知名大學(xué)總裁班組織行為學(xué)教學(xué)課件第9章領(lǐng)導(dǎo)

1、第9章 領(lǐng) 導(dǎo)教學(xué)提示：上一章介紹了沖突的概念，沖突的層次與過程以及沖突管理的對策。在沖突管理中，領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。本章將介紹領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)的理論的變遷以及領(lǐng)導(dǎo)與決策。教學(xué)目的：通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠理解：領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)理論的四個發(fā)展階段不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的早期研究方法領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變方法領(lǐng)導(dǎo)的替代品自我領(lǐng)導(dǎo)和超級領(lǐng)導(dǎo)個人決策與群體決策的利弊9.1 領(lǐng)導(dǎo)概述引導(dǎo)案例：惠普如何選拔公司領(lǐng)導(dǎo)9.1.1 什么是領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)托格迪爾和巴納德對領(lǐng)導(dǎo)的界定領(lǐng)導(dǎo)意味著群體過程的中心；領(lǐng)導(dǎo)意味著人格及其影響；領(lǐng)導(dǎo)意味著勸導(dǎo)斯服從的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)意味著影響力的運用；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種行動或行為

2、；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種說服的形式；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種權(quán)力關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種互動中逐漸形成的效果；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種分化出來的角色；領(lǐng)導(dǎo)意味著結(jié)構(gòu)的創(chuàng)始；領(lǐng)導(dǎo)意味著一種實現(xiàn)目標(biāo)的手段。 “領(lǐng)導(dǎo)”的異同盡管說法各不相同，但是他們又有共同之處：一是群體是領(lǐng)導(dǎo)活動的前提。二是領(lǐng)導(dǎo)的基本特征是權(quán)力和影響力。三是領(lǐng)導(dǎo)主體和客體之間是一種互動的關(guān)系。四是領(lǐng)導(dǎo)活動是在一定的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行的。五是領(lǐng)導(dǎo)活動必須指向一定的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上是一個人或者一個群體(領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)者群體)有意識地去使其他人(追隨者)做其想要他們做的事（目標(biāo)）。 其中包含三個主要成分：影響/支持、自愿的努力、實現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)(1eadship)是

3、影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情地工作的過程。2領(lǐng)導(dǎo)的職能案例：西游記中玄奘的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的職能應(yīng)當(dāng)包括：指導(dǎo)職能。成就導(dǎo)向職能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)為下屬設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。協(xié)調(diào)職能。支持職能。激勵職能。社會職能。3、領(lǐng)導(dǎo)者層次與能力條件技術(shù)技能概念技能人文技能高階層領(lǐng)導(dǎo)中階層領(lǐng)導(dǎo)低階層領(lǐng)導(dǎo)9.1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理案例：韋特利監(jiān)獄看守長領(lǐng)導(dǎo)者行為愿景與引導(dǎo)聯(lián)合員工鼓舞與激勵管理者行為計劃與預(yù)算組織與人員配置鼓舞與激勵管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別第一，領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，管理具有局部性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于戰(zhàn)略，管理側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超前性，管理具有當(dāng)前性。領(lǐng)導(dǎo)活動致力于組織發(fā)展方向，管理則側(cè)重

4、于當(dāng)前活動。第三，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有操作性。領(lǐng)導(dǎo)要從根本上、宏觀上把握活動過程，而管理卻必須注意細(xì)節(jié)問題。類別管理領(lǐng)導(dǎo)思維過程發(fā)起集中于事檢視內(nèi)部接受現(xiàn)實創(chuàng)始集中于人觀察外部調(diào)查現(xiàn)實指導(dǎo)組織執(zhí)行計劃改善現(xiàn)狀即時結(jié)算只見樹木建立愿景創(chuàng)造未來開拓新市場看見森林與員工的關(guān)系嚴(yán)格控制隸屬關(guān)系教導(dǎo)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)授權(quán)結(jié)交學(xué)習(xí)相信與發(fā)展執(zhí)行方式效能感（正確地做事情）詢問“怎么做”和“何時做”處理復(fù)雜性管理變革有效感（做正確的事情）詢問“是什么”和“為什么”？包容復(fù)雜性創(chuàng)造變革決策方法政策、制度與程序依靠過程與系統(tǒng)不負(fù)所望為高層管理者服務(wù)價值觀與原則依靠觀念與人力追求卓越為顧客與客戶服務(wù)2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系

