農村中小銀行數字化轉型研究

1、!#$&()*+-!#$%&()*+,-./01234.%&56789:;?ABC DEFGH)*+,-IJKL :OPQ3RS(TUVWXYZ3ESO_+)*+a3bcSOdef_+ghijk/-GHlm3CDEF GH)*+,-nU)*+opq stuvwxytzkuv&|tt WX:3X:;tuvy: uv;t+,-:z;y:);3CDE FGH)*+,-=# :(3 G- zEuvE)EEs3h/Fo:uvzW:)*+3ku| uvz3ht“”:GH)*+Q3) h_,+#!#$%CDEFGHfi%&)*+fi%&ufiE!#$在宏觀經濟形勢更加復雜、金融行業(yè)競爭持續(xù)加劇、技術創(chuàng)新應用

2、不斷加快的大環(huán)境下，數字化成為近年來金融業(yè)發(fā)展的大趨勢。各類銀行機構紛紛通過金融科技手段實現業(yè)務、技術、管理的數字化。與國有大型銀行、股份制商業(yè)銀行以及城市商業(yè)銀行相比，農村中小銀行扎根縣域、服務普惠的機構定位以及“省聯社-二級法人行社”的雙層體制，決定了其數字化轉型的目標、方式和路徑均有自己的特色。在“十四五”開局之年，以及新一輪農信社改革和鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略深入推進的大背景下，農村中小銀行是否需要推進數字化，怎樣推進數字化，應重點解決那些問題，又該如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，已成為各家省聯社和農村中小銀行亟待解決的重大發(fā)展問題。1 朱太輝，中國人民大學國際貨幣研究所研究員，經濟學博士，國家金融與發(fā)展實驗室

3、研究員2 張彧通，中國政法大學博士研究生、加州大學洛杉磯分校訪問研究員對于金融機構數字化轉型的內涵，已有不少學者進行了研究探討。金融數字化是行業(yè)、機構、政策多方面共同推進的系統性工程。尤其對銀行業(yè)金融機構來說，金融數字化既要 強化數據信息基礎，更要注重數據應用賦能，需要在戰(zhàn)略上做好頂層設計，在架構上打造 技術中臺和數據中臺，在業(yè)務上制定不同業(yè)務數字化轉型的路線圖和時間表，并強化配套 支撐（朱太輝，2020；沈建光和朱太輝，2020）。商業(yè)銀行應在對數字化轉型本質有深刻理 解、對新一代信息技術有全面認識的基礎上，制定數字化轉型的戰(zhàn)略和規(guī)劃，構建適應于 數字化轉型的組織架構，開發(fā)開放、敏捷、協同的

4、數字化信息平臺，全方位整合內外部數 據，推動面向以客戶為中心的場景創(chuàng)新，進而對整個產業(yè)鏈的業(yè)務需求進行深度整合（李 健，2017；程華和程偉波，2017；楊濤，2019）?，F有研究對商業(yè)銀行數字化轉型的認識可概括為以下幾方面：就推進數字化轉型的原 因而言，認為金融科技的發(fā)展變相推動了利率市場化，改變了銀行的負債端結構和風險偏 好，創(chuàng)新了銀行的商業(yè)模式；就推進數字化轉型的技術力量而言，5G 等新一代信息通訊技 術將對用戶體驗、業(yè)務創(chuàng)新、生態(tài)創(chuàng)新這三方面產生深遠影響；就推進數字化轉型的思維 和能力而言，數字化轉型須具備五方面的思維能力技術思維與技術應用、生態(tài)思維和 金融生態(tài)構建、場景思維和場景構建

5、、數據思維和數據能力構建、互聯網思維和新商業(yè)文 明構建（黃益平等，2018；謝治春等，2018；郭曉蓓等，2020；王鵬虎，2018）。同時，國 內外咨詢機構等從外部視角對銀行數字化轉型進行了探討，包括數字化愿景、使命和目標，數字化能力成熟度，數字化戰(zhàn)略、經營策略與流程等等，重點關注的是互聯互通、數字化 產出、平臺載體、智慧企業(yè)和員工再造（埃森哲，2012；麥肯錫，2015；波士頓咨詢， 2015；IBM，2017）。此外，國內相關協會和金融機構還對我國商業(yè)銀行數字化轉型實踐進行了調查研究， 總體認為我國商業(yè)銀行數字化轉型持續(xù)加速，各大機構正通過不斷加大轉型投入力度、引 進數字化人才、搭建統一

6、大數據平臺、改進線上渠道和網點服務等綜合措施，加快推進轉 型相關工作；未來的數字化轉型發(fā)展則需要在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化、業(yè)務流程、技術創(chuàng)新、數據治理和生態(tài)合作等各領域展開，重點要做到發(fā)揮數據的生產資料價值，提升技術的降 本增效能力，強化生態(tài)機構的合作共贏，保持業(yè)務發(fā)展的守正出新（中國互聯網金融協會 和新華社瞭望智庫，2019；中國銀行業(yè)協會等，2020；工商銀行，2021）。這些研究成果從宏觀與微觀的各個層面與角度描繪了銀行機構數字化轉型的圖譜，為我國商業(yè)銀行數字化轉型提供了很好的研究基礎。但針對地方銀行尤其是農村中小銀行數字化轉型的研究則付之闕如，并沒進行相關的頂層設計，也缺乏對數字化轉型的定

7、義、內涵、現狀、方向的全面、系統認知，更沒有可操作性強的實施路徑與方案規(guī)劃等。針對這一研究空白，本文將立足實踐調查，具體分析農村中小銀行數字化轉型的現狀與差距、問題與挑戰(zhàn)，進而提出農村中小銀行數字化轉型的具體戰(zhàn)略框架和路徑、戰(zhàn)術方案與對策。%&()+,-./012 4678當前我國農村中小銀行超過 3000 家1，數量上是我國銀行機構的絕對大頭，是農村金融服務的主力軍。宏觀上，農村中小銀行的數字化轉型，是更好地推動實體經濟與金融體系同存共榮的需要。近年來數字經濟的快速發(fā)展強化了金融數字化轉型的數據基礎和需求基礎；同時數字經濟也需要金融機構數字化服務的支持，以擴大金融服務覆蓋范圍、提升金融服務供

8、應鏈能力、降低風險管理對抵/質押物的高度依賴。微觀上，數字化轉型是農村中小銀行應對內外部壓力的戰(zhàn)略選擇。農村中小銀行的數字化轉型是應對大型銀行、股份制銀行、互聯網科技公司外部沖擊與自身內部服務創(chuàng)新供給能力不足的戰(zhàn)略選擇，也是落實國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的重要途徑和深化改革的應有之義。在當前的大環(huán)境、大趨勢下，農村中小銀行的數字化轉型不是要不要轉的問題，而是轉多快、怎么轉的問題2。相對大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行，農村中小銀行的數字化轉型具有明顯的梯隊差異，面臨著極大的差距挑戰(zhàn)。!#$%&)*+,-.123由于歷史和環(huán)境等原因，當前各地的省聯社、農商行的發(fā)展水平和發(fā)展模式存在較大差異，數字化轉型大致

