跨國(guó)公司中國(guó)重組奧秘

1、精品資料網(wǎng)（）25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（） 專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料跨國(guó)公司中國(guó)重組奧秘中國(guó)機(jī)遇與重組重組，已經(jīng)成為跨國(guó)公司在中國(guó)的一個(gè)浪潮2002年12月，松下電器（中國(guó)）通過(guò)回購(gòu)股權(quán)的形式，買(mǎi)下其中方合作伙伴手中的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100獨(dú)資化，2003年4月后，它又以地區(qū)總部的身份，對(duì)其在華50家公司（合資37家，獨(dú)資13家）進(jìn)行重組。2003年3月31日，諾基亞公司宣布將其在華的四家合資公司北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動(dòng)電話(huà)有限公司、諾基亞蘇州電信有限公司一合并，組成一家新的外商投資股份制企業(yè)。2003年4月1日，日立繼一

2、年前合并了在上海的兩家合資公司后，又整合日立（中國(guó)）有限公司的事業(yè)開(kāi)發(fā)、電力、電機(jī)、信息事業(yè)等部門(mén)和日立亞洲（香港）有限公司，實(shí)現(xiàn)組織上的一體化。對(duì)于這樣的潮流，北京國(guó)際貿(mào)易研究所所長(zhǎng)鄧洪波曾經(jīng)如是概括：跨國(guó)公司滲透中國(guó)市場(chǎng)一般分為四個(gè)步驟先是在中國(guó)建立辦事處，通過(guò)其來(lái)了解中國(guó)市場(chǎng)；隨著對(duì)中國(guó)了解的加深，跨國(guó)公司開(kāi)始與中方企業(yè)合資辦廠(chǎng)；隨著在華業(yè)務(wù)的增加，跨國(guó)公司開(kāi)始在華設(shè)立地區(qū)總部，作為跨國(guó)公司戰(zhàn)略資源的一個(gè)載體管理在華業(yè)務(wù)；最后，跨國(guó)公司海外投資的最高形式演化為設(shè)立投資性公司，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資及研發(fā)（RD）投資，這時(shí)，跨國(guó)公司在華機(jī)構(gòu)將擁有最高的地位和更大的權(quán)限?！翱鐕?guó)公司中國(guó)業(yè)務(wù)調(diào)整，更多的

3、是把在華公司放在他們的全球戰(zhàn)略中來(lái)考慮?！蓖饨?jīng)貿(mào)部國(guó)際經(jīng)貿(mào)研究院、跨國(guó)公司研究中心副主任何曼青曾如此評(píng)價(jià)。2002年，在全球銷(xiāo)售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國(guó)）一枝獨(dú)秀，增長(zhǎng)幅度超過(guò)15，銷(xiāo)售額占全球總額的21；通用集團(tuán)的中國(guó)業(yè)務(wù)已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國(guó)成為其與歐洲并列的兩個(gè)全球最大的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；而全球最大的照相器材商柯達(dá)，2002年第四季度，其中國(guó)區(qū)域的盈利大幅攀升33，而全球其他地區(qū)贏利甚微，“唯一的亮點(diǎn)是亞洲，亞洲的發(fā)展動(dòng)力是中國(guó)”?！爸袊?guó)現(xiàn)在是世界上獨(dú)一無(wú)二的快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，美國(guó)公司在中國(guó)獲得的盈利抵消了北美、日本和歐洲的經(jīng)濟(jì)疲軟?！比A盛頓布魯克林學(xué)會(huì)（BrookingsIns

4、titution）高級(jí)研究員尼古拉斯拉迪（NicholasLardy）曾經(jīng)這樣說(shuō)。在全球經(jīng)濟(jì)整體低迷的大環(huán)境下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛增長(zhǎng)儼然成為世界經(jīng)濟(jì)回暖的強(qiáng)心劑，跨國(guó)公司再次把目光瞄向中國(guó)。這，無(wú)疑是跨國(guó)公司中國(guó)重組的最大動(dòng)力。不得不變的挑戰(zhàn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)相生相隨。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的進(jìn)一步提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始逐步升溫，外商投資仍在源源不斷地涌入中國(guó)，加之中國(guó)私營(yíng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的逐漸壯大，跨國(guó)公司面臨著越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)壓力和挑戰(zhàn)。譬如，在移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)上，中國(guó)本土廠(chǎng)商憑借精巧的設(shè)計(jì)、出色的營(yíng)銷(xiāo)手段和低廉的價(jià)格贏得了市場(chǎng)，由外國(guó)品牌一統(tǒng)天下的市場(chǎng)格局已經(jīng)發(fā)生了重大改變。美林的報(bào)告顯示，摩托羅拉的市場(chǎng)占有率

5、由1999年的40跌落至去年的26，諾基亞的市場(chǎng)占有率由32降至18。美林公司的分析師認(rèn)為，雖然該行業(yè)的盈利和市場(chǎng)前景不錯(cuò)，但跨國(guó)電信企業(yè)在中國(guó)輕松賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。財(cái)富調(diào)查顯示：入世一年來(lái)，超過(guò)74的外商投資企業(yè)認(rèn)為中國(guó)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司只有改變自己來(lái)迎接機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而跨國(guó)公司中國(guó)的組織業(yè)務(wù)構(gòu)架也的確到了不得不變的時(shí)候。長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)外商在華的投資領(lǐng)域、投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍等等方面，出于保護(hù)本土產(chǎn)業(yè)的考慮，中國(guó)設(shè)置了許多政策壁壘。為了能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)公司們不得不采取化整為零的策略，將一個(gè)企業(yè)按照功能或生產(chǎn)程序分解為若干部分，在不同的地區(qū)設(shè)立多個(gè)合資（少數(shù)

6、行業(yè)是獨(dú)資）企業(yè)。這樣做的結(jié)果是，跨國(guó)公司在華的各個(gè)企業(yè)在功能、產(chǎn)品上往往并無(wú)實(shí)質(zhì)性差別，不僅造成了重復(fù)投資，還使得其在華企業(yè)規(guī)模化效益難以形成，也影響了全球和區(qū)域財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌安排。更嚴(yán)重的是，跨國(guó)公司雖然在華設(shè)立其數(shù)家甚至數(shù)十家外商投資企業(yè)，但是這些企業(yè)基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機(jī)聯(lián)系，這對(duì)跨國(guó)公司實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理、共享資源造成了困難。譬如，在全球?qū)嵭惺聵I(yè)部制（事業(yè)部是利潤(rùn)中心，公司以事業(yè)部為單位進(jìn)行海內(nèi)外經(jīng)營(yíng)）的松下國(guó)際集團(tuán)，其在中國(guó)擁有50多家企業(yè)，這50家企業(yè)由其全球總部的各事業(yè)部分別設(shè)立，于是這50家工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)只能通過(guò)電話(huà)向日本的事業(yè)部請(qǐng)示，松下（中國(guó)）并

7、沒(méi)有管理它們的權(quán)力。而今，激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)運(yùn)作能力、成本控制等提出了更高的要求。從市場(chǎng)的角度看，企業(yè)的生存和發(fā)展強(qiáng)烈地依賴(lài)于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，要求企業(yè)建立合理高效的管理機(jī)制和研發(fā)體系，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；在產(chǎn)品和服務(wù)方面，二者的關(guān)聯(lián)性提高，企業(yè)必須從簡(jiǎn)單的生產(chǎn)銷(xiāo)售進(jìn)化到產(chǎn)品、服務(wù)同時(shí)提供，這就迫使企業(yè)必須對(duì)自己的職能進(jìn)行改造；而在成本控制上，全球市場(chǎng)一體化導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇，這要求企業(yè)必須最大限度地降低經(jīng)營(yíng)成本。2001年10月，中國(guó)加入WTO，協(xié)議承諾，中國(guó)將在“入世”后的3年5年內(nèi)逐步開(kāi)放非國(guó)家命脈性質(zhì)領(lǐng)域的合資壁壘，這意味著，跨國(guó)企業(yè)消除在華“合資陷阱

