最詳盡的精細(xì)化管理講座(北大研究成果)

1、精細(xì)化管理 專業(yè)精細(xì)化管理顧問和研究機(jī)構(gòu)2001 2011歷史終將證明 我們倡導(dǎo)的“精細(xì)化管理”，正在成為中國營利和非營利組織管理的發(fā)展趨勢(shì)，我們構(gòu)建的精細(xì)化管理體系與信息化管理的融合對(duì)接必將成為中國營利和非營利組織管理的示范標(biāo)桿。精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中的應(yīng)用王志軍 資深管理顧問 研究員專家介紹北京博士德管理顧問有限公司 高級(jí)合伙人 北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心 研究員 曾于中國第一重型(集團(tuán))股份有限公司、深圳中華自行車（集團(tuán)）股份有限公司、深圳石化(集團(tuán)) 股份有限公司、清華同方股份有限公司、北京多星管理咨詢有限公司從事技術(shù)和管理及管理咨詢工作，歷任產(chǎn)品部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總

2、經(jīng)理、合伙人及資深管理顧問。十六年大型上市集團(tuán)公司產(chǎn)品工藝及設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)務(wù)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，近六年管理咨詢業(yè)合伙人、資深管理顧問及管理研究工作經(jīng)驗(yàn)； 擅長“戰(zhàn)略與精細(xì)化管理”和“精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中的應(yīng)用”的追蹤和實(shí)踐，曾為包括多家大型國有企業(yè)集團(tuán)、外資企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)提供管理教學(xué)、咨詢服務(wù)； 服務(wù)的客戶包括：空軍某部隊(duì)、香港華潤燃?xì)饧瘓F(tuán)、正大集團(tuán)（泰國）、東風(fēng)汽車股份有限公司、上海寶山鋼鐵集團(tuán)公司、河北津西鋼鐵集團(tuán)公司（香港上市）、天津達(dá)億鋼鐵集團(tuán)公司、北京生產(chǎn)力中心、三亞海源實(shí)業(yè)有限公司、興古綠洲集團(tuán)等大型外資、國有、民營企業(yè)。 王志軍精細(xì)化管理的起源I精細(xì)化管

3、理定義、深度解讀和研究方法II精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中如何應(yīng)用III精細(xì)化管理應(yīng)用實(shí)例IV目 錄第二次世界大戰(zhàn)后，美國日本為什么迅速成為世界第一第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國?思 考 -被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒(1856-1915)1911年，泰勒發(fā)表了科學(xué)管理原理一書，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。名言：“幾乎沒有一個(gè)熟練的工人不是投入大量時(shí)間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的?！?精細(xì)化管理的起源 精細(xì)化管理的起源泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工作，找10或者15個(gè)特別擅長這一工作的人； 研究每個(gè)人精確的一系列基本操作或運(yùn)動(dòng)，以及每個(gè)人使用的工具； 用跑表來計(jì)算每個(gè)基

4、本活動(dòng)所需要的時(shí)間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯(cuò)誤的、緩慢的、無用的動(dòng)作； 把最快最好的動(dòng)作和最好的工具收集成一個(gè)系列。 有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應(yīng)用、普及開花和結(jié)果.精細(xì)化管理來自豐田生產(chǎn)方式 精細(xì)化管理的起源 豐田生產(chǎn)方式，即中國認(rèn)為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。 豐田生產(chǎn)方式出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率”。 精細(xì)化管理的起源精益思想：低成本、零缺陷和持續(xù)改善起因 顧客單一

5、性向多樣性轉(zhuǎn)變目的 消滅一切浪費(fèi)定義 浪費(fèi)指會(huì)增加成本卻無法增加價(jià)值的一切事物方法 準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化永久工程 造人工具看板、可視化現(xiàn)場(chǎng)管理5S 整理 整頓 清掃 清潔 “身美”注重行動(dòng)：靈魂精神達(dá)到統(tǒng)一中國第一重型集團(tuán)股份有限公司深圳中華自行車集團(tuán)股份有限公司清華同方股份有限公司日本豐田株式會(huì)社日本京瓷集團(tuán)株式會(huì)社日本松下電器株式會(huì)社中日規(guī)模上市公司發(fā)展模式對(duì)比聯(lián)想集團(tuán)股份有限公司深圳華為技術(shù)有限公司青島海爾股份有限公司公元前551年9月28日被認(rèn)為孔夫子的誕生日，出生于現(xiàn)在中國山東省曲阜。孔夫子是歷史上最偉大的思想家、教育家和社會(huì)哲學(xué)家之一。他創(chuàng)立的哲學(xué)思想對(duì)世界各國包括中國、朝鮮（韓國）、日