5、第一，在組織實際工作過程中，管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是不可分的。領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動具有較強(qiáng)的相容性和復(fù)合性。一個人才從事管理工作的時候，也在擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)工作。第二，管理和領(lǐng)導(dǎo)通過相互之間的制約緊密聯(lián)系在一起。有力的領(lǐng)導(dǎo)可能會對一個有序的計劃體制造成沖擊，從而削弱管理的基礎(chǔ)。而一個強(qiáng)有力的管理又可能削弱領(lǐng)導(dǎo)行為所需要的冒險行為和積極性。管理與領(lǐng)導(dǎo)的平衡管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足必然導(dǎo)致下列情況的發(fā)生：注重細(xì)節(jié)和短期行為，強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險的回避；注重基于預(yù)測的控制，強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩而忽視授權(quán)；注重組織內(nèi)部的專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)服從，很少注重整體性、聯(lián)系群眾和投入精神。領(lǐng)導(dǎo)有力而管理不足則會導(dǎo)致如下后果：強(qiáng)調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而忽視近期

6、計劃；產(chǎn)生強(qiáng)大的群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則。3、正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)案例：正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)值得注意的：一是非正式領(lǐng)導(dǎo)并不是任何時候都存在。當(dāng)正式領(lǐng)導(dǎo)不能滿足下屬的某些需求的情況下，才會產(chǎn)生非正式領(lǐng)導(dǎo)。二是非正式領(lǐng)導(dǎo)對組織的作用是兩面的，有時候是積極的，有時候是消極的。 9.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者與環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者追隨者環(huán)境等)1、領(lǐng)導(dǎo)者案例：領(lǐng)導(dǎo)者與組織績效2、追隨者在組織中，相對于領(lǐng)導(dǎo)者的主體地位，追隨者是領(lǐng)導(dǎo)行為的客體。但是，這只是相對的。追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者也有反作用 3、組織環(huán)境組織的環(huán)境通常分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境包括：政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文

7、化環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。微觀環(huán)境一般是指組織的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)面臨的特殊環(huán)境。包括客戶、行業(yè)中的競爭對手、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者、替代品狀況、同盟、組織所在地、主管部門甚至領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系好壞程度等等。 9.1.4 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素品格因素才能因素知識因素感情因素服從感敬畏感敬重感敬愛感敬佩感信賴感親切感觀念性社會性歷史性本質(zhì)性實踐性科學(xué)性精神性強(qiáng)制性影響自然性影響領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成圖 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力類型合法權(quán)獎賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)親和權(quán)(模仿權(quán))9.2 領(lǐng)導(dǎo)理論9.2.1 領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷16世紀(jì)初意大利思想家馬基雅費利（Machiau

8、elli）根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)，提出了領(lǐng)導(dǎo)的四項原則領(lǐng)導(dǎo)必須得到群眾的同意；必須維護(hù)組織內(nèi)部的內(nèi)聚力，給成員以報償，相互了解；領(lǐng)導(dǎo)者必須有堅強(qiáng)的生存意志，以免被人推翻；領(lǐng)導(dǎo)者必須具備領(lǐng)導(dǎo)的品德與能力。領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷1940年以來，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的文獻(xiàn)經(jīng)歷了四個階段：特質(zhì)理論階段：對領(lǐng)導(dǎo)的研究是從領(lǐng)導(dǎo)個人技能的分析開始的，即了解領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者相比有哪些人格特質(zhì)，以確定哪些人格特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)的有效性相關(guān)。 行為理論階段：行為理論致力于通過訓(xùn)練培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，即通過一些培訓(xùn)項目把有效的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的行為模式移植到培養(yǎng)對象身上。 權(quán)變理論階段：由于未能在特質(zhì)和行為方面獲得一致的結(jié)果，使得人們開始考慮情境的影響。 領(lǐng)導(dǎo)理論