8、”的時(shí)機(jī)到來(lái)了。因?yàn)椋跉v史上，跨國(guó)公司、合資公司、中方公司擁有各自的利益立場(chǎng)，跨國(guó)公司很難順利通過(guò)合資公司在華實(shí)施其全球戰(zhàn)略；在合資公司的經(jīng)營(yíng)上，合資雙方也會(huì)因?yàn)橹型怆p方文化、管理的差異而發(fā)生沖突。一切問(wèn)題的出路只能是重組將同一功能的企業(yè)合并為一家企業(yè)，使其在定單、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)連接為一體，降低成本；將這些企業(yè)規(guī)劃入中國(guó)區(qū)總部的管轄之下，全球總部就可以通過(guò)區(qū)域總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)全球的戰(zhàn)略；同時(shí)，重組的好處還有，全球和區(qū)域總部還可以從人事、財(cái)務(wù)、資源等方面對(duì)其在華企業(yè)進(jìn)行直接的調(diào)控。集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu)為了清除發(fā)展中的障礙，跨國(guó)公司整合在華業(yè)務(wù)的顯著特征是區(qū)域集權(quán)。松下（中國(guó)）的重組可以很清晰地

9、反映這一特征。重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷(xiāo)售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國(guó)）公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。這種各自為政的狀態(tài)，和松下進(jìn)入中國(guó)時(shí)的外部政策環(huán)境有關(guān)，但分散的機(jī)制更來(lái)源于日本制造業(yè)輝煌時(shí)普遍采用的“事業(yè)部制”，即按產(chǎn)品品類(lèi)清晰劃分各事業(yè)部，各事業(yè)部的研產(chǎn)銷(xiāo)完全自己負(fù)責(zé)，互不交叉干涉。重組后，松下（中國(guó)）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下中國(guó)公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，各事業(yè)部對(duì)中國(guó)本部負(fù)責(zé)，中國(guó)本部對(duì)日本總部負(fù)責(zé)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)

10、務(wù)，通過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)?！八上拢ㄖ袊?guó)）將由原來(lái)的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部的概念?！睂?duì)于自身在華組織架構(gòu)上的大調(diào)整，在接受本報(bào)記者采訪(fǎng)時(shí)，松下中國(guó)公司副董事長(zhǎng)張仲文告訴記者。松下中國(guó)副總經(jīng)理劉新華也說(shuō)：“在制造業(yè)處于高速發(fā)展期的時(shí)代，事業(yè)部制有利于術(shù)業(yè)專(zhuān)攻，集中力量迅速擴(kuò)大規(guī)模?！奔訌?qiáng)中國(guó)“地方集權(quán)”的另外一種方式，是將原來(lái)分布在新加坡、香港等地的行政管理中心、研發(fā)中心、服務(wù)中心搬遷到中國(guó)大陸地區(qū)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，單落戶(hù)在上海浦東的跨國(guó)公司地區(qū)總部就有阿爾卡特、摩托羅拉、三菱商事等32

11、家。在跨國(guó)公司在華重組過(guò)程中，最引人注目的是跨國(guó)公司往往試圖通過(guò)增資、擴(kuò)股、收購(gòu)中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。理順了資產(chǎn)關(guān)系、管理架構(gòu)，下一個(gè)行動(dòng)是價(jià)值鏈的重新洗牌。從供應(yīng)商選擇、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)，到營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、服務(wù)，跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)在于在全球范圍內(nèi)配置資源，通過(guò)規(guī)模效益降低成本，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦條件成熟，跨國(guó)公司必然會(huì)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化集中經(jīng)營(yíng)。松下中國(guó)對(duì)其在華資產(chǎn)整合的原則是“該去掉的去掉，該合并的合并”，以求“發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)”；諾基亞合并4家子公司，釋放并共享4家公司的優(yōu)勢(shì)資源；大眾南北

12、兩家公司，除了市場(chǎng)的整合外，還可以通過(guò)共享購(gòu)銷(xiāo)平臺(tái)而降低成本；同樣出于成本和規(guī)模效益的考慮，聯(lián)合利華關(guān)掉了上海的工廠(chǎng)，將生產(chǎn)集中在商務(wù)成本更低廉的合肥。“中國(guó)市場(chǎng)正在起飛?！痹温氂谠策_(dá)信中國(guó)公司的西蒙說(shuō)。早年進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司搶先一步，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但隨著新來(lái)者的不斷壯大，中國(guó)本土公司走向成熟，這種領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)消失，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)最終會(huì)落到管理的競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司要做的是在中國(guó)真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流的管理。科爾尼管理咨詢(xún)公司副總裁孟凡辰在接受本報(bào)記者的采訪(fǎng)時(shí)預(yù)言，目前外資中國(guó)重組還只是處于起步階段，遠(yuǎn)未達(dá)到高潮，明后兩年，跨國(guó)公司有可能更大規(guī)模地對(duì)其在華業(yè)務(wù)進(jìn)行整合?？鐕?guó)公司為何中國(guó)重組？跨國(guó)公司

13、中國(guó)重組的動(dòng)因、特征與挑戰(zhàn)來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：孫菊茹周翊加入世貿(mào)組織標(biāo)志著中國(guó)在改革開(kāi)放歷程上一個(gè)歷史性的躍進(jìn)，整整15年的艱苦談判，“蓬門(mén)今始為君開(kāi)”，從世界到中國(guó)的大門(mén)打開(kāi)了。國(guó)際資本巨擘紛紛將目光集中到中國(guó)的資本市場(chǎng)，國(guó)際資本運(yùn)作、并購(gòu)浪潮正逐步在中國(guó)形成。與此同時(shí)，許多早年已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)集團(tuán)也在躍躍欲試，醞釀著一場(chǎng)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重組的風(fēng)暴，希望以此為契機(jī)重組其在中國(guó)的投資和業(yè)務(wù)。新一輪的跨國(guó)公司重組在形式上并不僅限于簡(jiǎn)單的合并、分立，而是常常伴隨著增減資、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的重設(shè)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分拆組合、地域搬遷、交易流程和形式的重新安排和上市規(guī)劃等等一系列的活動(dòng)。重

14、組活動(dòng)中往往還涉及投資性公司、地區(qū)總部和特殊的職能公司的設(shè)立以及對(duì)外并購(gòu)活動(dòng)，呈現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的局面。重組只是時(shí)間問(wèn)題跨國(guó)公司在中國(guó)的重組是其在中國(guó)投資活動(dòng)的延續(xù)和進(jìn)一步發(fā)展的要求。中國(guó)的改革開(kāi)放是一段飛速發(fā)展的歷史，中國(guó)的外資企業(yè)發(fā)展也見(jiàn)證了這個(gè)過(guò)程，截至2003年5月底，外商投資企業(yè)從無(wú)到有發(fā)展到目前的近44萬(wàn)家，實(shí)際使用外資4712.37億美元。外資進(jìn)入的領(lǐng)域也從簡(jiǎn)單的工業(yè)產(chǎn)品加工發(fā)展到最尖端的芯片制造，不可不謂一日千里。然而，在外資飛速發(fā)展的同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的投資也都多少面臨著一些問(wèn)題、尷尬甚至困境，限制其投資的進(jìn)一步發(fā)展。外商投資產(chǎn)業(yè)單一化。由于長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)對(duì)外商投資領(lǐng)域進(jìn)行限制，