6、本和越南的社會(huì)和政治思想產(chǎn)生了深刻影響并且在繼續(xù)發(fā)揮影響力?？追蜃映珜?dǎo)自省、自修、真誠和社會(huì)關(guān)系中的相互尊重，以在個(gè)人和公共生活中實(shí)現(xiàn)公正和道義，體現(xiàn)最高境界的道德品質(zhì)?？追蜃铀虒?dǎo)的“己所不欲，勿施于人”和“已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人”是道德品行的典范，也能促進(jìn)人和人之間的和諧。孔夫子教導(dǎo)我們說理想的政府應(yīng)建立在忠誠、尊老和承認(rèn)家庭重要性基礎(chǔ)上。孔夫子教導(dǎo)我們說政界人士必須成為誠實(shí)和道德的模范。這些都提醒著我們，要以至高榮譽(yù)和尊重履行自己的職責(zé)。因此，眾議院向誕生2560年的孔夫子致敬并認(rèn)可他哲學(xué)、社會(huì)和政治思想方面做出的無價(jià)貢獻(xiàn)。2009年9月29日，美國民主黨眾議員，來自德克薩斯州的艾爾

7、-格林，代表41名眾議員提交了紀(jì)念孔子誕辰2560周年的決議草案，10月底，該草案被提交眾議院全體會(huì)議辯論。該決議全名是：紀(jì)念孔子誕辰2560周年并承認(rèn)他在哲學(xué)與社會(huì)政治思想方面的無價(jià)貢獻(xiàn) 美國眾議院關(guān)于紀(jì)念孔子的784號(hào)決議案 以孔子為代表的儒家文化，不靠武力，遠(yuǎn)播海外，輻射到周邊國家，形成了廣大的儒學(xué)文化圈，覆蓋的人口超過全人類的四分之一?？鬃游幕?6世紀(jì)末、17世紀(jì)初傳到歐洲，造成很大震動(dòng)。中國的文官制度經(jīng)歐洲人改造，成為西方的文官制度；孔子、儒家思想還啟發(fā)了歐洲啟蒙思想家，在思想啟蒙運(yùn)動(dòng)中發(fā)揮了積極作用；法國霍爾巴赫主張道德代替基督教；狄德羅認(rèn)為中華民族的歷史、藝術(shù)、智慧、政治、哲學(xué)

8、趣味，無不在所有民族之上；伏爾泰認(rèn)為儒家是最好最合人類理性的哲學(xué)，并將“己所不欲，勿施于人”寫入法國最早的人權(quán)和公民權(quán)宣言中；萊布尼茲主張中國文化與歐洲文化相互結(jié)合、溝通；而黑格爾的精神現(xiàn)象學(xué)所用的精神辯證法與中國儒家經(jīng)典大學(xué)的辯證法相吻合；費(fèi)爾巴哈汲取孔子“己所不欲，勿施于人”的思想，強(qiáng)調(diào)對(duì)己以合理的自我節(jié)制，對(duì)人以愛，并試圖把這種道德推廣到家庭、集團(tuán)、社會(huì)、民族和國家中去?？鬃铀枷朐谑澜绲膫鞑ズ陀绊慞laceholder text職業(yè)訓(xùn)練 能力提升團(tuán)隊(duì)文化 勝任能力管理規(guī)則 考核驅(qū)動(dòng)核心要素 1核心要素 2精細(xì)化管理研究要點(diǎn)核心要素 3人效率效果目標(biāo)西方管理理論的主題與脈絡(luò)效率效果人188

9、0s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科學(xué)管理理論管理科學(xué)理論業(yè)務(wù)流程重組電子商務(wù)化戰(zhàn)略規(guī)劃行為科學(xué)理論競(jìng)爭戰(zhàn)略理論資源能力理論創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化理論人力資源管理理論西方管理理論發(fā)展到今天，絕非空中樓閣，而是有堅(jiān)實(shí)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，也有著明確、清晰、連貫性強(qiáng)的理論發(fā)展脈絡(luò)精細(xì)化管理的起源I精細(xì)化管理定義、深度解讀和研究方法II精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中如何應(yīng)用III精細(xì)化管理應(yīng)用實(shí)例IV目 錄精細(xì)化管理定義1精細(xì)化管理深度解讀2精細(xì)化管理研究方法3目 錄 精細(xì)化管理 -精細(xì)化管理是一種以管理理論為基礎(chǔ)，從管理實(shí)戰(zhàn)出發(fā)的管理理念和管理技術(shù)，是通過實(shí)

