來源：中小企業(yè)經(jīng)營績效的提升途徑 13浙江的企業(yè)群落浙江地處長江下游金三角，東臨東海，北鄰上海、江蘇，人口4647萬人，居全國第11位，資源貧乏，人均資源綜合指數(shù)居全國倒數(shù)第三,人多地少，人均耕地數(shù)量居全國末位，歷史上國家投入極少，工業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱。但是，改革開放以來，浙江經(jīng)濟增速為全國第一，GDP年均增長13.2%，高出全國平均增幅約4個百分點。2002年經(jīng)濟總量居全國第4位，多項經(jīng)濟指標名列前茅。近3年，浙江經(jīng)濟正高速度向前追趕，逐步縮小與第3位山東省之間的差距。浙江經(jīng)濟在全國獨樹一幟就是大力發(fā)展“群落式經(jīng)濟”。浙江中小企業(yè)

11、之間通過專業(yè)化的集聚或分工合作構(gòu)成共生性經(jīng)濟生態(tài)群落，形成了局部的規(guī)模經(jīng)濟競爭優(yōu)勢，大大提高了區(qū)域經(jīng)濟競爭力。 資料來源：河南浙江兩省經(jīng)濟發(fā)展的比較及啟示龔紹東轉(zhuǎn)自： 14三、個性化管理15個 性 化 管 理 個性化管理具有三個不同的層次，即戰(zhàn)略導向，技術(shù)導向，員工導向。而個性化管理的真正內(nèi)核是員工導向的個性化管理。這意味著管理不是讓員工定型，尤其是現(xiàn)代高科技企業(yè)，管理個性化更應(yīng)該是員工導向的管理個性化。16以員工導向的個性化管理你必須首先認識到你的員工并非僅僅是名字上的不同；顧客真的是你的上帝嗎？關(guān)注你的員工；那種以犧牲（壓抑）企業(yè)員工個性為代價的理模式越來越難以適應(yīng)新經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，其管理

12、缺乏“親和力”以及“有效彈性”的毛病可能成為培植我國企業(yè)競爭力的桎梏。 17資料18以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練成功企業(yè)的特質(zhì)19 懷疑和不信任是公司的成本之源。 薩維奇第五代管理引言20四、組織公民行為21什么是組織公民行為“組織公民行為”（Organizational Citizenship Behavior，簡稱OCB）的概念由美國印第安那大學教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由員工自發(fā)進行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的

13、或直接的承認，但就整體而言有益于組織運作的功能和效率的行為總和。 OCB被一些學者視為是組織行為理論研究領(lǐng)域的一大創(chuàng)新，近十幾年來在西方得到了深入的研究。 22 Anderson & Williams(1991)將組織公民行為OCB分為兩部分：朝向組織的公民行為：系指員工為組織利益努力 而表現(xiàn)的行為。 朝向個人的公民行為：系指員工愿意在工作上主 動幫助同事，使組織間接 獲利的行為。 由上述定義可知，組織公民行為是一種非組織規(guī)定，而由員工自發(fā)產(chǎn)生，對組織或同事的利他行為行為。所以，又可稱為利他組織公民行為Altruistic Organizational Citizenship Behavior

14、。 Organizational Citizenship BehaviorCont.23“周邊績效”與OBCBorman和Motowidlo提出了“周邊績效”（contextual performance）的概念，指出這些柔性的評價指標與組織績效間存在關(guān)聯(lián)，屬于周邊績效的范疇。組織績效應(yīng)該既包括以完成任務(wù)為中心的“任務(wù)績效”（task performance），也包括以處理關(guān)系為中心的“周邊績效”，作為后者的周邊績效與組織任務(wù)本身無直接關(guān)系，故難以測量，但卻切實存在，并且在一定程度上直接影響到前者乃至績效整體口這些引發(fā)周邊績效的員工行為未被組織以正式的文本規(guī)定，大多屬于“組織公民行為”的重要內(nèi)

15、容。 24Organizational Citizenship Behavior組織公民行為的例子Helping others in the work teamVolunteering for extra job activitiesAvoiding unnecessary conflictsMaking constructive statements about workgroup and overall organizationExamples:25Organizational Citizenship Behavior組織公民行為的形成組織承諾一般是指個體認同（identification

16、）并卷入（involvement）一個組織的強度。特殊的社會認同 social identity，是由于組織本身吸引即社會吸引 social attraction導致的組織凝聚。 組織認同organizational identity組織承諾organizational commitment 組織公民行為organizational citizenship behavior 26為什么說組織公民行為很重要？為什么說公民行為很重要,因為組織中存在大量夾縫工作,夾縫工作是指組織的工作分析無法界定的工作,特別是高科技企業(yè),如果程序發(fā)達的企業(yè)還好些,若需要團隊作業(yè)的企業(yè),我們對很多工作都無法界定清楚,

17、即使是標準化工作我們也很難界定,這和每個人對工作的認識是有關(guān)的。假如真正搞得非常清楚,那么企業(yè)反而會沒有生命力了,夾縫工作靠什么來完成?靠正式行為顯然完成不了,正式行為規(guī)范不到,顯然靠組織的公民行為,假如組織沒有公民行為,那么組織也就沒了競爭力和生命力,因為夾縫工作和正式工作關(guān)系相當于水泥和磚頭的關(guān)系,蓋一個大廈不可能只靠磚頭,中間沒有水泥,這個樓是經(jīng)不住任何外部環(huán)境變化的。 資料來源：梁鈞平什么是現(xiàn)代人力資源 ?轉(zhuǎn)自 27有關(guān)OCB研究在過去的十幾年間，對組織公民行為的研究在西方取得了顯著的成果。各種理論和實證研究證明：（1）OCB可以影響整個組織的績效（Walt & Niehoff，199

18、6）；（2）員工OCB是管理者給員工商評價、晉升以及加薪的重要依據(jù)之一（Podsakoff & MacKenzie ，1993）；（3）OCB也會對員工滿意度、公平感、領(lǐng)導支持以及組織承諾等產(chǎn)生重要影響（Organ & Ryan，1995）。 28中國人組織公民行為的特點 重人際和諧 重勤勞品質(zhì) 強調(diào)保護公共資源 重視社會本位性 有非絕對化的個人首創(chuàng)性 29五、我國文化的影響和跨文化管理30阿諾德約湯因比則在歷史研究中預言21世紀將是中國的文化時代，他在一次“展望21世紀”的演講中闡述了這一觀點，他指出中國文化將是21世紀人類走向全球一體化、文化多元化的凝聚力和粘合劑，特別是人類掌握了可以毀滅自身的高度技術(shù)文明手段，同時又處于極端對立的政治、意識形態(tài)營壘中，最需要的精神就是中國文化的精髓-寬容與和諧。他指出如果中國文明不能取代西方文明成為人類的主宰，那么整個人類的前途將是可悲的。資料31文化沖突的影響極度保守：文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。溝通中斷：當經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下