15、服務(wù)業(yè)、貿(mào)易、物流等許多同生產(chǎn)制造業(yè)密切相關(guān)的行業(yè)均限制外商投資，因此外商在華投資主要集中在工業(yè)制造領(lǐng)域。這有悖于跨國(guó)公司一體化、多元化經(jīng)營(yíng)的理念。松散的投資形式和管理模式不適應(yīng)需要。由于中國(guó)政府外資投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍等等方面的限制，加上地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異和地方保護(hù)主義的影響，外國(guó)投資者無(wú)法從一開(kāi)始就完全貫徹其投資戰(zhàn)略：想獨(dú)資的只能合資，計(jì)劃設(shè)立的一家企業(yè)卻分設(shè)成幾家等等。這些先天的、客觀(guān)上的限制使境內(nèi)外資企業(yè)在企業(yè)形式和投資規(guī)模上不符合經(jīng)營(yíng)需要，在經(jīng)營(yíng)上各自為政，缺乏功能上、管理上的有機(jī)聯(lián)系，而且導(dǎo)致資源浪費(fèi)。對(duì)跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施，以及有效的協(xié)調(diào)管理構(gòu)成了

16、嚴(yán)重的障礙。隨著這些外商投資企業(yè)的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，歷史遺留問(wèn)題也日益突出。這些障礙就成為外資重組的內(nèi)在動(dòng)力。而整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的飛速發(fā)展和變化則是外資重組的外來(lái)刺激。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的進(jìn)一步提高推移，來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也在不斷增加，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局，重組中國(guó)業(yè)務(wù)成為外資在中國(guó)擺脫束縛獲得新生的迫切需要。中國(guó)成功加入世界貿(mào)易組織為此提供了契機(jī)，隨著市場(chǎng)開(kāi)放的步伐加快，許多法律和行政審批方面的限制被取消。一系列有關(guān)企業(yè)重組、并購(gòu)方面的法律法規(guī)的出臺(tái)，雖然尚未形成完整體系，但是畢竟為外資在中國(guó)的重組活動(dòng)提供了基本的法規(guī)依據(jù)。種種情況表明，外資重組浪潮的產(chǎn)生只是時(shí)間性的問(wèn)題了。集中管理圖

17、謀中國(guó)市場(chǎng)總的來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司重組的特征表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響的因素的調(diào)整。對(duì)企業(yè)組織形式、管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整。這主要是出于建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的管理體制的需要。例如，在外商重組過(guò)程中，往往將幾個(gè)外商投資企業(yè)合并成一個(gè)，從而達(dá)到節(jié)省管理資源，提高管理效率的目的。同時(shí)，很多外國(guó)投資者還通過(guò)增資、合并購(gòu)買(mǎi)中方股權(quán)等等方式弱化中方的管理權(quán)，加強(qiáng)其在華子公司的控制和管理。對(duì)企業(yè)職能和交易形式的調(diào)整。這是為使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需要，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置而采取的調(diào)整。專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；募薪?jīng)營(yíng)和管理能夠有效地減少生產(chǎn)、管理資源的浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本和管理成本。譬如，將生產(chǎn)職能轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本相對(duì)較低的實(shí)體以降低生產(chǎn)成本，

18、而剝離銷(xiāo)售職能集中給一個(gè)銷(xiāo)售公司以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售管理的規(guī)模效應(yīng)等等。而伴隨著企業(yè)職能的調(diào)整，跨國(guó)集團(tuán)在華的交易形式、交易流程自然要作相應(yīng)的調(diào)整。建立管理、技術(shù)和服務(wù)中心。為了實(shí)現(xiàn)集中管理的規(guī)模化效應(yīng)，改變以往各個(gè)企業(yè)各自為戰(zhàn)的局面，許多跨國(guó)集團(tuán)都開(kāi)始設(shè)立自己在中國(guó)投資的管理中心，甚至在中國(guó)設(shè)立自己的亞太地區(qū)的管理總部。實(shí)際上，跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)設(shè)立管理中心不僅是整合中國(guó)地區(qū)投資，有效降低管理成本的需要，更是基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期、信心和重視。一個(gè)緊貼市場(chǎng)的管理中心意味著能夠直接面對(duì)市場(chǎng)做出最快的反應(yīng)，在市場(chǎng)爭(zhēng)奪中先行一步。跨國(guó)集團(tuán)的這一重組特點(diǎn)，實(shí)際上反映了外商投資戰(zhàn)略開(kāi)始從“中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略”向“中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)

19、略”的轉(zhuǎn)變。平衡術(shù)決定重組命運(yùn)重組對(duì)于跨國(guó)公司而言，是其掃除發(fā)展障礙、獲得重生的重要途徑之一。但是，重組的過(guò)程并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、一蹴而就的過(guò)程，這一過(guò)程往往伴隨著各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。法律問(wèn)題。外國(guó)投資者早年進(jìn)入中國(guó)投資時(shí)，中國(guó)外資管理方面的法律法規(guī)還很不完善，許多問(wèn)題是由地方政府在審批管理時(shí)自行決定的。而此后的中國(guó)法律對(duì)此可能做出了不同的規(guī)定，但是許多外商投資企業(yè)在當(dāng)?shù)卣幕蚰S或疏忽的情況下，依然延續(xù)了以往的處理方式。這種歷史遺留問(wèn)題在企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，被掩蓋下來(lái)，但是企業(yè)重組時(shí)，它們就像一個(gè)個(gè)潛藏已久的地雷，隨時(shí)會(huì)對(duì)重組構(gòu)成致命威脅。比如中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的土地使用權(quán)取得的合法性問(wèn)題。如果

20、不能處理好這一問(wèn)題，輕則需要補(bǔ)繳土地使用權(quán)出讓金，重則可能為政府收回土地使用權(quán)，嚴(yán)重影響到企業(yè)的整個(gè)重組計(jì)劃。中方的同意、利益轉(zhuǎn)讓和補(bǔ)償問(wèn)題。根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，中外合資、中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重組，必須取得中方的同意。這在中方的利益與外方的重組目標(biāo)不完全相符，特別是在涉及到多個(gè)中方的情況下，如何對(duì)說(shuō)服中方或者做出怎樣的經(jīng)濟(jì)利益補(bǔ)償會(huì)對(duì)重組的成本產(chǎn)生重大影響，如果重組需要購(gòu)買(mǎi)中方的股份，則問(wèn)題就會(huì)更加復(fù)雜。未能解決好這些問(wèn)題，勢(shì)必影響重組的順利進(jìn)行。政府審批和地方保護(hù)主義。一般而言，外資的重組總會(huì)涉及到政府審批問(wèn)題。多如牛毛的政府審批和變更登記往往使重組的過(guò)程變得十分漫長(zhǎng)。而地方保護(hù)主義的存在則不僅

21、加劇了這一過(guò)程，而且還對(duì)很多重組計(jì)劃造成了額外的障礙。如何在不影響重組計(jì)劃的前提下，滿(mǎn)足地方政府的要求，說(shuō)服地方政府同意重組計(jì)劃是重組所面臨的困難之一。由于存在各種不同利益群體，跨國(guó)公司在重組形式的選擇上需要特別小心。不同形式的重組意味著不同的經(jīng)濟(jì)和稅收成本，不同的風(fēng)險(xiǎn)，以及不同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。比如，股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓?zhuān)Y產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中的整體資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓?zhuān)浣灰壮杀尽⒍愂肇?fù)擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)都是不一樣的；同樣是合并，究竟是選擇新設(shè)合并還是選擇吸收合并，吸收合并選擇哪一方作為續(xù)存企業(yè)等等，均可能意味著不同的重組成本，和不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律方面風(fēng)險(xiǎn)。再如稅收優(yōu)惠的問(wèn)題。為了吸引外資，中國(guó)政府給予了外商投