9、分化為了頭部、中部和尾部三個梯隊（見表1）。頭部農村中小銀行數字化轉型較快，正在全方位探索推進頭部機構以東部沿海、華北、中部等經濟發(fā)達地區(qū)的農村中小銀行為代表。他們探索數字化轉型的時間較早，在理念、組織、業(yè)務、管理、數據治理等方面擁有成熟的實踐經驗，頭部機構通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進行技術系統的改造與運維，推進科技部門和技術部門1 截至2019年年底，我國農村商業(yè)銀行有1478家，農村合作銀行28家，農村信用社722家，村鎮(zhèn)銀行1630家，貸款公司13家，農村資金互助社44家。2 2020年10月，銀保監(jiān)會主席郭樹清在2020金融街論壇年會上指出，所有金融機構都要抓緊數字化轉型； 2020年10月，

10、中國人民銀行副行長范一飛在第二屆外灘金融峰會上指出，應當推動數字金融扎根實體經 濟、大力推動數字普惠金融發(fā)展，金融機構要深化數據資源應用，充分發(fā)揮數據要素倍增作用；在數字化轉型過程中，要充分關注不同人群、不同客戶的需求，避免造成“數字鴻溝”。的聯動，實現了數字化“靜態(tài)架構”和“動態(tài)運營”的結合。在戰(zhàn)略方面，對于數字化轉型有清晰認識并重視規(guī)劃的作用。例如，某東南部省聯社在十三五規(guī)劃中就確定了實施構建“兩朵云”的數字化轉型方向和路徑；又如，2019年，某東部省聯社提出了“以普惠引領大零售轉型，以科技引領數字化轉型”的發(fā)展戰(zhàn)略，把科技引領作為數字化轉型的重要抓手。 #$%&(*+,-./1頭部機構中

11、部機構尾部機構戰(zhàn)略方面制定詳略得當、清晰可落地的數字化轉型戰(zhàn)略，并高效執(zhí)行轉型快的中部省聯社和農商行制定了較為全面的戰(zhàn)略，并且明確了重點任務和轉型節(jié)奏，但缺乏高效執(zhí)行轉型慢的中部省聯社和農商行缺少全面戰(zhàn)略，缺乏相應的轉型路線圖缺少自上而下凝 聚共識、統一規(guī)劃的數字化戰(zhàn)略組織方面改造或平行于現有架構，搭建適應數字化的“功能型平臺”保留省聯社和法人行社的二元機制，初步探索管理委員會、產品研發(fā)部等方式缺少支撐數字化轉型的組織架構技術方面存量：技術和系統架構基本改造完畢 增量：擁有雙層聯動的業(yè)務管理系統；擁有成熟的技術開發(fā)平臺和工具；構建了自主可控的云架構存量：技術和系統架構的問題還沒有得到解決增量：

12、初步建立各類業(yè)務管理系統、技術開發(fā)平臺和工具、云架構；自建系統無法有效支撐業(yè)務需求存量：技術和系統架構尚處于信息化階段，缺乏整合能力增量：缺少數字化研發(fā)能力，技術標準和路徑不同產品和生態(tài)方面實現線上線下渠道聯動和普惠金融生態(tài)共建；掌握并重視用戶、產品運營不缺完整的線上、線下融合的渠道以及金融生態(tài)；不掌握用戶、產品運營開始嘗試在部分業(yè)務中開展線上化、非接觸化服務數據方面擁有成熟的數據治理架構，數據在體系內充分流動，成為串聯技術與業(yè)務聯動的要素數據治理架構正在探索，數據在銀行體內仍然存在孤島，部分場景中數據難以支撐技術與業(yè)務聯動缺少成熟的數據治理架 構，信 息量豐 富，但無法成為數據要素。資料來源

13、：作者根據調研和公開資料整理。在組織方面，不論是“省聯社-二級法人行社”的雙層體制，還是改組為獨立法人機構的大中城市農商行，都搭建了順應數字化轉型的“功能型平臺”。功能型平臺指的是能夠開展數字化業(yè)務、實施數字化管理功能的組織架構，可以平行于現行的農村中小銀行的組織架構，也可以將現有架構進行了適應性調整。例如某東部省聯社一方面設立了數字化推進小組，全面統籌全省二級法人行社的數字化進程；另一方面，成立了產品創(chuàng)新委員會，并交由省聯社科技部主管。而某中部農商行在2018年成立金融創(chuàng)新部，2019年正式成立金融科技條線，由金融創(chuàng)新部、電子銀行部和平行的直銷銀行團隊、數據管理部、科技信息部以及應用研發(fā)部共

14、5個一級部門形成金融科技條線，并設置了金融科技管理委員會，目標是通過前中后臺貫通、實現科技賦能。在技術方面，基層更加具有“能動性”的二級法人行社，建設和運營了各類數字化平臺系統，科技與業(yè)務之間的內部聯動機制更好。一方面打造了前中后臺的管理系統，將業(yè)務和管理“數字化”；另一方面擁有成熟的技術開發(fā)管理平臺和工具，云架構成為頭部農村中小銀行數字化的必然選擇。此外，技術領先的IT信息硬件設備也是頭部梯隊能夠保持領先的重要保障。在產品和生態(tài)方面，注重線上線下渠道共建和普惠金融生態(tài)共建。一是搭建便捷的線上線下產品渠道：一方面通過移動APP或者其他終端打造線上產品匯聚，形成擁有線上渠道的金融服務群組，如線上

15、產品超市、線上金融社區(qū)等等；另一方面，用線下渠道和設備引導客戶使用線上、移動端服務，打造具有鮮明本地特色的農商銀行本地金融生態(tài)。二是打造基層治理與普惠金融融合的生態(tài)：一方面利用線下網點推動政務服務；另一方面，依靠農村協理員、金融政務員、金融村官（銀行派駐）推進金融業(yè)務。在數據治理方面，從數據獲取到數據分析、數據安全的數據全生命流程，實現了技術與業(yè)務的聯動。頭部機構擁有成熟的數據收集和獲取渠道，并積累了豐富的數據量；擁有以需求為導向的成熟數據管理分析系統，形成了標準化的內外部數據收集、清洗、使用流程，并制定了完善的數據管理制度，可以有效支持業(yè)務和管理；安全等級較高，個人信息保護到位，貫通數據治理