9、的當(dāng)代發(fā)展階段：領(lǐng)導(dǎo)作用已經(jīng)被看作產(chǎn)生組織政策和戰(zhàn)略的中心問題。 9.2.2 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論1、斯托格蒂爾的六類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)美國俄亥俄州立大學(xué)的斯托格蒂爾（R.M.Stogdill）教授歸納出六類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：身體特性。如身高、外貌等。社會背景特性。如社會經(jīng)濟(jì)地位、學(xué)歷等。智力特性。如決斷力、判斷能力、知識量等。個性特性。如自信、正直、誠實、適應(yīng)能力、進(jìn)取心等。與工作相關(guān)的特性。如：工作責(zé)任感、工作積極性、工作富有成效等。社交特性。2、包莫爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論美國普林斯頓大學(xué)的包莫爾（W.J.Baumol）提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的十個特質(zhì)：合作精神。既愿意與他人合作，也能感動、說服他人從而贏得他人配合。決策

10、能力。善于根據(jù)實際情況而不是主觀想象做出決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。組織能力。善于發(fā)掘下級才智，善于組織人力、物力、財力。精于授權(quán)。能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分配給下級辦理。善于應(yīng)變。能隨機(jī)應(yīng)變，善于變通，不墨守成規(guī)。敢于求新。對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的感受能力。勇于負(fù)責(zé)。對國家、職工、消費者、社會有高度的責(zé)任心。敢擔(dān)風(fēng)險。敢于承擔(dān)改變企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險，有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。尊重他人。重視和采納他人意見，不盛氣凌人。品德高尚。品德為社會人士、企業(yè)員工所敬仰。 3、鮑爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論1997年，麥肯錫公司創(chuàng)始人之一的鮑爾(Marvin Bower)在他的著作領(lǐng)導(dǎo)的意志中提出領(lǐng)

11、導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成14種品質(zhì)：值得信賴。公正。謙遜的舉止。傾聽意見。心胸開闊。對人要敏銳。對形勢要敏銳。進(jìn)取。卓越的判斷力。寬宏大量。靈活性和適應(yīng)性。穩(wěn)妥而及時的決策能力。激勵人的能力。緊迫感。 9.2.3 領(lǐng)導(dǎo)行為理論案例：成也埃弗里 敗也埃弗里1、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論專制型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 2、俄亥俄州立大學(xué)的研究結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度高中低低中高（低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷）（低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷）（高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷）（高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷）關(guān)懷維度結(jié)構(gòu)維度結(jié)構(gòu)維度（initiating structure）是指領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。 關(guān)懷維度（consideration）是指領(lǐng)導(dǎo)

12、者把工作與下列特征聯(lián)系起來的程度。 結(jié)構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)活動發(fā)生作用的條件是： 除了領(lǐng)導(dǎo)者之外的某人對產(chǎn)量有較高的強(qiáng)制性要求。完成任務(wù)能使員工產(chǎn)生滿意感；員工完成任務(wù)有賴于領(lǐng)導(dǎo)者提供信息與指導(dǎo)；員工在工作開展上存在依賴心理；超過12個員工要向領(lǐng)導(dǎo)者匯報。關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)活動發(fā)生作用的條件：任務(wù)單調(diào)，難激發(fā)員工的工作滿足感；追隨者偏好關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊成員有學(xué)習(xí)新事物的必要；員工期望參與者決策而且這種觀念影響到他們的工作績效；員工認(rèn)為在他們與領(lǐng)導(dǎo)者之間不應(yīng)存在較大的地位差別。3、密執(zhí)安大學(xué)的研究生產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式 這一類型的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是生產(chǎn)任務(wù)的完成。這種方式注意經(jīng)常使用監(jiān)督手段，使

13、用合法權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、召開會議和評估工作表現(xiàn)的方法。這個方法與俄亥俄州立大學(xué)的結(jié)構(gòu)維度相似，實際上是任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)行為。 以員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式這一類型的領(lǐng)導(dǎo)往往重視人際關(guān)系，注重下屬的需要，并承認(rèn)人與人的不同。這個方法與俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度相似。 4、管理方格論1234567891.1貧乏型管理對必須的工作付出最少努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)。5.5中庸之道型管理通過必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能9.9團(tuán)隊型管理工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了