22、資企業(yè)許多的稅收優(yōu)惠。有些稅收優(yōu)惠，在重組后可以繼續(xù)延續(xù)，而另一些稅收優(yōu)惠則不僅不能延續(xù)，已經(jīng)享受的還必須予以返還。好的重組形式在現(xiàn)行中國(guó)的法律制度框架內(nèi)最大限度地節(jié)約重組的經(jīng)濟(jì)和稅收成本，以及降低交易過(guò)程中和日后經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以加速重組的進(jìn)程，確保達(dá)到重組目標(biāo)。而失敗的安排，則可能意味著需要支付額外的，巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。重組的復(fù)雜和中國(guó)的國(guó)情決定了在重組中需要考慮的問(wèn)題會(huì)很多。中國(guó)復(fù)雜但仍欠完備的法律體系無(wú)疑給重組過(guò)程增加了極大的不確定性，中國(guó)復(fù)雜的稅法體系也正在經(jīng)歷這個(gè)史無(wú)前例的話(huà)題的考驗(yàn)。然而，無(wú)論重組如何艱難，畢竟那是重整和重生的希望，新興的市場(chǎng)需要新興的力量，而跨國(guó)公司正面臨在中

23、國(guó)實(shí)現(xiàn)又一個(gè)十年輝煌的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。孫菊茹女士系德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所稅務(wù)合伙人，具有美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格。她為包括制造業(yè)、高科技、電訊、房地產(chǎn)等行業(yè)的跨國(guó)公司的跨國(guó)投資提供過(guò)服務(wù)周翊先生系德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所稅務(wù)及商務(wù)咨詢(xún)部高級(jí)顧問(wèn)南北大眾重組來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：李劍閣2002年12月4日，德國(guó)大眾亞太區(qū)董事長(zhǎng)羅伯特比?；舴蛟诔鱿爸袊?guó)資本之年”論壇時(shí)發(fā)表演講說(shuō)，大眾今后將對(duì)其在中國(guó)的兩大合資公司一汽大眾和上海大眾進(jìn)行重組，具體由設(shè)在北京的大眾汽車(chē)中國(guó)投資公司運(yùn)作。重組動(dòng)因多年來(lái)，大眾汽車(chē)在中國(guó)一手托兩家（1984年合資建立上海大眾，1990年又建立一汽大眾），“以中治中”的模式早已被人

24、們所熟悉和贊嘆，大眾也成為中國(guó)中外合資汽車(chē)企業(yè)當(dāng)中最有效最成功的典型案例。多年后，中方合作伙伴上汽集團(tuán)以及一汽集團(tuán)終于領(lǐng)會(huì)了大眾手法的個(gè)中三味，1998年，上汽集團(tuán)聯(lián)姻美國(guó)通用，2002年，一汽集團(tuán)牽手日本豐田。而德國(guó)大眾卻在品嘗勝利的同時(shí)，開(kāi)始為自己“一女嫁二夫”帶來(lái)的麻煩發(fā)愁。沖突首先從品牌開(kāi)始。由于大眾采取錯(cuò)位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車(chē)型。因此，處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國(guó)大眾的品牌。直至今日，在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠(yuǎn)高于大眾“VW”品牌。仰賴(lài)早期中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)寥寥可數(shù)的可選擇車(chē)型，盡管桑塔

25、納與捷達(dá)互為對(duì)手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國(guó)市場(chǎng)半壁江山的絕好成績(jī)。不過(guò)，當(dāng)眾多汽車(chē)巨頭尾隨大眾來(lái)到中國(guó)后，中國(guó)汽車(chē)升溫并且“井噴”了，而大眾汽車(chē)車(chē)型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來(lái)。況且，問(wèn)題還不僅僅止于品牌，更多的還在于渠道的重復(fù)。目前，上海大眾和一汽大眾分別建有獨(dú)立的專(zhuān)賣(mài)店和維修點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷(xiāo)售，而且互不兼容。加上目前進(jìn)口車(chē)與國(guó)產(chǎn)車(chē)要分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，因此，德國(guó)大眾在中國(guó)必須建立兩套以上的維修網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，中國(guó)的銷(xiāo)售成本目前是世界上最高的，目前投資一家符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的4S品牌店，動(dòng)輒投資都要在1000萬(wàn)元以上。當(dāng)上海大眾、一汽大眾投入巨資來(lái)維系各自的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)時(shí)，顯

26、而易見(jiàn)，一手牽?jī)杉业拇蟊娺€必須掏兩份錢(qián)。與此同時(shí)，零部件采購(gòu)方面的情況也好不到哪兒去。由于產(chǎn)品系列不同，南北大眾各自建立了獨(dú)立的采購(gòu)體系，同樣，德國(guó)大眾付出的依然是雙份兒的投入。重組模式今年，大眾公司董事長(zhǎng)一行秘密前往北京會(huì)晤過(guò)中央政府主管高層之后，“尋找第三個(gè)生產(chǎn)基地”的消息不脛而走。對(duì)于大眾汽車(chē)來(lái)說(shuō)，南北大眾合并不僅可以從成本控制和產(chǎn)品分布上更為統(tǒng)一和有效，更可以讓大眾在中國(guó)尋找更多的機(jī)會(huì)。（大眾集團(tuán)旗下品牌眾多，斯柯達(dá)、布加迪等等品牌都有可能拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)）因此，業(yè)內(nèi)人士明確指出，重組南北大眾絕非“猜想”，而是大眾的真實(shí)心聲。不過(guò)，一汽以及上汽是中國(guó)政府明令要扶持的三大集團(tuán)之二，強(qiáng)行將兩

27、大企業(yè)合并勢(shì)必激怒兩個(gè)合作者，逞一時(shí)之快而得罪哪一方都會(huì)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)和巨大損失。因此，現(xiàn)在的問(wèn)題在于，大眾需要找到一條妙計(jì)，來(lái)完美解決重組中面臨的各種阻力和困難。目前，大眾在中國(guó)的大眾汽車(chē)投資公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)兩個(gè)合資公司之間的各種業(yè)務(wù)。除了在產(chǎn)品投放上繼續(xù)梯度錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)之外，已經(jīng)開(kāi)始從品牌、采購(gòu)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。近年，大眾首先在國(guó)內(nèi)的車(chē)展上聯(lián)合一汽大眾以及上海大眾共同參展，凸現(xiàn)大眾品牌。其次，大眾汽車(chē)進(jìn)口車(chē)銷(xiāo)售公司在去年取得經(jīng)營(yíng)許可證。此舉的意義在于，大眾希望在關(guān)稅降低后將高端及利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)品，通過(guò)進(jìn)口渠道輸入中國(guó)，更重要的是，若中央政府未來(lái)允許進(jìn)口車(chē)與國(guó)產(chǎn)車(chē)兩網(wǎng)合一，大眾即可迅