16、。例如某東部省聯社通過積累自身業(yè)務數據、獲取外部政府數據 “兩條腿”走路的方式積累了大量的高質量數據。數據使用原則也是兩個：一是以內部數據為主，以外部數據為輔，進行交叉驗證；二是外部數據的使用，以可行的政府大數據作為首要標準。一些東南沿海的省聯社和二級法人行社都比較重視個人信息保護和數據安全，不論是行內的數據管理還是APP的隱私保護，都以安全作為重要的業(yè)務標準對待。中部梯隊緊隨頭部梯隊的數字化進程，正在從信息化向數字化邁進中部梯隊所在地區(qū)的經濟實力總體呈現追趕經濟發(fā)達地區(qū)的態(tài)勢，它們在戰(zhàn)略、技術、產品和生態(tài)等方面積極以頭部梯隊的農村中小銀行為數字化轉型為追趕目標。這些機構的 數字化“靜態(tài)架構”

17、往往都搭建得較為完備，但是組織架構、數據治理、技術能力等方面存 在短板，無法實現成熟、穩(wěn)定的“動態(tài)運營”。在戰(zhàn)略方面，走得較快的中部梯隊制定了較為全面的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且明確了重點任務和轉型節(jié)奏。例如某中部省聯社編制了省農信金融科技發(fā)展規(guī)劃，指出“以科技核心 系統建設工程為總抓手；把建設自主開發(fā)的智慧銀行作為總目標；打造政務+普惠金融體系；穩(wěn)步推進線上快貸服務，打造移動支付便民系統”。走的相對較慢的中部梯隊，在數字化戰(zhàn) 略規(guī)劃上稍顯落后，缺乏相應的轉型路線圖。例如某中部省聯社對于自己未來三到五年數 字化轉型戰(zhàn)略定位為“農村金融主力軍銀行、地方金融主力軍銀行、普惠金融主力軍銀行”，實施差異化競爭，創(chuàng)

18、新金融產品、創(chuàng)新服務模式，不斷提高助力鄉(xiāng)村振興與縣域經濟高質 量發(fā)展的能力和水平。在組織方面，中部梯隊的代表往往在架構上保留相對積極的省聯社和較為分散的二級法人行社。在省聯社層面，會成立信息科技管理委員會，并且設立專門的產品研發(fā)部，且將重點首先放在技術系統和IT設備領域的改革，但是科技部門和業(yè)務部門之間的關系并不清晰；而在二級法人行社層面，科技部門缺人手、缺資金、缺技術，大多數處于附屬、弱勢地位。例如在某中部農商行行內，科技業(yè)務人員3位，懂技術的行領導1位，內部分工、職能尚不明確，也缺少業(yè)務人員協助科技開發(fā)。在技術方面，中部梯隊存在信息化技術與數字化需求之間不匹配的問題，表現在信息化系統重復建

19、設、豎井式開發(fā)方式難以解耦、技術系統難以應對業(yè)務數字化的敏捷需求等等。例如某中南部農商行反映，近年來搭建了包括核心系統、信貸系統、自建小微系統在內的不少IT系統，但是卻無法將這些系統“用活”。在產品和生態(tài)方面，中部梯隊不缺完整的線上、線下融合渠道，以及金融生態(tài)，但是 經常出現“路修好了，卻無車可跑”的困局。中部梯隊在產品和生態(tài)方面所做的數字化轉型 嘗試最多，它們會選擇和技術能力出眾的科技公司合作，一方面合作數字化業(yè)務管理系統、打造云架構等等；另一方面，也會和科技公司共建不同的生態(tài)，需要解決的問題是如何實 現業(yè)務增長。例如近年來，特別是疫情以來，某中部省聯社在數字化營銷、數字化風控、 智能網點渠

20、道建設方面均有過一定嘗試，但效果還沒有很好顯現。在數據治理方面，中部梯隊農村中小銀行的數據全生命周期管理上仍處在初級階段，面臨著內部數據不可用，外部數據不會用的問題：收集的數據質量不高、挖掘信息的技術不強，結合外部數據的能力也不足；同時，還缺乏有效的業(yè)務運營和技術運維，導致“有系統，用不好；有業(yè)務，不會跑”的問題。尾部梯隊尚處于信息化階段，數字化轉型的戰(zhàn)略認知尚不清晰尾部梯隊以區(qū)位偏僻、地區(qū)經濟發(fā)展落后等地區(qū)的農村中小銀行為代表。由于受本地經濟、地理等因素的影響，其信息化程度尚不高，開始數字化轉型的時間也較晚。在戰(zhàn)略方面，缺少自上而下凝聚共識、統一規(guī)劃的數字化轉型戰(zhàn)略。機構領導層面對數字化轉型

21、的認知有限，思維轉換慢，缺乏對轉型方向、目標、理念、路徑的認識；科技部門和業(yè)務部門對數字化的理解不同步。在組織方面，省聯社較為強勢，但是對數字化轉型的關注較少；二級法人行社相對弱勢，支撐數字化轉型的人員和資金缺乏。一些發(fā)展較慢的尾部機構在省聯社設立了類似創(chuàng)新管理委員會的機制，但交給了科技部門或者業(yè)務部門的分管社領導主持管理；一些發(fā)展較慢的尾部機構則缺少業(yè)務和技術之間的協同機制。在技術方面，尾部機構尚處在各類信息系統不斷充實完善，但是技術標準和路線不一、缺乏整合能力的階段。技術系統目前還難以支持業(yè)務的數字化發(fā)展需求。系統搭建的緩慢 和數字化認知的滯后，也會造成數字化轉型進度的落后，造成內部管理成

22、本畸高。在產品和生態(tài)方面，開始嘗試在業(yè)務方面開展線上化、非接觸化服務；但由于本地的金融需求跟不上，也因為尾部機構欠缺數字化產品和生態(tài)的思維模式，并沒有出現創(chuàng)新產品和服務，基于農村中小銀行自身的生態(tài)建設也處于初級階段。在數據治理方面，尾部機構信息量豐富，但無法成為數據要素。盡管信息化程度不高且尚未開始數字化，尾部機構多年的經營還是沉淀了海量的信息。只是由于缺乏數據治理的方式方法以及經驗，大量的信息收集成為了沉沒成本。此外，這些地區(qū)的農村中小銀行往往治理水平低、改制進度慢，除了業(yè)務發(fā)展無法和頭部農村中小銀行相比外，還面臨各類行政事務，導致信息化發(fā)展、數字化轉型耗時長、連續(xù)性差。!4#$%&)*+,