14、相互依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系。9.1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運作，使人的因素影響降到最低程度關(guān)心人高低123456789關(guān)心生產(chǎn)低高圖9.5 管理方格圖9.2.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論案例：刻舟求劍1、連續(xù)帶理論專制工作為主關(guān)系為主民主領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的應(yīng)用下級所享有的自由范圍權(quán)力的來源權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)者做出決策并宣布。領(lǐng)導(dǎo)者推銷決策。領(lǐng)導(dǎo)者提出設(shè)想并征求意見。領(lǐng)導(dǎo)者提出決策草案供討論修改。領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見再作決策。領(lǐng)導(dǎo)者在確定范圍內(nèi)，讓群體制訂決策。領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)發(fā)揮自己的能力。2、費德勒權(quán)變模型確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最難共事者問卷（least preferred cowor

15、ker questionnaire, LPC）。確定情境。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系：任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度，即結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化。 領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配情境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度該情境下領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響力有效的領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度職位權(quán)力最有利高任務(wù)取向（專權(quán)式）1好高強(qiáng)2好高弱3好低強(qiáng)中等有利較高關(guān)系取向（參與式）4好低弱5差高強(qiáng)6差高弱最不利低任務(wù)取向（專權(quán)式）7差低強(qiáng)8差低弱3、情景領(lǐng)導(dǎo)理論情境評價 下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿構(gòu)成四種情境：R1下屬無能力，無意愿完成任務(wù)；R2下屬有意愿，無能力完成任務(wù)；R3下屬無意愿，有能力完成任務(wù)；R4下屬有能力，有

16、意愿完成任務(wù)。可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式 情景領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為有四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指示：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干、何時何地干。推銷：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。參與：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持。領(lǐng)導(dǎo)方式與情境的匹配 高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)關(guān)系行為高低高低任務(wù)行為低關(guān)系低任務(wù)授權(quán)參與推銷指示成熟不成熟高低中中R4R3R2R1有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿S3S4S2S1下屬需要得到明確、具體的指導(dǎo)。高任務(wù)彌補(bǔ)下屬能力的缺陷，高關(guān)系讓下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖。領(lǐng)導(dǎo)不需要做太多事情。通過高關(guān)系來解決激勵

17、問題。R1下屬無能力，無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采用指示(telling)方式；R2下屬有意愿，無能力完成任務(wù)，應(yīng)采用推銷(selling)方式；R3下屬有能力，但無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采用參與(participating)方式；R4下屬既有能力，也有意愿完成任務(wù)應(yīng)采用授權(quán)(delegating)方式。4、路徑目標(biāo)理論路徑目標(biāo)理論的實行要經(jīng)過以下幾個步驟：一是確定情境。即對影響領(lǐng)導(dǎo)行為的情境因素進(jìn)行分析，確定領(lǐng)導(dǎo)的情境；二是明確可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)行為；三是根據(jù)情境選擇領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑目標(biāo)理論認(rèn)為有四種領(lǐng)導(dǎo)行為可供選擇指導(dǎo)(direction)：是指讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)者期望他們做什么對下屬如何完成任務(wù)給予具體指示詳細(xì)

18、制定工作日程表，建立員工績效的明確標(biāo)準(zhǔn)。支持(supportive)：是指和下屬建立信任、友好的關(guān)系，關(guān)心員工的需求、福利、幸福、地位及事業(yè)。參與(participative)，是指遇到問題征詢下屬意見和建議，允許和鼓勵下屬參與決策。成就導(dǎo)向(achievement-oriented)是指為下屬設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)期望并相信下屬會盡力完成這些目標(biāo)從而大幅度提高績效水平。5、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型情境的確定。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型認(rèn)為，有7項變量決定領(lǐng)導(dǎo)的情境。進(jìn)行修訂后，權(quán)變因素擴(kuò)展為12項 可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獨裁（A）：領(lǐng)導(dǎo)者能使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或做出決策。獨裁（A）：領(lǐng)導(dǎo)者從下屬那里獲得必