10、戰(zhàn)管理的系統(tǒng)化和細(xì)化，使組織管理各單元精確、協(xié)同和高效運(yùn)行，并最終完成（盈利或非盈利）組織的發(fā)展目標(biāo)。5條解釋精細(xì)化管理作為一種管理技術(shù)可以將方法、工具復(fù)制到員工，完成“經(jīng)驗(yàn)梳理為規(guī)則、規(guī)則訓(xùn)練成習(xí)慣、習(xí)慣沉淀為文化”的過程；精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)管理的系統(tǒng)化和細(xì)化，從明確目標(biāo)、細(xì)化內(nèi)容、量化標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)方法、規(guī)范程序、完善制度、創(chuàng)新機(jī)制、執(zhí)行落地的系統(tǒng)角度完善規(guī)則；精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”，重視“責(zé)任協(xié)同”，通過協(xié)助責(zé)任（補(bǔ)位）、補(bǔ)丁責(zé)任、共管責(zé)任、銜接責(zé)任，培養(yǎng)員工承擔(dān)勇于軟性責(zé)任，提高公司和團(tuán)隊(duì)的整體效率；精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)管理優(yōu)化和執(zhí)行落地，針對(duì)公司發(fā)展的不同階段，不斷的持續(xù)完善內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程

11、序、制度等核心要素，實(shí)現(xiàn)公司的高效運(yùn)行和發(fā)展目標(biāo)；管理規(guī)則不可能覆蓋企業(yè)活動(dòng)的全部，但在精細(xì)化管理階段，企業(yè)活動(dòng)的大多數(shù)內(nèi)容是可控的，不可控的部分很多也能夠通過文化管理和不斷細(xì)化找到一般規(guī)律，完成管理要求。精細(xì)化管理定義1精細(xì)化管理深度解讀2精細(xì)化管理研究方法3目 錄基本概念管理規(guī)則（規(guī)范、準(zhǔn)則、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化）流程、程序崗位制度執(zhí)行管理：使有限的資源發(fā)揮最大效能的過程(計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制)規(guī)則：規(guī)范和準(zhǔn)則的統(tǒng)稱規(guī)范：群體成員共同遵守可接受的標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)則：對(duì)管理者的特別要求規(guī)范化：組織依靠規(guī)則指導(dǎo)雇員行為的程度(正確做事的程度和要求)標(biāo)準(zhǔn)化：為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)實(shí)際的或潛在的問題

12、制定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則的活動(dòng)(正確做事的程度和要求)流程：兩個(gè)或兩個(gè)以上崗位完成的組活動(dòng)的步驟 程序:某一崗位為完成某一活動(dòng)的步驟和標(biāo)準(zhǔn)(正確做事的步驟)崗位：相同或相近的工作位置(什么條件的人該做什么事)制度：通過激勵(lì)和約束使崗位符合流程程序的方法(防止做錯(cuò)事的規(guī)定)執(zhí)行：按上述規(guī)定進(jìn)行的檢查和考核重要名詞解釋制度是管理的顯規(guī)則，是行為契約；文化是管理的潛規(guī)則，是心理契約；潛規(guī)則有積極和消極之分，潛規(guī)則一但形成，在許多時(shí)候潛規(guī)則具有比顯規(guī)則強(qiáng)大得多的力量和功能，人們總是潛意識(shí)地按潛規(guī)則辦事；制度與文化剛性與柔性 制度不可能涵蓋管理的所有內(nèi)容，它是有空隙的，但制度之間的空隙可以用文化填充。

13、 也就是說，文化可以在制度發(fā)揮不了作用的地方發(fā)揮作用，這就是我們?yōu)槭裁匆F(tuán)隊(duì)文化或者團(tuán)隊(duì)亞文化的原因。制度與文化剛性與柔性精細(xì)化管理定義1精細(xì)化管理深度解讀2精細(xì)化管理研究方法3目 錄管理的兩個(gè)一般性假設(shè)：1：管理對(duì)象是壞人2：管理對(duì)象是傻瓜目的是： 壞人做不了壞事 傻瓜做不了傻事研究對(duì)象管理理念 公司發(fā)展之本多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實(shí)踐，中國公司已有長足進(jìn)步，但理解還缺乏深度；工具方法 公司成長階梯多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實(shí)踐，中國公司已掌握了大量工具方法，但很多企業(yè)還缺乏實(shí)用工具；靈活應(yīng)用 公司進(jìn)步之魂多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實(shí)踐，絕大多數(shù)中國公司管理知識(shí)