23、5678)9:;=省聯社/省農商行數字化人才積累少，二級法人行社人才吸引力更弱金融科技人才稀缺和培養(yǎng)難已經成為制約農村中小銀行數字化轉型的最大瓶頸。技術的發(fā)展需要之相匹配的人才隊伍支撐，尤其是具備互聯網思維、掌握數字化技能、擁有金融知識和大數據分析能力的復合型人才。復合型人才培養(yǎng)遲緩，極大影響了中小銀行數字化轉型。在總體金融科技人才稀缺的情形下，面對大型銀行的“虹吸效應”，農村中小銀行要在不具備市場化薪酬體系的背景下延攬能夠滿足自身發(fā)展的金融科技復合型人才，就更難上加難。從技術人才的占比來看，農村中小銀行的布局遠遠不足。相比之下，國有大型銀行、全國股份制銀行的技術人才儲備要大得多，即使與城商行

24、科技人員3%左右的占比相比，省聯社、農商行也要低得多，大致在1.1%1.6%。同時，相較萬億元城商行中技術人才1000多人，正式員工和外包人員12的比例，大部分省聯社、省級農商行的這一數據也較小，外包比例則更高（見圖1）。如果具體到二級法人行社，這種差異會更加明顯。25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%4000035000300002500020000150001000050000金融科技人員占比金融科技人員數（萬人）2 #$345/67*89:;*?ABC資料來源：中小銀行聯盟、金融壹賬通、金融科技 50 人論壇（2020）。從技術人才專業(yè)領域來看，農村中小銀行

25、普遍缺少熟悉各種原生云和開源的云平臺運維人才、大數據分析建模人才、架構規(guī)劃人才，以及能夠在性能測試和功能測試中確保質量以防后續(xù)反復出現漏洞的安全測試人才；此外，還有產品經理，尤其是擁有多年經驗并了解行內系統、能夠將業(yè)務需求映射到系統架構當中的技術和業(yè)務復合型人才。從人才吸引力來看，二級法人行社的科技人才占比更低。市縣二級法人行社對高端科技人才的引進和留住問題非常大，地區(qū)、待遇、發(fā)展都是人才去留的考量。這直接導致本地化、具有操作技能的復合型人才十分缺少。省聯社/省農商行數字化技術基礎弱，二級法人行社數字化技術更加匱乏相比大行擁有已經統一運營多年的信息系統，農村中小銀行的基礎架構存在不少問題。除了

26、部分數字化轉型先行的頭部機構，各地省聯社普遍存在技術體系較多、系統耦合度較 高、系統運營成本高、IT硬件資源彈性調劑能力低、人員技能難以復用、系統關聯改造成 本較高、業(yè)務需求交付效率難以提升等問題。此外，省聯社往往技術投入資源有限，造成 了機構對科技的接受進度較慢，在技術研發(fā)、創(chuàng)新、試點上的投入意愿十分有限，對失敗的接受度較低，容錯空間較小。這個現象在二級法人行社體現得更加明顯。由于不同二級法人行社之間的差異性更大，對于數字化的理解、需求以及各自的技術架構也完全不同，其能進行數字化轉型的技術基礎更加缺乏。省聯社/省農商行技術服務針對性不足，二級法人行社業(yè)務與技術融合慢不少農村中小銀行，是由省聯

27、社向二級法人行社提供數字化技術及解決方案。由于省 聯社本身并不開展業(yè)務，導致一方面雖然有遠景規(guī)劃，但在實際落地時卻無法有針對性地 滿足業(yè)務數字化的需求，許多場景、邊界、規(guī)則仍然停留在理念層面；另一方面，數字化 產品無法體現農村中小銀行的特色，對于客戶需求的分析能力也較弱。從業(yè)務角度來看， 民營銀行在消費金融、供應鏈金融、智能客服、數字化營銷平臺等方面優(yōu)勢明顯，而城商 行則在支付結算、資產管理、便民業(yè)務、網絡安全等方面成熟度相對稍高。而在上述方面，農村中小銀行均處于明顯的劣勢。此外，盡管二級法人行社層面具體開展農村金融業(yè)務， 但其自身的技術水平或者省聯社的技術方案都難以支撐業(yè)務數字化轉型，業(yè)務條

28、線與金融 科技應用的融合較慢。省聯社/省農商行數字化組織不完善，二級法人行社的組織更不健全數字化轉型還需要組織架構變革的配合。目前國有大型銀行、全國股份制銀行等為支 持金融科技發(fā)展與數字化轉型，調整了組織架構或者設立了子公司。一方面，從技術角度 成立獨立的金融科技子公司，不僅可以支持并孵化自身內部的數字化最佳技術和最佳實踐，還能夠承擔開放銀行生態(tài)體系中對外賦能輸出的戰(zhàn)略使命（見表2）；另一方面，從業(yè)務角 度創(chuàng)設產品創(chuàng)新部門，內部進行科技到業(yè)務的標準化建模，實現大行內部的需求管理。而 從目前農村中小銀行的數字化轉型實踐看，其數字化組織架構尚不完善，主要表現在大部 分省聯社沒有以業(yè)務為導向重構數字

29、化組織架構，而且不同區(qū)域和不同發(fā)展階段的農村中 小銀行能夠搭建的數字化組織也非常有限，功能十分初級。相對而言，二級法人行社更加 不具備開展數字化轉型的必要組織要素。 D$345/67*89:;*?EFGHIJC序號銀行銀行系金融科技子公司成立時間1興業(yè)銀行興業(yè)數字金融服務（上海）股份有限公司2015年11月2招商銀行招銀云創(chuàng)（深圳）信息技術有限公司2016年2月3光大銀行光大科技有限公司2016年12月4建設銀行建信金融科技有限責任公司2018年4月5民生銀行民生科技有限公司2018年4月6華夏銀行龍盈智達（深圳）科技有限公司2018年5月7工商銀行工銀科技有限公司2019年3月8北京銀行北銀

30、金融科技有限責任公司2019年5月9中國銀行中銀金融科技有限公司2019年6月10交通銀行交銀金融科技有限公司2020年1月11農業(yè)銀行農銀金融科技有限責任公司2020年7月資料來源：根據公開資料整理。省聯社/省農商行數字化資源投入難，二級法人行社更缺乏資源保障從面上看，農村中小銀行數字化轉型資源投入低。由中小銀行聯盟、金融壹賬通、金融科技50人論壇聯合發(fā)布的中小銀行金融科技發(fā)展研究報告（2020）的統計顯示，2019年國有大型銀行和股份制銀行金融科技/信息科技資金投入合計1008億元，占營收比重合計超過2%，而且與2018年同比平均增長近30%。有4家大型銀行投入超過百億元，分別是建設銀行、

31、工商銀行、農業(yè)銀行和中國銀行（見表3）。而農村中小銀行數字化轉型的經費投入主要在省聯社，但目前還沒有一個省聯社可以投入如此大規(guī)模的資金支持金融科技發(fā)展和數字化轉型。 K$345/67*89:;*?LMNO銀行金融科技投入與營收占比（%）金融科技投入（億元）金融科技投入年增速（%）招商銀行3.7293.6143.97郵儲銀行2.9681.813.66中信銀行2.6148.9436.80交通銀行2.5750.4522.94光大銀行2.5634.0444.73平安銀行2.5334.9735.80建設銀行2.50176.3330.81浦發(fā)銀行2.1641.2未披露2018年數據中國銀行2.12116.