28、速通過(guò)加強(qiáng)進(jìn)口車(chē)力量，利用自己的銷(xiāo)售渠道整合南北大眾原有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)大眾品牌的銷(xiāo)售統(tǒng)一。今年1月28日，大眾汽車(chē)（上海）變速器有限公司宣告成立，大眾占60的股權(quán)，一汽、上汽各占20，此舉不僅開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)嶄新的合作模式，更是大眾在中國(guó)重組南北兩個(gè)大眾的重要一步。大眾高層一言以蔽之，大眾在中國(guó)今后所有的新增投資，都將依此模式進(jìn)行?！按饲耙延械耐顿Y也將在條件成熟時(shí)，依此模式整合。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，兩個(gè)大眾的聯(lián)合不可避免?！薄緦?zhuān)家點(diǎn)評(píng)】孫健：大眾中國(guó)的尷尬從目前看來(lái)，中國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)行的是以“外資主導(dǎo)”的重組，跨國(guó)公司往往在中國(guó)一托幾。具體來(lái)說(shuō)又分為三種類(lèi)型：第一種類(lèi)型叫“群星璀璨”，一家外資和幾家中資

29、合作，沒(méi)有主導(dǎo)的合資方，不同的合資方之間也比較少聯(lián)系?！按蟊姟薄ⅰ案Ｌ亍本蛯儆谶@種情況。第二種類(lèi)型叫“眾星拱月”?！巴ㄓ谩辈扇〉木褪沁@種形式，以“上海通用”作為合資核心，其他的合作圍繞著上海通用來(lái)進(jìn)行。豐田采取的也是這種形式，與一汽合作緊密。第三種類(lèi)型叫“交相呼應(yīng)”，外資通過(guò)一家公司，將全線(xiàn)產(chǎn)品引入中國(guó)，比如東風(fēng)日產(chǎn)。這種類(lèi)型算是最理想的方式。但這種方式代價(jià)很高，操作起來(lái)有很多困難。大眾目前處于極為尷尬、不穩(wěn)定的狀態(tài)。兩家合資公司實(shí)力相當(dāng)，難分伯仲。而兩家中方合資方同時(shí)又是別的外資的核心合作伙伴，在資源上總會(huì)有所傾斜。目前，大眾在中國(guó)市場(chǎng)上具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，比如市場(chǎng)份額大，銷(xiāo)售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣泛

30、，市場(chǎng)深度高，保有量大，大眾維修零部件相比別的廠(chǎng)商價(jià)格也偏低。但其他公司也在奮力直追，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)能夠維持多久就是一個(gè)問(wèn)號(hào)了。大眾的目前重組主要基于價(jià)值鏈兩端：兩家公司銷(xiāo)售體系的協(xié)調(diào)，和采購(gòu)的整合（比如共用零部件）。大眾面臨的真正問(wèn)題是將兩股力量合起來(lái)。諾基亞中國(guó)合資企業(yè)四合一來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：顧建兵毫無(wú)疑問(wèn)，將分散的手指攥緊成一個(gè)拳頭，出擊的力度顯然要增強(qiáng)許多，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)18年之后，諾基亞就選擇了一種合并的形式來(lái)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。3月31號(hào)，諾基亞宣布將在中國(guó)的四家合資公司合并成一家公司，這四家公司是：北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動(dòng)

31、電話(huà)有限公司、諾基亞（蘇州）電信有限公司。這也是諾基亞在華的所有生產(chǎn)性企業(yè)，到目前為止，諾基亞在國(guó)內(nèi)共有8家合資企業(yè)。合并后由5家公司參股組建新的合資公司，諾基亞仍然是主導(dǎo)力量，持股60以上。業(yè)界認(rèn)為，這是諾基亞希望在中國(guó)市場(chǎng)趕上摩托羅拉所做的一次努力。雖然諾基亞在全球手機(jī)排名老大，但在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)卻始終不如摩托羅拉。同時(shí)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的異軍突起也使得諾基亞承受了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另外來(lái)自全球總部的壓力也不容小覷，2002年，諾基亞中國(guó)銷(xiāo)售額下降18，從諾基亞全球第二大市場(chǎng)國(guó)，退居第三。在經(jīng)過(guò)中國(guó)政府相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)之后，新公司將成立新的董事會(huì)并啟用新的公司名稱(chēng)，“但是現(xiàn)在，政府的最終批復(fù)還沒(méi)有下來(lái)”

32、，諾基亞相關(guān)人士告訴記者。而在此前，這四家合資企業(yè)彼此獨(dú)立，并受諾基亞（中國(guó)）投資有限公司的領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)來(lái)自工商部門(mén)的資料顯示，諾基亞（中國(guó)）投資有限公司注冊(cè)資金為3000萬(wàn)美元，為外商獨(dú)資企業(yè)。它的主要經(jīng)營(yíng)范圍為：在通訊、電子工業(yè)領(lǐng)域從事投資和或再投資；建立科研開(kāi)發(fā)中心或部門(mén)，從事與通訊、電子技術(shù)和產(chǎn)品有關(guān)的研究和開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)讓其研究開(kāi)發(fā)成果并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)。諾基亞（中國(guó)）投資有限公司扮演的主要是投資和服務(wù)中心的角色，對(duì)合資公司的管理并不是它目前能做的工作重心。企業(yè)合并之后，諾基亞將直接加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)的管理和控制。將四家公司整合在一起，諾基亞將能夠更容易地協(xié)調(diào)四位中方股東在合資企業(yè)中的利益。在新

33、的公司成立之后，“諾基亞將可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的整合，使我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到最大程度的提高”，諾基亞（中國(guó)）投資有限公司總裁康宇博表示。通過(guò)整合，諾基亞將可以提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運(yùn)營(yíng)效率。諾基亞的相關(guān)人員解釋說(shuō)，將四家企業(yè)合并成一家之后，在企業(yè)內(nèi)部就可以進(jìn)行資源優(yōu)化整合，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化流程，避免不必要的重復(fù)投資。另外，如果四家公司將各自的優(yōu)勢(shì)資源都放進(jìn)來(lái)，無(wú)疑將大大增強(qiáng)諾基亞產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)在物流配送、售后服務(wù)在內(nèi)的應(yīng)變能力，提高綜合實(shí)力。而通過(guò)合并，諾基亞還將得到一份厚禮，它將可以使用首信的CDMA牌照，在中國(guó)市場(chǎng)上推出使用諾基亞芯片的CDMA手機(jī)，而它在中國(guó)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉此前已經(jīng)

34、得到了中國(guó)政府頒發(fā)的CDMA牌照。從市場(chǎng)的角度來(lái)看，四家合資企業(yè)此前的主要業(yè)務(wù)是彼此相通的，首信諾基亞主要生產(chǎn)GSM系統(tǒng)設(shè)備和移動(dòng)電話(huà)，諾基亞航星移動(dòng)交換系統(tǒng)，東莞諾基亞則專(zhuān)業(yè)制造手機(jī)，而蘇州的工廠(chǎng)則生產(chǎn)GSM基站及網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備。合并之后的新公司將提供從基站到交換系統(tǒng)的全系列產(chǎn)品，這為諾基亞市場(chǎng)提供無(wú)縫整體解決方案創(chuàng)造了條件。治理：跨國(guó)公司VS本土大型企業(yè)來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：李維安吳先明對(duì)比跨國(guó)公司與中國(guó)本土大型企業(yè)的公司治理從阿爾卡特控股上海貝爾，到松下中國(guó)獨(dú)資企業(yè)的成立，從華潤(rùn)大舉并購(gòu)內(nèi)地啤酒企業(yè)，到百年招商局的重組，跨國(guó)公司和中國(guó)本土大型企業(yè)正在中國(guó)市場(chǎng)上演著一幕又一幕驚心動(dòng)魄