14、的運(yùn)用還不熟練。研究背景精細(xì)化管理的起源I精細(xì)化管理定義及深度解讀II精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中如何應(yīng)用III精細(xì)化管理應(yīng)用實(shí)例IV目 錄管理實(shí)戰(zhàn)中需要掌握的精細(xì)化管理核心知識(shí)點(diǎn)是什么?思考 -制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系1梳理和完善規(guī)則體系2固化與優(yōu)化考核體系3構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系4如何“揚(yáng)棄”公司文化5目 錄戰(zhàn)略 戰(zhàn)爭中對(duì)抗各方制勝的謀略。1.背景：戰(zhàn)爭2.主體：參戰(zhàn)各方3.目的：制勝4. 活動(dòng)：謀劃與行動(dòng)戰(zhàn) 略企業(yè)戰(zhàn)略 商戰(zhàn)中競(jìng)爭各方制勝的謀略1背景：風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境2主體：競(jìng)爭各方（企業(yè)生命體）3目的：制勝實(shí)現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展4活動(dòng)：重大的，全局性的，長遠(yuǎn)性的， 綱領(lǐng)性的謀劃與行動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn) 略地圖上指揮作戰(zhàn)

15、的藝術(shù)，做正確的事；戰(zhàn) 術(shù)實(shí)戰(zhàn)中指揮作戰(zhàn)的藝術(shù)，將正確的事做對(duì)；戰(zhàn)略管理圍繞戰(zhàn)略決策的組織實(shí)施而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)；戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施措施以及戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。相關(guān)概念及基本特征戰(zhàn)略規(guī)劃制定五年愿景何處競(jìng)爭如何競(jìng)爭何時(shí)競(jìng)爭財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)盈利模式目標(biāo)客戶主要戰(zhàn)略舉措年度里程碑戰(zhàn)略規(guī)劃說明未來五年收入、利潤和回報(bào)等關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)未來五年行業(yè)排名，影響力和競(jìng)爭力等戰(zhàn)略性目標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注的產(chǎn)品/服務(wù)，及其價(jià)值鏈定位重點(diǎn)關(guān)注的客戶群及其特征描述；客戶的開發(fā)、管理和維護(hù)盈利模式描述，核心競(jìng)爭力的定義和來源具體戰(zhàn)略舉措，說明舉措的制定原因、詳細(xì)內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)戰(zhàn)略舉措實(shí)施的時(shí)間表，包括年度

16、里程碑綜述目標(biāo)計(jì)劃、策略計(jì)劃、行動(dòng)計(jì)劃的計(jì)劃管理體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)績效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)旅游、休假表彰自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利目 標(biāo)目 標(biāo)是個(gè)人或組織希望在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果，它為所有管理決策指明了方向，并且可以作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際的工作績效。

17、特 征明確性衡量性可接受性可實(shí)現(xiàn)性時(shí)限性目標(biāo)體系（目標(biāo)的層層細(xì)化）高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)單位管理目標(biāo)公司管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)單位KPI指標(biāo)崗位kPI指標(biāo)組織任職者目標(biāo)設(shè)計(jì)方法- 目標(biāo)管理法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 平衡計(jì)分卡法 全方位績效考核法目標(biāo)體系實(shí)用文案公司及部門目標(biāo)制定公司及部門管理制度公司及部門工作計(jì)劃公司及部門實(shí)施計(jì)劃公司及部門實(shí)施總結(jié)報(bào)告制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系1梳理和完善規(guī)則體系2固化與優(yōu)化考核體系3構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系4如何“揚(yáng)棄”公司文化5目 錄 規(guī)則體系指從公司戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)，旨在通過目標(biāo)計(jì)劃

18、體系的層層細(xì)化、落實(shí)過程的步步督導(dǎo)、績效管理的有效實(shí)施來提高組織效能進(jìn)而完成組織發(fā)展目標(biāo)。規(guī)則體系框架B組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B 管理控制系統(tǒng)戰(zhàn) 略結(jié)構(gòu)流程設(shè)計(jì)部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)體系計(jì)劃體系績效管理實(shí)施落實(shí)組織效能規(guī)則體系外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計(jì)制度流程目標(biāo)計(jì)劃及落實(shí)考核激勵(lì)影響的“力場(chǎng)”管理模式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)需要構(gòu)筑規(guī)則體系來保證落實(shí)過程的步步督導(dǎo)、管理模式的有效實(shí)施提高利潤降低風(fēng)險(xiǎn)有效掌控構(gòu)筑規(guī)則體系來保證管理模式的有效實(shí)施組 織組 織組織是兩個(gè)以上的人，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，而結(jié)成的分工協(xié)作關(guān)系體；釋 義作為一項(xiàng)管理職能，