19、要的信息，然后獨自做出決策。磋商（C）：領(lǐng)導(dǎo)者與有關(guān)的下屬進(jìn)行個別討論，收集他們的意見和建議。領(lǐng)導(dǎo)者所做出的決策可能受到或不受下屬的影響。磋商（C）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬們集體討論有關(guān)問題，集體提出意見和建議。最后領(lǐng)導(dǎo)者所做出的決策可能受到或不受下屬的影響。群體決策（G）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬們集體討論問題，鼓勵提出不同的解決方案，一起評估可行性方案，并試圖獲得一致的解決辦法。情境與領(lǐng)導(dǎo)匹配的方法 不不CP是是COCQRCRRCR問題狀態(tài)高低LILISTSTGCCPCP高低不不不不CPGCGCGCCOSISIGA不不C不不是不不是不不是是是不不是是不不是不不不不GCA不不是不不C是不不A是不不低高是G不不是是

20、6、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論分析領(lǐng)導(dǎo)與群體之間的關(guān)系對工作績效的影響時，都是基于這樣的一個假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者都以同樣的方式對待下屬。但是實際上，領(lǐng)導(dǎo)者都有一些嫡系一個“小圈子”。這個“小圈子”中的圈內(nèi)（in-group）人員往往得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也可能享有更多的特權(quán)。這就是喬治格里奧（George Graeo）和他的助手們提出的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論（Leader member exchange theory, LMX）中的觀點。 LMX理論認(rèn)為，圈內(nèi)的人得到的績效評估等級更高，離職率更低，下屬對主管更滿意、工作態(tài)度佳。 LMX理論領(lǐng)導(dǎo)者S1S2S3S4S5S7S8S9S10S13S12S11S14S19S

21、6S20S18S15S16S17S21S22圈內(nèi)9.2.5 領(lǐng)導(dǎo)理論的當(dāng)代發(fā)展1領(lǐng)導(dǎo)歸因理論2魅力領(lǐng)導(dǎo)理論3交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變獎勵：努力與獎勵相互交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認(rèn)成就領(lǐng)導(dǎo)魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重與信任通過例外管理（主動）：發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的行為，并將其改正感召力：傳達(dá)高期望，使用各種方式增強(qiáng)努力，簡單明了的表達(dá)意圖通過例外管理（被動）：只有在沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時才進(jìn)行干預(yù)智力刺激：鼓勵智力、理性活動和周到細(xì)致的問題解決活動自由放任：放棄責(zé)任，回避決策個別化關(guān)懷：關(guān)注每一個人，針對每一個人的情況給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議交易型

22、領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者的特點 4、領(lǐng)導(dǎo)替代品理論、自我領(lǐng)導(dǎo)與超級領(lǐng)導(dǎo) 自我領(lǐng)導(dǎo) 因素支持型領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)下屬特征經(jīng)驗與訓(xùn)練職業(yè)化輕看組織報酬替代中和替代替代中和任務(wù)特征任務(wù)明確反饋直接工作任務(wù)挑戰(zhàn)性強(qiáng)替代替代替代組織特征團(tuán)隊有凝聚力領(lǐng)導(dǎo)者缺乏權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)化與正規(guī)化組織缺乏靈活性領(lǐng)導(dǎo)者與下屬距離遠(yuǎn)替代中和中和替代中和替代中和中和領(lǐng)導(dǎo)者替代因素與中和因素 5戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征、經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等方面對戰(zhàn)略管理行為都有影響。 人格特征 高控創(chuàng)新者（HCI）對組織嚴(yán)格控制、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者偏好：風(fēng)險高、創(chuàng)新性強(qiáng)戰(zhàn)略參與創(chuàng)新者（PI）授權(quán)控制組織尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者偏好：風(fēng)險高的戰(zhàn)略現(xiàn)狀保護(hù)者（SQG）對組織

23、嚴(yán)格控制、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者偏好：防御者戰(zhàn)略過程管理者（PM）授權(quán)控制組織、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者偏好：保守的戰(zhàn)略高高低低控制需要尋求挑戰(zhàn)經(jīng)驗 資歷深的領(lǐng)導(dǎo)者：往往傾向于采用強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與效率的防御者戰(zhàn)略；資歷淺的領(lǐng)導(dǎo)者：往往傾向于采用強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和市場創(chuàng)新的探索者戰(zhàn)略；最初在營銷、研究與發(fā)展等部門任職的領(lǐng)導(dǎo)者：傾向于采用探索者戰(zhàn)略；最初在制造、會計、財務(wù)等部門任職的領(lǐng)導(dǎo)者：傾向于采用防御者戰(zhàn)略。 9.3 領(lǐng)導(dǎo)與決策9.3.1 決策的內(nèi)涵與性質(zhì)案例：田忌賽馬決策的共同性質(zhì)第一，面臨抉擇決策的人對將要在兩個或兩個以上解決方案中做出選擇；第二，面臨不同后果將要面臨的問題有不同的解決方案，但是不同的方案可能產(chǎn)生不同