32、5415.15農業(yè)銀行2.03127.9未披露2018年數據興業(yè)銀行1.9735.6524.66工商銀行1.91163.74未披露2018年數據資料來源：中小銀行聯盟、金融壹賬通、金融科技 50 人論壇（2020）。但從實際看，農村中小銀行數字化轉型資源投入低問題的實質在于預算花不出去、人 才招募難、技術研發(fā)和架構改革進展慢，導致“人才少，錢難花”。對于二級法人行社來說，自身實施企業(yè)級的架構轉型更加缺乏資源保障。!?#$%&)A*+,-.BC;DE組織挑戰(zhàn)：體制機制“雙層性”與數字化轉型“一條心”的協調省聯社既負責管理引領，又負責技術支撐。在數字化轉型的過程中，省聯社站位更加靠前，可以解決“小

33、法人想做做不了、做了不實惠”的問題。但不同區(qū)域農村中小銀行的發(fā)展不均衡、農村金融業(yè)務發(fā)展不均衡，導致了不同區(qū)域的省聯社的實際職能會有差異。由于每一個區(qū)域的省聯社都面對著數十家甚至上百家二級法人行社的需求，因此其數字化的難度并不亞于甚至超越國有大型銀行。根據某些省聯社的測算，同樣產品和功能的開發(fā)，農村中小銀行開發(fā)的復雜程度是國有大型銀行的1.5倍。從提供農村金融產品和服務的實際分工來看，二級法人行社在一線開展業(yè)務，省聯社實際上扮演著技術服務供應者的角色?；鶎幽軇有詮姷亩壏ㄈ诵猩纾鄬κ÷撋鐡碛懈叩淖灾鳈嘞藓唾Y金實力，“自下而上”地自主開發(fā)數字化,形成支援自身業(yè)務發(fā)展的本地數字化系統；省聯社為

34、擁有此類本地系統的二級法人行社提供研發(fā)、測試等技術支持，實際上提供了“數字化系統的系統”。統籌、規(guī)劃能力更強的省聯社，則“自上而下”地打造了滿足二級法人行社業(yè)務和技術需求的數字化系統。這種雙層體制下的數字化，需要投入大量資源和資金，但目前缺少合適的成本分攤方式和比例。省聯社和二級法人行社之間是大平臺和小法人的二元關系，存在統一性和個性化的角 力?；鶎愚r信社既依賴省聯社所搭建的服務平臺，又在一定程度上希望減少乃至擺脫省聯 社的行政管理。一方面，省聯社-縣農信社兩級法人機構的業(yè)務部門對不齊，縣級法人主要 是零售、公司業(yè)務等部門，而省級業(yè)務部門相對不全，差異非常大，也沒有指標考核壓力；另一方面，省聯

35、社-縣農信社兩級法人考慮問題的順序不同，省級首先考慮合規(guī)、風險，然 后才是業(yè)務發(fā)展。特殊的兩級法人體制導致聯社提供的科技服務和行社提出的科技需求往 往存在錯配。另外，不同地域發(fā)展差異也成為省聯社統一推進數字化轉型需要解決的問題。這些問題是銀行數字化轉型過程中，農村中小銀行所面臨的特有問題和全新命題。技術挑戰(zhàn)：技術升級需求大與技術供給能力弱的落差對于多數農村中小銀行而言，技術短板是推進科技賦能和數字化的核心痛點。一方面，數字化技術和系統快速革新，農村中小銀行缺乏相應的創(chuàng)新研發(fā)能力；另一方面，人工智 能、分布式架構、云平臺等技術及其解決方案是一個長期資源投入的過程，農村中小銀行 缺乏持續(xù)、穩(wěn)定的人

36、員、資金、業(yè)務資源投入。而與科技公司合作，可彌補這一技術短板，但需要平衡好技術沉淀和能力提升問題。在解決方案方面，互聯網科技公司可以通過提供 數字化技術解決方案，將其云技術和基于云的解決方案用于農村金融服務，幫助農村中小 銀行實現對業(yè)務資源的精準監(jiān)測與規(guī)劃，降低系統運行成本，擴展數字化支持的領域；在 渠道和生態(tài)方面，互聯網科技公司可以將自己的線上渠道、線上生態(tài)和農村中小銀行相聯 結，配合農村中小銀行實現業(yè)務發(fā)展的目標。但在與互聯網科技公司的合作過程中，農村 中小銀行不能奉行簡單的“拿來主義”，而是要注重沉淀技術能力和數據資產，進而通過科 技賦能，提升業(yè)務供應鏈能力。業(yè)務挑戰(zhàn)：線上化、智能化轉型

37、與客戶服務渠道的統一農村中小銀行客戶集中于縣域，以三農、小微、長尾客戶為主，業(yè)務以支農支小為主。這些特點決定了農村中小銀行和其他類型的銀行業(yè)機構的定位存在顯著差異，在提供的產 品和服務方面也相應有所差別，尤其是線下網點服務，是農村中小銀行的一項鮮明特色。 農村中小銀行如何才能不丟失自身的業(yè)務特色，同時又能夠借助智能化、非接觸式的轉型 方案推進市場化的金融創(chuàng)新，從而更好地實現政策目標，是農村中小銀行數字化轉型過程 中需要妥善考量的問題。數據挑戰(zhàn)：數據利用要求高與數據治理能力弱的錯配數據要素正在成為許多農村中小銀行無法深入推進數字化的重要阻力，主要表現是數據質量不高、挖掘信息的能力不強，包括：缺少

38、數據要素平臺，導致數據繞圈跑；沒有提煉數據并形成資產的能力；沒有數字化營銷和數據治理，不會做大數據挖掘；缺少牽頭的數據管理部門；安全和數據隱私得不到保障。此外，外部數據的使用耗費時間長、合規(guī)要求高、數據利用率低，導致外部數據獲取能力也不足，因而與社保、稅務等外部數據還需要進行更好的結合。:&()+;?6A!#$%&)*+,-.EFGH數字化轉型的戰(zhàn)略目標是對內提升質效、對外改善服務農村中小銀行數字化轉型的戰(zhàn)略目標是實現數字化，即達到繼電子化、信息化之后的新階段。其核心是基于移動通訊技術、人工智能、云計算、大數據、區(qū)塊鏈等信息科技，對自身技術架構、業(yè)務模式和組織管理進行改造，推動數字技術、農村金