19、根據(jù)計(jì)劃要求和組織原則，將完成組織目標(biāo)必須的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作編排組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系，以便實(shí)現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合。組織結(jié)構(gòu)是全體員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系；釋 義組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是在職、責(zé)、權(quán)的結(jié)構(gòu)體系。組織效能1 專業(yè)化2 扁平化2.2 垂直匯報(bào)長度與橫向管理寬度2.1 總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級(jí)職能部門設(shè)置細(xì)分 針對(duì)信息化建設(shè)， 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（舉例）質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財(cái)

20、務(wù)增值軸商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)（客戶服務(wù)）間接增值活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思想根據(jù)規(guī)則體系的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計(jì)過程中考慮良好的過渡以保證可操作性現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖x案例參考流程的定義與組成要素流程英文是process,也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的縮寫，這些工作需要多個(gè)部門、多個(gè)崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會(huì)有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。要把“流程”作為管理對(duì)象，而不是把“部門”和“個(gè)人”作為管理對(duì)象，關(guān)鍵在于利用一條“

21、流轉(zhuǎn)的線”，把一些基本要素好好串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值，我們稱其為“流程的6要素”。輸入資源輸出結(jié)果相互作用若干活動(dòng)顧客我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的6要素目標(biāo)性流程有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)、產(chǎn)品的及時(shí)送達(dá)等等。內(nèi)在性流程包含于任何事物或行為中。所有的事物或行為，可以這樣描述“輸入了何種資源，輸出了何種結(jié)果，中間的一些列活動(dòng)是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。整體性流程至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，隱含“流轉(zhuǎn)”的含義，至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性流程不是一個(gè)靜

22、態(tài)的過程，它是一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)，按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程的特點(diǎn)流程體系是運(yùn)營系統(tǒng)的重要部分，管理流程、業(yè)務(wù)流程及其程序文件共同構(gòu)成了流程體系231管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動(dòng)及運(yùn)營活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是聯(lián)結(jié)外部、內(nèi)部，進(jìn)行公司活動(dòng)的載體，是建立公司績效管理的基石 明晰的戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)固然

23、非常重要，但公司績效的提升還取決于有效的管理及運(yùn)營流程支持及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D和程序文件是流程體系有效運(yùn)作的保障，同時(shí)與各單位職責(zé)緊密相關(guān)部門職責(zé)職位職責(zé)流程制度按照流程描述的控制點(diǎn)，歸結(jié)各個(gè)單位和關(guān)鍵崗位的職責(zé)組織結(jié)構(gòu)僅為舉例組織管理制度預(yù)算管理制度績效考核制度.流程圖示意程序文件各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理層股東大會(huì)管理部門董事會(huì)相關(guān)信息資料愿景與目標(biāo)行業(yè)及外部市場(chǎng)研究分析起草戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃框架審議分解戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃草案部門職能戰(zhàn)略制定通過未通過審批執(zhí)行戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃審核經(jīng)理層期望與要求通過未通過通過未通過審核通過未通過審核通過未通過管理流程戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)管理

24、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定實(shí)施控制與分析年度預(yù)算調(diào)整資金使用管理流程預(yù)算執(zhí)行信息回報(bào)年度預(yù)算編制專題研究戰(zhàn)略制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整投資退出決策投資決策核心流程全面預(yù)算管理核心流程研發(fā)與技術(shù)管理審計(jì)監(jiān)察行政管理購銷管理物資采購公文流轉(zhuǎn)Insert your own text here產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)技術(shù)方案管理產(chǎn)品銷售專項(xiàng)審計(jì)/監(jiān)察一般審計(jì)/審核內(nèi)部審計(jì)Insert your own text here組織人事管理人力資源規(guī)劃及組織管理年度人力資源需求計(jì)劃薪酬體系評(píng)估調(diào)整公司高管管理流程管理支持流程信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)開發(fā)或?qū)嵤╉?xiàng)目管理信息化建設(shè)規(guī)劃管理支持流程制訂組織管理文件，崗位手冊(cè)是明確職責(zé)、匯報(bào)體系和