24、的后果；第三，后果發(fā)生概率每一種后果都有發(fā)生的可能性，而各個可能性是不相同的；第四，決策人必須決定每個行為與后果共同產(chǎn)生的價值或重要性。如果某一行動已經(jīng)決定，某種后果已經(jīng)產(chǎn)生，它對決策人有什么重要性或產(chǎn)生什么價值呢? 9.3.2 決策法則非概率性決策法則 計算因素行動（方案）后果可能性價值因素目標(biāo)愿望權(quán)衡信息情況決策法則選出備用方案決策人非概率性決策法則 “最小最大”法則 ：保守悲觀者傾向于采用悲觀的決策，以盡可能縮小最大損失為目標(biāo)哪個方案的最大損失在各個方案中最小，就選擇哪個方案， “最大最大”法則 ：樂觀主義者則注重各個方案有可能達(dá)到的最大利潤哪個方案的最大利潤在各個方案中最大，就選擇哪個

25、方案。 概率性決策法則 選擇方案銷量未增加的可能性（40%）銷量增加的可能性（60%）期望年利潤（萬元）不擴(kuò)建利潤40萬元利潤40萬元（4040%+4060%）=40 擴(kuò)建利潤為0利潤100萬元（040%+10060%）=60表中的數(shù)據(jù)表明，如果不擴(kuò)建，決策人可以期望每年平均創(chuàng)利40萬元。如果擴(kuò)建，他們可以期望每年平均創(chuàng)利60萬美元。按概率性決策法則，決策人是根據(jù)統(tǒng)計期望對決策進(jìn)行評估。決策法則是“盡量擴(kuò)大預(yù)期利潤”。所以會選擇擴(kuò)建方案。有限合理性法則 做出決策需要動力。 信息是有成本的，在很多情形下決策人往往使用最方便最廉價的信息，而不是去尋求需要有關(guān)結(jié)果、其它辦法、價值和概率等的決策方面的

26、精確情況。 行動方案的選擇常常受到個人知覺、價值、信念、經(jīng)驗和教育等因素的影響。 9.3.3 決策程序1實行決策程序化的原因 2決策程序 發(fā)現(xiàn)并認(rèn)定問題確定目標(biāo)確定價值準(zhǔn)則擬定備選方案方案分析評估方案選優(yōu)、決策試驗組織實施反饋系統(tǒng)報批YN追蹤決策決策修正決策修正決策修正否定發(fā)生問題圖9.13 決策程序圖9.3.4 群體決策1群體決策與個人決策的區(qū)別中等復(fù)雜程度最復(fù)雜最簡單中等復(fù)雜程度群體做決定群體做出建議領(lǐng)導(dǎo)者做決定群體參與程度目標(biāo)方面的沖突沒有沖突沖突平衡公開型沖突2群體決策的利弊群體決策信息量大。群體決策意見更全面。群體看問題更全面，對解決問題可能更有啟發(fā)性。參與決策者共同承擔(dān)責(zé)任。3對群體決策的改善辦法有兩種方法可供選擇：列單法、特爾斐(Delpbi)法。 列單法的步驟：第一步，各個組員在紙上寫下自己對問題的看法和解決問題的幾種可行辦法，不要跟別人商量。第二步，經(jīng)過規(guī)定的時間(10一15分鐘)，每個人開始向大家介紹自己的想法。發(fā)言采用事先設(shè)計好的分不清先后次序的方法進(jìn)行。輪到每個人發(fā)言時，每次只能發(fā)表一個意見。第三步，當(dāng)各人發(fā)表意見時，記錄員在紙上或板上記下這些意見，這樣一直到大家意見發(fā)表完畢為止，記錄時不記這個意見是誰提出的。第四步，記下的每