39、融業(yè)務與三農普惠生態(tài)的融合發(fā)展。其目標是著力緩解農村金融服務中的信息不可得、信息不對稱和信息不會用的問題，全面釋放數據要素的生產力，對內提高金融機構經營質效，高水平實現成本-收益-風險的平衡，對外顯著提升農村金融服務的覆蓋面和客戶體驗。從國內外銀行數字化轉型的實踐來看，數字化是一項系統性工程，是企業(yè)的理念、架構、業(yè)務的整體轉換。數字化的目的是最大限度地賦能組織和個人、打破空間限制。數字化轉型指的是從當前信息化環(huán)境下的人類行為、組織形態(tài)向數字化環(huán)境下的人類行為、組織形態(tài)轉變的過程。銀行數字化包含了賦能客戶、賦能員工，有效控制風險、提升管理效能、提高經營業(yè)績等諸多內容。而農村中小銀行由于其扎根本地

40、、服務三農的定位，其數字化發(fā)展具有銀行數字化的共性部分，也有自身的個性特色。因此，農村中小銀行的數字化不能走國有大行、股份行的老路，而要牢牢抓住自身的路徑優(yōu)勢和機制特色，實現機構改革、業(yè)務轉型。數字化轉型戰(zhàn)略方案要堅持目標導向和問題導向的統一由于不同的農村中小銀行所處的發(fā)展階段、環(huán)境和自身資源稟賦存在差異，因此數字化轉型戰(zhàn)略也會各不相同，但均需從轉型目標和解決自身存在的問題出發(fā)。一方面，要明確數字化轉型需要解決的問題，如如何設置轉型優(yōu)先級以滿足不同區(qū)域、不同年齡層次客戶對于金融服務的不同需求偏好；另一方面，又要明確數字化轉型需要實現的目標，并應明確不同階段的漸進目標。數字化轉型戰(zhàn)略設計要注重方

41、向統一和動態(tài)調整的協調農村中小銀行數字化轉型不可能一蹴而就，而是需要經歷一個持續(xù)性、漸進性、拓展性的過程，因此數字化轉型戰(zhàn)略的設計要注重模塊化、伸縮性、拓展力。一是數字化轉型戰(zhàn)略設計要可模塊化。以模塊化形式設計戰(zhàn)略方案，將數字化項目按照應用場景拆解成不同的小模塊，這些小的模塊又可以自由組合和充分擴充，以便在實施過程中可以按照需求變化來調整戰(zhàn)略方案。對于農村中小銀行來說，其資金實力相對較弱，試錯成本相對較高，因此更適宜采用模塊化的轉型方式，以試點方式推進，在看到轉型效 果的前提下向更大規(guī)模、更全面的轉型方向邁進。二是數字化轉型戰(zhàn)略設計要具有可伸縮性。戰(zhàn)略方案要采用快速迭代和敏捷開發(fā)的模式，以便在

42、數字化轉型過程中，對規(guī)劃與落地方案不斷進行調整，及時改變實施順序和部署速度。農村中小銀行的體量較小，業(yè)務復雜度較低，有能力和優(yōu)勢進行轉型方向的快速調整。三是數字化轉型戰(zhàn)略設計要富有擴展力。市場變化和技術創(chuàng)新的速度在逐步加快，農 村中小銀行需要根據市場、產品、技術、顧客行為的變化而不斷調整數字化戰(zhàn)略方案。方 案路線要有足夠的“留白”，為實踐或市場環(huán)境未來可能的發(fā)展變化留下擴充或豐富的空間。!4#$%&)*+,-.IJGH建設“功能型平臺”，最大化滿足二級行社數字化轉型的需求打造省聯社/省農商行“功能型平臺”，作為機構數字化發(fā)展的敏捷組織。對敏捷功能平臺的需求源于數字化業(yè)務的設計和上線，需要快速研

43、發(fā)、測試、運營、反饋和迭代，因而組織架構需要相應地劃分成前臺、中臺和后臺。從數字化的視角來看，每一個部門都會在業(yè)務流程中有“數字化”的體現。例如，創(chuàng)新部門將數字業(yè)務的創(chuàng)新需求提交給業(yè)務部門，業(yè)務部門設計產品，并將研發(fā)需求提交給技術部門。與此同時，數據管理、法務財務等服務部門都會加入流程管理。這就需要根據業(yè)務流程和組織架構的特點，同步設計適合該流程的技術架構。因此，技術架構就相應地可以拆分成前臺、中臺和后臺。省聯社/省農商行“功能型平臺”突出“大中臺模式”，聯結中、后臺，實現業(yè)務與數據、 業(yè)務與技術、技術與數據之間的高效聯動。大中臺模式首先是一種思維模式。業(yè)務、技術、數據治理都可以被標準化拆分，

44、形成“零部件”之后再自由組合。中臺就是連接各類標準化 組件的“連接器”，也是一種資源組合模式。在中臺模式下，當機構需要開發(fā)新產品、新業(yè) 務條線或調整原有老產品、老業(yè)務條線時，不需要重新從零開始，只需要借助沉淀在中臺 的資源、數據、技術、風控等能力，由中臺配置和組裝，就可以統一對外輸出定制化的產 品服務和解決方案。大中臺模式可有效降低業(yè)務研發(fā)成本、減少業(yè)務運轉時間，組件化提 高業(yè)務效率，去除不必要的流程和障礙，真正實現組織的敏捷、技術的敏捷、產品的敏捷，并推動金融機構發(fā)揮規(guī)模效應、網絡效應、協同效應。建設“業(yè)務中臺”，最大化推動業(yè)務數字化、智能化發(fā)展業(yè)務中臺為敏捷化轉型提供全域營銷、交易和服務。

45、其可將不同業(yè)務能力沉淀封裝到一個個模塊中，變成標準化的方案和定制化的工具，綜合提升組裝能力、配置能力、擴展能力，形成標桿案例。從智能化、數字化運營的角度看，業(yè)務中臺基于用戶數據和算法模型形成用戶畫像，運用人工智能推薦系統、數字化運營核心系統為客戶運營和客戶觸達提供路徑。業(yè)務中臺可以提高對客戶需求的響應速度。農村中小銀行可以依托移動組件打通C端 和B端的用戶，整合不同客戶的金融服務需求，建設統一的客戶對接體系，支持客戶需求 的快速響應。一是對客戶進行人群分析、營銷觸達、活動管理和效果分析，深化對客戶需 求和痛點的理解；二是針對客戶需求豐富創(chuàng)新金融服務，將傳統金融信貸、理財等服務嵌 入到用戶日常生