35、的寡頭爭(zhēng)奪戰(zhàn)。面對(duì)一個(gè)迅速成長(zhǎng)且潛力巨大的戰(zhàn)略市場(chǎng)，跨國(guó)公司和中國(guó)本土大型企業(yè)都希望占據(jù)更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而更好地利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中不斷呈現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)。盡管跨國(guó)公司和中國(guó)本土大型企業(yè)都懷著同樣的雄心，但是，經(jīng)歷了一輪擴(kuò)張整合再擴(kuò)張的循環(huán)之后，跨國(guó)公司的勢(shì)力正在悄然增長(zhǎng)，而中國(guó)本土大型企業(yè)卻陷入迷茫。這似乎是人們?cè)缫杨A(yù)料的結(jié)果。由于跨國(guó)公司和中國(guó)本土企業(yè)在實(shí)力上相差懸殊，隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，跨國(guó)公司將不可避免地在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，實(shí)力懸殊并不足以解釋中國(guó)企業(yè)面臨的不利態(tài)勢(shì)。就中國(guó)本土大型企業(yè)而言，規(guī)模不可謂不大，資金不可謂不充足，政策不可謂不優(yōu)惠，對(duì)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不可謂不熟

36、悉，但在競(jìng)爭(zhēng)中卻大多如泥足巨人，不堪一擊。這其中深層的原因耐人尋味。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最能檢驗(yàn)企業(yè)制度的優(yōu)劣。如果說(shuō)中國(guó)本土大型企業(yè)與跨國(guó)公司之間在規(guī)模和技術(shù)實(shí)力上確實(shí)存在一定差距的話(huà)，那么，兩者在公司治理方面的差距則要比這種差距大得多。由于中國(guó)本土大型企業(yè)基本上都是國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的先天不足，導(dǎo)致了在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中的制度劣勢(shì)。這是中國(guó)本土大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力每況愈下的根源所在。這種制度劣勢(shì)突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力、母子公司治理機(jī)制和激勵(lì)與約束機(jī)制等三個(gè)方面。戰(zhàn)略決策能力中國(guó)本土大型企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻不明顯。這些國(guó)家級(jí)的大企業(yè)不僅沒(méi)有一個(gè)能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中居于領(lǐng)先水平，甚至連追隨者都

37、算不上。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)為了追求發(fā)展速度，盲目實(shí)行多元化，進(jìn)入許多毫無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)，結(jié)果，多元化變成了侵蝕企業(yè)資產(chǎn)的黑洞。中國(guó)本土大型企業(yè)的擴(kuò)張往往缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)，看到房地產(chǎn)熱就搞房地產(chǎn)，看到網(wǎng)絡(luò)熱就搞網(wǎng)絡(luò)，看到物流熱就搞物流，不知道企業(yè)應(yīng)該干什么和能夠干什么，像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。由于擴(kuò)張是盲目的，重組也大多帶有救急的色彩，無(wú)非是砍掉一些虧損的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)一些盈利的業(yè)務(wù)，終究跳不出原有的循環(huán)。與此形成鮮明對(duì)照的是，跨國(guó)公司往往主營(yíng)業(yè)務(wù)非常集中，在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)十分突出。即使是少數(shù)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，也對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)范圍有明確的界定，并以能否進(jìn)入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前列作為判斷這些業(yè)務(wù)是否值得保留的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)

38、生這種差異的原因決不是經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，而是戰(zhàn)略決策層面的問(wèn)題?？鐕?guó)公司之所以能夠保持一以貫之的戰(zhàn)略，是因?yàn)楣镜亩聲?huì)能夠牢牢地把握企業(yè)的發(fā)展方向。而在中國(guó)本土大型企業(yè)卻缺少這樣的董事會(huì)，沒(méi)有人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由國(guó)家指派，并實(shí)行任期制。在這樣的治理模式下，急功近利的短期目標(biāo)可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的明智選擇。母子公司治理機(jī)制跨國(guó)公司能夠?qū)⒎稚⒃谌蚋鞯氐姆种C(jī)構(gòu)連接成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)全球范圍的一體化經(jīng)營(yíng)，而中國(guó)本土大型企業(yè)卻難以將國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)整合起來(lái)，以避免各自為政甚至自相殘殺。這其中主要的原因是治理資本的差異。母子公司的關(guān)系不是僅僅依靠股權(quán)來(lái)維系的，它需要建立在更多的資源共享的

39、基礎(chǔ)之上?？鐕?guó)公司母子公司之間除了股權(quán)關(guān)系之外，還發(fā)展了大量的在技術(shù)、品牌、訣竅、管理模式、分銷(xiāo)渠道等方面的聯(lián)系。為了更好地利用全球的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司將公司職能和生產(chǎn)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)在全球范圍合理配置，以實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。這種相互聯(lián)系的關(guān)系不僅使子公司的專(zhuān)業(yè)化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之間實(shí)現(xiàn)了資源、創(chuàng)新和能力的共享。相對(duì)而言，中國(guó)本土大型企業(yè)卻缺乏這種共享資源、創(chuàng)新和能力的機(jī)制，母子公司之間往往是一種控股和被控股的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是控制和服從，而不是共享和創(chuàng)新。結(jié)果，真正的控制和服從難以實(shí)現(xiàn)，矛盾和沖突卻不斷發(fā)生。激勵(lì)與約束機(jī)制與跨國(guó)公司勢(shì)力的增強(qiáng)和中國(guó)本土大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位下降結(jié)伴而

40、行的是跨國(guó)公司的人才集聚效應(yīng)和中國(guó)本土大型企業(yè)人才的大量流失。人才的去留往往決定一個(gè)企業(yè)的興衰，但中國(guó)本土大型企業(yè)遠(yuǎn)未建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的人才觀(guān)念。在這些國(guó)有大型企業(yè)之中，等級(jí)森嚴(yán)，官僚主義盛行，各級(jí)管理人員不求有功，但求無(wú)過(guò)，害怕變革和創(chuàng)新，力求保住自己的位子。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時(shí)期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。由于國(guó)有大型企業(yè)缺乏企業(yè)家的選拔和成長(zhǎng)機(jī)制，企業(yè)家的創(chuàng)新能力往往得不到應(yīng)有的承認(rèn)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的制度缺陷造成了對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人約束的弱化，導(dǎo)致了少數(shù)人獨(dú)斷專(zhuān)行，腐敗現(xiàn)象無(wú)法遏制。面對(duì)跨國(guó)公司日益強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，中國(guó)本土大型企業(yè)必須從制

41、度層面重構(gòu)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)務(wù)之急是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立真正意義上的強(qiáng)有力的公司董事會(huì)。然后通過(guò)董事會(huì)聘任總經(jīng)理，理順公司的委托代理關(guān)系，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)，形成在特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并以此整合外部資源，理順母子公司關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。 李維安先生系南開(kāi)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)，教授，博士生導(dǎo)師，在公司治理方面享有盛譽(yù) 吳先明先生系南開(kāi)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院工商管理博士后，副教授跨國(guó)公司中國(guó)投資戰(zhàn)略調(diào)整帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)來(lái)源：東方企業(yè)家 作者：王志樂(lè)外國(guó)資本進(jìn)入中國(guó)可以分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是1979年1992年，主要方式為