25、流程落實(shí)的關(guān)鍵人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書文件編號(hào)部門 部職位名稱職位代碼直接上級(jí)總經(jīng)理平行職位制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等下屬職位工作目標(biāo)主管公司營銷工作，實(shí)現(xiàn)品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體營銷目標(biāo)。 具體工作描述計(jì)劃預(yù)算、策略制定 .擬訂公司中、短期營銷計(jì)劃（營銷策略、銷售指標(biāo)、銷售利潤和資金回籠等），經(jīng)公司批準(zhǔn)后組織實(shí)施.組織管理組織和管理下轄各部門的正常運(yùn)作；審核銷售業(yè)務(wù)合同，控制庫存金額推進(jìn)營銷數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、各類承報(bào)、營銷報(bào)告員工培養(yǎng)決策支持其它工作編制審核批準(zhǔn)生效日期人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書文件編號(hào)流程責(zé)任負(fù)責(zé)流程（編

26、號(hào)）流程， 流程負(fù)責(zé)參與流程（編號(hào)）流程， 流程參與監(jiān)督流程（編號(hào)）流程， 流程監(jiān)督任職資格教育程度 大學(xué)本科以上或相當(dāng)學(xué)歷并具有企業(yè)管理及營銷管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)有三年以上相關(guān)行業(yè)總監(jiān)職位的經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)技能其它任職者簽名直接上級(jí)簽名批準(zhǔn)者簽名執(zhí)行時(shí)間編制審核批準(zhǔn)生效日期舉例：崗位手冊(cè)與主要流程建立接口明確任職資格公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)明確職責(zé)和重點(diǎn)工作說明匯報(bào)關(guān)系說明匯報(bào)關(guān)系與任職者溝通落實(shí)股東大會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)經(jīng)理層監(jiān)督授權(quán)監(jiān)管部門業(yè)務(wù)部門授權(quán)授權(quán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督層層授權(quán)在職位說明書的基礎(chǔ)上，明確上級(jí)與下級(jí)單位授權(quán)體系，作為組織運(yùn)作和授權(quán)的基礎(chǔ) 權(quán) 限 審 批 一 覽 表x客戶舉例制定

27、戰(zhàn)略與目標(biāo)體系1梳理和完善規(guī)則體系2固化與優(yōu)化考核體系3構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系4如何“揚(yáng)棄”公司文化5目 錄績效考核概念績效考核（performance examine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 素質(zhì)、行為、結(jié)果（績效）的全面考核和評(píng)估個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出規(guī)范化的績效管理體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，以績效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為

28、組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)績效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)旅游、休假表彰自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審

29、批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標(biāo)績效考評(píng)進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時(shí)召開經(jīng)營檢討會(huì)對(duì)績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見 第一、二、四環(huán)節(jié)是重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則必須由部隊(duì)自身操作，顧問可提供相應(yīng)輔導(dǎo)期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)A業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議B 進(jìn)行績效輔導(dǎo)C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告績效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對(duì)

30、業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本原因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題高層管理者中高層管理者中基層管理者資深專家中高層專家核心骨干骨干基層人員公司高層首長公司中層領(lǐng)導(dǎo)公司基層領(lǐng)導(dǎo)首席專家資深專家B主任工程師資深專家A技術(shù)專家高級(jí)工程師A高級(jí)工程師B工程師B工程師A助理工程師管理線業(yè)務(wù)技術(shù)線職業(yè)發(fā)展雙通道制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系1梳理和完善規(guī)則體系2固化與優(yōu)化考核體系3構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系4如何“揚(yáng)棄”公司文化5目 錄培訓(xùn)開發(fā)管理制度培訓(xùn)目的實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人

31、的共同成長，支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略；培訓(xùn)分類任職資格代表了組織對(duì)認(rèn)知能力的評(píng)價(jià)與認(rèn)可；培訓(xùn)方式培訓(xùn)管理平臺(tái)；培訓(xùn)制度-培訓(xùn)流程培訓(xùn)對(duì)象；培訓(xùn)內(nèi)容。通用技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)新員工引導(dǎo)培訓(xùn)新員工崗前培訓(xùn)崗位資格培訓(xùn)組織業(yè)務(wù)要求的培訓(xùn)干部后備隊(duì)培訓(xùn)在崗管理者培訓(xùn)新員工老員工管理者培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)領(lǐng)域培訓(xùn)分類 后備人才管理體系包括崗位盤點(diǎn)、后備人才選拔、培養(yǎng)、任用、保留四大部分，通過職能條線管理和層級(jí)管理相結(jié)合的模式，在全師范圍內(nèi)逐步推行。后備人才管理體系 后備人才評(píng)估培養(yǎng)職業(yè)規(guī)劃個(gè)人發(fā)展需求培訓(xùn)需求崗位盤點(diǎn)任用/保留透明機(jī)制目標(biāo)崗位職責(zé)擴(kuò)大/輪崗評(píng)估見面會(huì)/項(xiàng)目管理/