46、產、生活的場景中，為農戶、個體經營戶、小微企業(yè)主提供涉農金融信貸 和理財服務；三是優(yōu)化手機銀行APP界面、網絡銀行、小程序等移動端應用的可視化效果，減少繁瑣程序，著重突出線上一站式、個性化、生活化、便捷化的客戶體驗。業(yè)務中臺可以驅動業(yè)務持續(xù)創(chuàng)新和規(guī)模化發(fā)展。整體而言，金融機構通過持續(xù)的能力沉淀，形成標準化、組件化的調用服務，可支持業(yè)務快速調用核心能力并且進行多樣的快速判斷。農村中小銀行可統籌考慮各業(yè)務鏈條和各業(yè)務條線，包括賬戶、產品、客戶、交易、支付、信貸等，將各業(yè)務條線需要的資源和能力拆分為單位化的組件，通過人工智能和算法模型探索“千人千面”的精細化運營營銷手段，推動業(yè)務快速創(chuàng)新和規(guī)模化發(fā)展

47、。建設“技術中臺”，打造全行級可復用技術平臺2 D$?PQSUVWXY資料來源：作者繪制。技術中臺將能夠復用的基礎技術能力服務化、標準化、組合化，形成標準化的技術中間件，并支持中間件的整合和包裝，提供高效多樣的“工具箱”（見圖2），借助其服務復用、數據累積、快速響應等優(yōu)勢，支持前臺敏捷快速的創(chuàng)新業(yè)務研發(fā)，讓企業(yè)架構更具“韌性”，面對多變的環(huán)境能迅速做出調整。技術中臺包括微服務開發(fā)框架、分布式數據庫、消息中 間件、分布式緩存、全鏈路監(jiān)控、分布式網關等產品。建設“數據中臺”，全面釋放數據在數字化轉型中的生產力數據中臺致力于打破數據孤島，緩解數據不能共享的難題，有效解決金融機構敏捷化轉型的痛點。數據

48、中臺就是內嵌在大中臺的數據管理平臺。數據中臺提供八項核心能力：數據整合能力、數據治理能力、數據資產化能力、平臺化建設能力、工具智能化能力、數據服務能力、數據風險管控能力和數據生態(tài)構建能力（見圖3）。按照業(yè)務屬性對數據分級分類打標簽，通過清洗、計算、整合、關聯、建模等一系列流程，建立面向具體業(yè)務場景的數據集市和標準化流程，以便利業(yè)務的銜接和推進。2 K$+Q5_資料來源：作者繪制。建設“風控中臺”，協同推進“降成本提效率控風險”風控中臺運用人臉識別、圖計算、行為序列、OCR等技術識別與監(jiān)測風險，形成包含數據、系統、專家經驗、咨詢一體化的風險解決方案，搭建可視化、內容安全、基于指紋和生物探針的風險

49、運營平臺、風險處置平臺、智能決策平臺。既可以支撐個人信貸、數字小貸、反欺詐等業(yè)務，也可以輸出至信貸供應鏈、資管和財富管理供應鏈、區(qū)塊鏈人工智能等創(chuàng)新業(yè)務供應鏈。風控中臺以數據中臺、業(yè)務中臺以及技術系統為基礎，協同推進“降成本提效率控風險”。農村中小銀行通過統一業(yè)務能力整合和平臺建設，可有效減少技術和流程的重復建設，降低研發(fā)成本和時間接入成本，提升業(yè)務創(chuàng)新和科技應用的協同效應。另一方面，農村中小銀行還應統籌數據、技術和場景在敏捷化轉型中的作用，利用自身掌握的金融數據，探索便利數據共享與流通的機制，利用開放平臺和接口，拓展金融服務，增強金融服務的 可獲得性和便捷度。此外，通過建立技術層、數據層、風

50、險層、業(yè)務層、移動端整套中臺 體系的標準指引，提升防控技術風險能力以及合規(guī)水平。!?#$%&)*+,-.9KGH農村中小銀行數字化轉型實施是“一把手”工程農村中小銀行數字化轉型需要頂層決策、頂層設計、頂層推動。一方面，在雙層體制下，二級法人行社眾多且分散，需要由頂層領導將農村中小銀行的數字化轉型需求進行集中；另一方面，因為機構內部需要科技和業(yè)務部門之間的協調聯動，由頂層領導協調，可以降低大量的摩擦成本。農村中小銀行應設立一把手牽頭的“數字化轉型委員會”。委員會決定轉型的戰(zhàn)略規(guī)劃、階段目標、重點任務、實施路徑和資源配置等。委員會統籌協調各個職能部門、技術部門、業(yè)務條線和二級法人行社，解決數字化轉

51、型實施中的問題，提升數字化能力，包括：快速 迭代產品和服務；進行數據變現，把數據價值最大化，提升數據要素給經營帶來的貢獻； 不斷擴大客戶總體規(guī)模和提升客戶的忠誠度；充分利用生態(tài)系統進行聯合創(chuàng)新。農村中小銀行數字化轉型實施需要建立和完善聯動機制農村中小銀行數字化轉型旨在達到清晰可行的數字化戰(zhàn)略，數字化業(yè)務及支撐技術的 順暢融合，數字化發(fā)展的組織架構和專門人才的適配，成熟的數據治理體系及可持續(xù)性不 間斷的業(yè)務運營和技術運維能力的統一。農村中小銀行的數字化是一個系統工程，需要綜 合利用行政化手段和市場化機制加以實施，需要統籌做好資源聯動、價值聯動和機制聯動。一是要做好資源配置在宏觀、中觀和微觀層面的

52、聯動。在宏觀上需要做到擁有對于數 字化轉型深刻理解的戰(zhàn)略規(guī)劃，包含業(yè)務和技術融合、組織和人員匹配、運營和管理協同；在中觀上需要以業(yè)務數字化發(fā)展為根本目標，規(guī)劃業(yè)務數字化發(fā)展所需要的業(yè)務資源，并 提升數字化供給的水平；在微觀上，既要做到科技支持系統的常態(tài)化和持續(xù)化運維，更要 做到數字化業(yè)務發(fā)展的不間斷運營。二是在價值取向上做好成本、收益和安全的平衡。數字化業(yè)務的目標仍然是通過更加高效的服務，給客戶創(chuàng)造更大的價值，是一個“存量改造+增量改革”持續(xù)推進的漸進過程，需要建立在業(yè)務不中斷、風險可控、系統安全的基礎上。鑒此，要選擇適合自己的技術系統，而不是其他銀行機構有的農村中小銀行也要有，要考慮縣域經濟

53、形態(tài)；要做到夠用就18行、略有超前，再超前的技術，業(yè)務跟不上也無用武之地；要能夠持續(xù)更新，系統開發(fā)要給更新迭代留余地。三是在管理機制上做好省聯社和二級法人行社的上下聯動。農村中小銀行數字化轉型是“一把手”工程，但不僅是省聯社的“一把手”工程，也是二級法人行社的“一把手”工程。因此，需要建立兩層機制下的“一把手”聯動機制，降低溝通成本和內部耗損。四是要搭建“前臺導向”“中臺驅動”和“后臺管理”體系。法務、財務、規(guī)劃等后臺部門應當根據本機構業(yè)務的特點以及大中臺的需求進行改建。在省聯社層面，將后臺部門的職能限縮到省聯社對二級法人行社提供服務的范圍；在二級法人行社層面，則應盡量精簡后臺規(guī)模，向“中前臺