42、借款，外商直接投資并不多，跨國(guó)公司多以商品貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易的形式進(jìn)入中國(guó)；第二個(gè)階段是1993年2000年，借款比重相對(duì)下降，制造業(yè)領(lǐng)域開(kāi)放，外商直接投資大規(guī)模增加；從2001年開(kāi)始，“外資熱”進(jìn)入一個(gè)新的階段。 外資在滲透據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1993年到2000年短短六七年時(shí)間里，大約有250300家大型跨國(guó)公司開(kāi)始在中國(guó)直接投資。如此之多的跨國(guó)公司集中到一個(gè)國(guó)家投資，在世界經(jīng)濟(jì)史上都是史無(wú)前例的?，F(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越國(guó)界。 跨國(guó)公司通過(guò)貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資，逐步把中國(guó)納入其全球戰(zhàn)略安排中，將國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)引入中國(guó)國(guó)內(nèi)，使“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”。 不過(guò)應(yīng)該看到，中國(guó)已經(jīng)成為許多跨國(guó)公司的生產(chǎn)制造中心，但還不

43、是研究開(kāi)發(fā)中心，更不是管理營(yíng)運(yùn)中心。根據(jù)調(diào)查，自90年代以來(lái)，以美國(guó)企業(yè)為代表的跨國(guó)公司為適應(yīng)全球化和信息化，紛紛進(jìn)行全球范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，將經(jīng)營(yíng)重心從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，產(chǎn)品從硬件轉(zhuǎn)向軟件。比如美國(guó)GE公司，原來(lái)以制造業(yè)為主，但是現(xiàn)在，其產(chǎn)值和利潤(rùn)大部分來(lái)自于服務(wù)業(yè)。在99年財(cái)富論壇會(huì)議上，我曾問(wèn)杰克韋爾奇，他剛?cè)慰偛脮r(shí)給自己設(shè)立的目標(biāo)把GE變成服務(wù)業(yè)的公司是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。他說(shuō)，當(dāng)年服務(wù)業(yè)在整個(gè)集團(tuán)中的比重只有15%，到99年公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字達(dá)到了70%，最新數(shù)據(jù)則是75%。所以，GE已經(jīng)完成“蛻變”。GE的轉(zhuǎn)換不僅快，而且非常扎實(shí)。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，進(jìn)入信息時(shí)代后，服務(wù)業(yè)的利潤(rùn)和附加值更高。同樣，歐洲

44、的西門(mén)子公司，也已加強(qiáng)其產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)業(yè)環(huán)節(jié)（如對(duì)金融、保險(xiǎn)業(yè)的投資）。日本索尼公司也投資成立了保險(xiǎn)公司。正是在這一時(shí)期，對(duì)外開(kāi)放使中國(guó)承接了跨國(guó)公司的生產(chǎn)制造任務(wù)。所以，中國(guó)只是跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中低層次的伙伴。1998年以后，IT業(yè)的一些跨國(guó)公司開(kāi)始將研發(fā)中心轉(zhuǎn)向中國(guó)，因?yàn)檫@一行業(yè)研發(fā)部門(mén)的轉(zhuǎn)移成本比較低。但是制造業(yè)研發(fā)中心在中國(guó)的設(shè)立還只是剛剛萌芽。而最重要、創(chuàng)造利潤(rùn)和附加值最大的管理營(yíng)運(yùn)中心，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有向中國(guó)轉(zhuǎn)移的跡象。因?yàn)橹袊?guó)自身尚不具備成為營(yíng)運(yùn)中心的條件?！叭胧馈鼻?，服務(wù)業(yè)沒(méi)有開(kāi)放，而現(xiàn)代管理營(yíng)運(yùn)中心的關(guān)鍵是服務(wù)業(yè)?！叭胧馈焙?，中國(guó)要遵守承諾，接受?chē)?guó)際規(guī)則，逐步而又迅速地開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

45、。 變化帶來(lái)挑戰(zhàn)面對(duì)中國(guó)“入世”前景以及“入世”帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新變化，跨國(guó)公司紛紛調(diào)整在華經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把中國(guó)全面納入其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。2001年以來(lái)，外商在華展開(kāi)新一輪投資熱。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)，2001年1-12月，我國(guó)新批外商直接投資項(xiàng)目26139個(gè)，同比增長(zhǎng)16.01%；合同外資金額691.91億美元，同比增長(zhǎng)10.43%；實(shí)際使用外資金額468.46美元，同比增長(zhǎng)14.9%。主要投資動(dòng)向：（1）繼續(xù)投資制造業(yè)。截止2001年12月底，中國(guó)實(shí)際使用外商直接投資3955億美元，其中約2/3用于制造業(yè)，中國(guó)已經(jīng)成為“世界的工廠(chǎng)”。更多的跨國(guó)公司通過(guò)增資等手段把生產(chǎn)制造基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)，并加大對(duì)基本原

46、材料和零部件項(xiàng)目的投資。 （2）投資研究與開(kāi)發(fā)，使中國(guó)成為地區(qū)研發(fā)中心。（3）投資生產(chǎn)服務(wù)業(yè)，使中國(guó)成為地區(qū)營(yíng)運(yùn)中心。90年代，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的合作帶來(lái)制造業(yè)的大發(fā)展，而服務(wù)業(yè)與跨國(guó)公司的合作將帶來(lái)21世紀(jì)初中國(guó)新一輪經(jīng)濟(jì)高漲，在促進(jìn)制造業(yè)新發(fā)展的同時(shí)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可逆轉(zhuǎn)地全面融入全球化潮流。（4）“并購(gòu)”正在成為跨國(guó)公司在中國(guó)新的投資方式?？鐕?guó)公司在將中國(guó)企業(yè)納入其全球網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，自身也在全面融入中國(guó)經(jīng)濟(jì)。比如，IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁郭士納曾說(shuō)：“IBM懷著對(duì)中國(guó)的承諾，為中國(guó)建立一家世界上首屈一指的信息技術(shù)公司。IBM中國(guó)公司必將成為中國(guó)的IBM公司，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一部分。”在這種

47、情況下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)將面臨三重挑戰(zhàn)。首先，進(jìn)入21世紀(jì)，各國(guó)經(jīng)濟(jì)都面臨全球化和信息化潮流的沖擊，發(fā)達(dá)國(guó)家是在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息化，在高度市場(chǎng)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全球化。而中國(guó)卻是在工業(yè)化尚未完成的時(shí)候面對(duì)信息化沖擊，在市場(chǎng)化尚未完成時(shí)面對(duì)全球化沖擊。其次，特別嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，面對(duì)全球化和信息化挑戰(zhàn)的中國(guó)，還在面對(duì)如何兌現(xiàn)承諾，接受WTO規(guī)則約束的問(wèn)題。而別的發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)是WTO成員，是規(guī)則的制定者。所以，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)能不能承受全球化、信息化和WTO的三重沖擊？這顯然是對(duì)中國(guó)的巨大挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn)中隱含機(jī)遇要應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，首先要學(xué)會(huì)以平和的心態(tài)，認(rèn)可國(guó)際分工的現(xiàn)實(shí)。前幾年，中國(guó)對(duì)跨國(guó)公司消極方面

48、想得太多，心存偏見(jiàn)，積極研究不夠。尤其是媒體，抓住點(diǎn)問(wèn)題就不放，有些人甚至打著維護(hù)民族利益的旗號(hào)干敲詐勒索的勾當(dāng)。其實(shí)相對(duì)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司是最懂得守法經(jīng)營(yíng)的，它們從全局利益出發(fā)制定具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。比如日本松下公司在廣東番禹的壓縮機(jī)廠(chǎng)，將從國(guó)外采購(gòu)來(lái)的原材料和零部件價(jià)格盡量壓得很低，同時(shí)將銷(xiāo)往國(guó)外的產(chǎn)品價(jià)格抬得盡量高。為什么這么做？他們說(shuō)：“誰(shuí)的父母不愛(ài)自己的孩子？孩子（在中國(guó)的外資企業(yè)）剛剛出生，你就給她斷奶，是不行的。要幫助她成長(zhǎng)壯大?！毕襁@樣的案例在書(shū)本中是找不到的。 第二，確立與跨國(guó)公司“學(xué)習(xí)、合作、競(jìng)爭(zhēng)”的方針。要突破體制、觀(guān)念上的局限，以積極的態(tài)度主動(dòng)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的技術(shù)、經(jīng)