32、總助核心崗位盤點(diǎn)選拔教育背景 年齡因素服務(wù)年限針對(duì)崗位的人才需求3年內(nèi)發(fā)展所需的核心崗位崗位現(xiàn)職人員匹配度 潛力評(píng)估比例1：2 溝通機(jī)制 關(guān)注性談話 考核結(jié)果反饋面談 跨層級(jí)溝通薪酬/股權(quán)承諾培訓(xùn)需求透明機(jī)制目標(biāo)崗位職責(zé)擴(kuò)大/輪崗評(píng)估見面會(huì)/項(xiàng)目管理/總助教育背景 年齡因素服務(wù)年限 潛力評(píng)估 溝通機(jī)制 關(guān)注性談話 考核結(jié)果反饋面談 跨層級(jí)溝通薪酬/股權(quán)培訓(xùn)管理輔導(dǎo)組織安排輔導(dǎo)編寫輔導(dǎo)課件講授課程評(píng)估并反饋輔導(dǎo)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實(shí)輔導(dǎo)場(chǎng)所制作幻燈片輔導(dǎo)開發(fā)輔導(dǎo)內(nèi)容收集輔導(dǎo)需求制定輔導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)分析、協(xié)調(diào) 制定計(jì)劃 制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系1梳理和完善規(guī)則體系2固化與優(yōu)化考核體系3構(gòu)建和豐

33、富訓(xùn)練體系4如何“揚(yáng)棄”公司文化5目 錄職業(yè)化是什么？職業(yè)化是工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。即：讓在合適的時(shí)間，用適當(dāng)?shù)姆绞?，做適當(dāng)?shù)氖隆Ｂ殬I(yè)化包含三個(gè)層面：素養(yǎng)、能力、行為。職業(yè)化是通過影響職業(yè)意識(shí)和能力，最終導(dǎo)致員工行為改變。素養(yǎng)能力行為職業(yè)化是什么？素養(yǎng)能力職業(yè)道德職業(yè)能力特殊崗位能力職業(yè)素養(yǎng)崗位必備技能崗位必備知識(shí)職業(yè)心態(tài)行為綜合知識(shí)管理自我、管理他人職業(yè)化行為準(zhǔn)則職業(yè)行為職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化流程職業(yè)意識(shí)精細(xì)化管理的起源I精細(xì)化管理定義、深度解讀和研究方法II精細(xì)化管理在管理實(shí)戰(zhàn)中如何應(yīng)用III精細(xì)化管理應(yīng)用實(shí)例IV目 錄海恩法則帕布斯海恩（德國飛機(jī)渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)的發(fā)明者）提出：“一起

34、重大飛行安全事故，背后可能有29個(gè)輕微事故，有300起未遂先兆，1000起事故隱患”1000291300安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)目的與功能定位構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分析處理綜合評(píng)價(jià)采取措施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是指針對(duì)所研究對(duì)象的特點(diǎn)，通過收集相關(guān)的資料信息，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)趨勢(shì)，并評(píng)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，向決策層發(fā)出預(yù)警信號(hào)并提前采取預(yù)控對(duì)策的系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警建設(shè)目的 完善某公司安全風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制；規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系和工作要求 加強(qiáng)某公司風(fēng)險(xiǎn)“五大模塊”全過程綜合管理； 強(qiáng)化全面預(yù)防與應(yīng)急準(zhǔn)備， 實(shí)現(xiàn)某公司安全風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和應(yīng)對(duì)。功能地位有效預(yù)控地面安全風(fēng)險(xiǎn)；化解風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；將風(fēng)險(xiǎn)損失降至最低；安全風(fēng)