54、”遷移。數字化轉型實施要做好技術與業(yè)務的協同農村中小銀行的數字化轉型需要根據自身發(fā)展階段、業(yè)務經營模式、技術積累基礎等，在數字化轉型推進過程中處理好技術發(fā)展和業(yè)務發(fā)展的先后關系。一是“技術與業(yè)務同步推進”模式。同步推進模式是數字化轉型效率最高的模式，也是難度最大的模式。這種模式需要技術部門和業(yè)務部門的深度聯動和高水平協調，往往適用于已經具備了一定的數字化技術和業(yè)務轉型基礎的農村中小銀行。二是“技術驅動+業(yè)務響應”模式，即優(yōu)先發(fā)展技術數字化，進而以技術數字化帶動業(yè)務數字化。這種模式往往適用于具備一定技術發(fā)展基礎的省聯社，以及技術部門作為主導的二級法人行社。三是“業(yè)務發(fā)起+技術支撐”模式，即優(yōu)先推

55、進業(yè)務數字化，根據業(yè)務數字化發(fā)展的需求適配相應的技術數字化需求。這種模式往往適用于業(yè)務部門比較強、發(fā)展比較早的二級法人行社和省聯社。農村中小銀行數字化轉型需要做好進展評估根據數字化轉型的內在要求、外在表現以及實施過程，充分借鑒國有行、股份制銀行的數字化發(fā)展實踐，農村中小銀行數字化轉型可以建立一個四維的評價模型，用以評估、把握數字化發(fā)展的程度（見圖4）。2 $+,-acdf/資料來源：作者繪制。一是“業(yè)務與技術融合程度”，代表的是從業(yè)務和管理流程的角度判斷和評價數字化的效果。二級指標可以設置成：技術對于業(yè)務需求的響應周期、技術改造后節(jié)約的業(yè)務流程時間。二是“數據征集和治理效果”，代表的是農村中小

56、銀行使用、管理數據的能力大小。該指標可以參照人民銀行、銀保監(jiān)會等發(fā)布的銀行業(yè)金融機構數據治理指引金融數據安全數據安全分級指南個人金融信息保護技術規(guī)范等文件要求，選擇從數據治理規(guī)則與標準、內部數據激活、外部數據引入和拓展、數據更新頻率、管理制度與技術、安全策略與標準等角度，評估數據治理架構、數據管理、數據安全、數據質量和數據價值實現。三是“數字化資源投入產出”，代表的是投入數字化轉型的人力、資金等要素。二級指標可設置成：技術人員的占比、軟硬件資金投入、技術改造耗費的時間等，用以評估業(yè)務數字化轉型的程度及對業(yè)務績效的影響，技術賦能后業(yè)務的增長規(guī)模等。四是“客戶體驗與滿意程度”，代表的是接受數字化服

57、務的客戶如何評價數字化的效果。這里的“客戶”可以是農村金融消費者，也可以是使用數字化改造后的內部工具、流程、機 構工作人員。體驗與滿意程度的判斷標準可以通過設計調查問卷或者評價打分卡來進行粗 略的定量評估。!L#$%&)*+,-.MNOP頭部梯隊應注重數據驅動作用，持續(xù)探索數字化的前沿和邊界頭部梯隊應當在戰(zhàn)略、組織管理、技術架構、業(yè)務模式數字化程度較高的基礎上，持續(xù)強化數據的作用，提升數字化的效率。通過自己的摸索，頭部梯隊大多已經完成了自身機構“靜態(tài)的數字化架構”和“動態(tài)的數字化運營”的結合。下一步應當把數據治理作為數字化發(fā)展的核心，依據數據戰(zhàn)略要素，提升數據的量和質，通過創(chuàng)新算法模型提升算力

58、，實現“數據驅動”的業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展模式，實現成本效益、安全穩(wěn)定動態(tài)平衡的經營管理。與此同時，頭部梯隊還應當不斷嘗試新的架構和技術方案，為農村中小銀行數字化持續(xù)發(fā)展提供最佳實踐。例如在組織管理方面嘗試采取激勵機制，進一步激發(fā)業(yè)務、技術人員的積極性；在組織機構方面主動嘗試對省聯社進行改革，將科技部門改組為獨立或準獨立的科技公司，以進一步提升技術和數據的驅動效果；在技術方面嘗試運用邊緣計算、VR/AR等新技術，改善客戶體驗，改進業(yè)務質效。中部梯隊應注重業(yè)務運營，不斷補足組織管理和技術架構的短板中部梯隊應當重點關注業(yè)務運營，讓“更多的車行于數字化的大道上”。中部梯隊在戰(zhàn)略、技術架構、業(yè)務模式方面都已經有

59、所嘗試，一些數字化的“靜態(tài)架構”已經初具規(guī)模，需要通過業(yè)務部門的營銷。深挖客戶運營潛力，通過數據分析讓數字化的架構得以順暢運行。補齊組織管理和技術架構短板。伴隨著數字化業(yè)務模式越來越成熟、規(guī)模越來越大，中部梯隊在組織管理和技術架構上的短板將會顯現，并且不斷影響數字化的下一步發(fā)展。因此，中部梯隊應當一方面搭建“功能型平臺”，另一方面解決系統重復建設、豎井式開發(fā)效率低下、數據治理能力不強等問題。尾部梯隊應按照“先戰(zhàn)略、組織，后技術、運營”的順序推進數字化轉型盡管尾部梯隊的數字化基礎最差，但是包袱也最輕，最適合從戰(zhàn)略認知開始逐步開展數字化轉型。在戰(zhàn)略方面，由一把手掛帥，自上而下凝聚共識，明確戰(zhàn)略規(guī)劃

60、；在組織管理方面，搭建“功能型平臺”，構建業(yè)務和技術之間的協同機制；在技術架構方面，有針對性地選擇適合自身的數字化發(fā)展解決方案，并妥善選擇互聯網科技公司進行戰(zhàn)略合作；在業(yè)務模式方面，打造線下網點智能化試點，嘗試主營業(yè)務線上化齊頭并進，同時重視和政府機構、行業(yè)組織、互聯網科技公司共建生態(tài)；在數據治理方面，盡可能收集數據，豐富數據量級，提升數據質量、保障數據安全。B&()+;,-./0 8CDE6FG!#RSTUVWXYZR_a+bcMNdY將省聯社/省農商行升級為服務業(yè)務數字化轉型的“功能型平臺”，履行產品分析、技術供應、服務運維、敏捷開發(fā)等職能，充分發(fā)揮省聯社大平臺的資源集約化作用。在需求層面