35、險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指在地面安全風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，運(yùn)用各種方法系統(tǒng)地、連續(xù)地認(rèn)識(shí)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及分析風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程包含感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指在地面安全風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之前或之后（但還沒有結(jié)束），該事件給某公司造成影響和損失可能性進(jìn)行量化評(píng)估工作，也即量化測(cè)評(píng)涉及地面安全的某一事件或事物帶來的影響或損失可能程度。預(yù)案制定是指根據(jù)可能發(fā)生的不同類型的地面安全風(fēng)險(xiǎn)制定一整套應(yīng)對(duì)管理計(jì)劃，明確怎樣防止地面安全風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后如何立即做出針對(duì)性反應(yīng)等。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)是指通過系統(tǒng)和持續(xù)地收集地面安全風(fēng)險(xiǎn)管理中的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)及相關(guān)信息，并進(jìn)行綜合分析和及時(shí)通報(bào)的活

36、動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)案制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估觸發(fā)預(yù)警觸發(fā)預(yù)警是指根據(jù)已設(shè)定的預(yù)警級(jí)別，在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)之后判斷風(fēng)險(xiǎn)量所處于的不同狀態(tài)和級(jí)別，并開啟相應(yīng)的預(yù)警開關(guān)的過程。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制 建立符合某公司實(shí)際的預(yù)警體系管理制度； 根據(jù)某公司特點(diǎn)和運(yùn)營現(xiàn)狀，建立適合某公司的預(yù)警指標(biāo)體系； 預(yù)警指標(biāo)體系一般包括通用預(yù)警指標(biāo)集，專用預(yù)警指標(biāo)集，部門級(jí)預(yù)警指標(biāo)集，崗位級(jí)預(yù)警指標(biāo)集等。 收集相關(guān)數(shù)據(jù)與信息； 根據(jù)前已確定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)，確定適用于某公司的預(yù)警級(jí)別與區(qū)間； 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果中可量化的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，即可確定相關(guān)的預(yù)警指標(biāo)； 確定適用于部隊(duì)的預(yù)警模型，對(duì)預(yù)警事項(xiàng)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。 與內(nèi)部控制評(píng)價(jià)相結(jié)合，確定相

37、關(guān)的整改與處理方案； 根據(jù)預(yù)警事項(xiàng)的不同預(yù)警級(jí)別，確定整改與處理方案的先后順序； 與內(nèi)控自我評(píng)估相結(jié)合，保持預(yù)警事項(xiàng)的持續(xù)監(jiān)控與完善。 確定預(yù)警評(píng)級(jí)報(bào)告層次； 確定預(yù)警事項(xiàng)管理責(zé)任層級(jí)； 確定預(yù)警事項(xiàng)整改責(zé)任層級(jí)建立預(yù)警制度與指標(biāo)體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警責(zé)任機(jī)制預(yù)警事項(xiàng)的整改與處理預(yù)警事項(xiàng)的收集與分析安全風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警模型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的類型 按預(yù)警信號(hào)影響范圍 系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào) 個(gè)案預(yù)警信號(hào) 按預(yù)警信號(hào)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的影響程度黃色預(yù)警橙色預(yù)警紅色預(yù)警藍(lán)色預(yù)警正常正常藍(lán)色預(yù)警黃色預(yù)警橙色預(yù)警紅色預(yù)警（100%）（80%-100%）(70%-80%）(60%-70%）(60%以下）全風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)系統(tǒng)的建設(shè)目的與功能定位預(yù)警方

38、案啟動(dòng)預(yù)案風(fēng)險(xiǎn)恢復(fù)在確定了決策的主體經(jīng)營活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并分析出風(fēng)險(xiǎn)概率及其風(fēng)險(xiǎn)影響程度的基礎(chǔ)上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和決策主體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力而制定的回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等相應(yīng)防范計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)建設(shè)目的完善某公司風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)機(jī)制；實(shí)現(xiàn)某公司安全風(fēng)險(xiǎn)的有效應(yīng)對(duì)；增強(qiáng)了某公司風(fēng)險(xiǎn)管理 綜合管理能力功能地位 有效的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn) 將風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失降低到最低程度安全風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)系統(tǒng)的內(nèi)容啟動(dòng)條件：達(dá)到預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)或者經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)研究同意啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)：按照對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，啟動(dòng)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。啟動(dòng)程序：風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)部門根據(jù)得到的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)信息，決定預(yù)案啟動(dòng)時(shí)間和主責(zé)部門，相關(guān)部門同步聯(lián)動(dòng)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案的實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤，隨時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的實(shí)際調(diào)動(dòng)、調(diào)整人力、資材等的部署，及時(shí)處理遇到的意外情況和問題。內(nèi)部信息發(fā)布：對(duì)內(nèi)通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過程和取得成效，傳達(dá)風(fēng)