49、驗(yàn)，為我所用，最終的目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)。第三，積極引導(dǎo)跨國(guó)公司參與中國(guó)產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在建設(shè)“世界的工廠(chǎng)”過(guò)程中，尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。比如，具備成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)（如服裝紡織、消費(fèi)電子、玩具、塑料等），可以參與跨國(guó)公司的全球網(wǎng)絡(luò)，接受其并購(gòu)或產(chǎn)品采購(gòu)；具備市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)（如汽車(chē)、電訊），可以與跨國(guó)公司合作；對(duì)于遭受沖擊和壓力的產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)加快體制創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)變。對(duì)于服務(wù)業(yè)，可以通過(guò)引進(jìn)外資實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。 第四，培育中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)。通過(guò)學(xué)習(xí)，與跨國(guó)公司“對(duì)標(biāo)（Benchmarking）”，找到差距，這一過(guò)程也是戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程。另一方面，創(chuàng)造并購(gòu)的外部條件，通過(guò)并購(gòu)做大做強(qiáng)?！叭胧馈焙蟮闹袊?guó)企業(yè)，不要總講“狼來(lái)

50、了”，總把“防敵”意識(shí)放在首位，抓住機(jī)遇才是最重要的。其實(shí)，對(duì)外國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是我們“龍來(lái)了”。在歐盟的戰(zhàn)略文件中有這樣一句話(huà)：“按照購(gòu)買(mǎi)力平價(jià)計(jì)算，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力已經(jīng)超過(guò)日本，僅次于美國(guó)”，它認(rèn)為中國(guó)GDP已經(jīng)達(dá)到4.5萬(wàn)億美元。所以，中國(guó)企業(yè)不要被“狼”困住，要從競(jìng)爭(zhēng)中尋找機(jī)遇，挖掘或培養(yǎng)自己的優(yōu)勢(shì)。第五，推進(jìn)全球化戰(zhàn)略。中國(guó)經(jīng)濟(jì)近20年來(lái)的迅速成長(zhǎng)，得益于全球化，但屬于“被動(dòng)全球化”在引進(jìn)來(lái)的過(guò)程中，通過(guò)與跨國(guó)公司的合作，向其學(xué)習(xí)，進(jìn)入其全球網(wǎng)絡(luò)，從而增強(qiáng)實(shí)力。很多企業(yè)（如海爾）在這一階段中逐步從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成長(zhǎng)為全國(guó)性企業(yè)，進(jìn)而與跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入“主動(dòng)全球化”走出去

51、的階段。首先是產(chǎn)品“走出去”，通過(guò)代理出口、直接出口、設(shè)立海外銷(xiāo)售公司等方式，向國(guó)際市場(chǎng)出口產(chǎn)品，比如海爾的做法。但是海爾的資產(chǎn)狀況令人擔(dān)憂(yōu)，它在美國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地，會(huì)帶來(lái)很高的成本費(fèi)用，不如充分利用國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)。其次是向比較落后國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，或者在擁有比較優(yōu)勢(shì)的地方直接投資。“主動(dòng)全球化”的高級(jí)階段，是建立自己的全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，成為全球性企業(yè)?？傊?，數(shù)以百計(jì)的世界級(jí)跨國(guó)公司集中進(jìn)入中國(guó)，在給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)的同時(shí)，也給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)學(xué)習(xí)與合作的機(jī)遇，愿中國(guó)企業(yè)在與跨國(guó)公司的學(xué)習(xí)、合作和競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中成長(zhǎng)壯大，成為強(qiáng)者。上海通用陳虹：中國(guó)汽車(chē)跨國(guó)公司誰(shuí)整合誰(shuí) 日期：7/20 來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào) 作

52、者：程遠(yuǎn)洋血統(tǒng)是不是通行證？記者：你認(rèn)為中國(guó)汽車(chē)業(yè)發(fā)生了什么變化？陳虹：主要表現(xiàn)在市場(chǎng)化運(yùn)作方面?，F(xiàn)在市場(chǎng)需求比較旺盛，而且今后若干年還會(huì)持續(xù)發(fā)展。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的特征非常明顯，主流汽車(chē)廠(chǎng)基本上都同跨國(guó)公司結(jié)盟了，有些還不止和一家結(jié)盟。世界汽車(chē)工業(yè)剩余產(chǎn)能都在中國(guó)找市場(chǎng)，拼命想擠進(jìn)來(lái)，現(xiàn)階段大量國(guó)外車(chē)型進(jìn)入中國(guó)在所難免。記者：現(xiàn)在國(guó)內(nèi)轎車(chē)都在取洋名，或者干脆就用外文字母，是不是跨國(guó)公司整合中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的表現(xiàn)？陳虹：國(guó)產(chǎn)轎車(chē)起外國(guó)名字，是市場(chǎng)化運(yùn)作因素在起作用，用戶(hù)想要什么，就給什么。因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)血統(tǒng)的品牌都還不太過(guò)硬，起洋名字的廠(chǎng)家也是為了迎合用戶(hù)對(duì)洋血統(tǒng)的偏好。記者：現(xiàn)在有的企業(yè)特別喜歡強(qiáng)調(diào)

53、引進(jìn)產(chǎn)品的“原汁原味”，“全球同步上市”，是不是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的原因？陳虹：我們并不贊成這樣做，全球的用戶(hù)是不一樣的，為什么要“原汁原味”、“全球同步”呢？在我們看來(lái)這不是真正的以用戶(hù)為中心。記者：上海通用的新產(chǎn)品取名“君威”，出自一種什么理念？陳虹：我們?nèi)∶麆e克君威，是希望將品牌精神與中國(guó)文化聯(lián)系起來(lái)。論語(yǔ)講“仁者靜，智者動(dòng)”，一部車(chē)對(duì)動(dòng)與靜有獨(dú)特的彰顯，君威要體現(xiàn)的正是這種動(dòng)靜相宜的風(fēng)范，是當(dāng)代的君子之車(chē)。同時(shí)也避免上海通用產(chǎn)品只有洋名，沒(méi)有中文的問(wèn)題。現(xiàn)在我們的別克和北美已經(jīng)有很大的差異，完全針對(duì)中國(guó)用戶(hù)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶(hù)群精神上的情感訴求，也是一種市場(chǎng)化運(yùn)作。我們覺(jué)得不僅要看眼前，更要注重

54、長(zhǎng)遠(yuǎn)。從目前看，也許還有機(jī)會(huì)把外面的東西拿進(jìn)來(lái)，改頭換面變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是不會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。我們現(xiàn)在的著眼點(diǎn)是如何在中國(guó)生存、發(fā)展、壯大，成為世界汽車(chē)工業(yè)的一個(gè)組成部分，而不僅僅是跨國(guó)公司在中國(guó)的生產(chǎn)廠(chǎng)。在“巨人”肩膀還要站多久？記者：中國(guó)企業(yè)為什么總不能開(kāi)發(fā)出自己的產(chǎn)品？陳虹：自主開(kāi)發(fā)的話(huà)題我們一直都在講，原來(lái)說(shuō)市場(chǎng)容量不夠，不足以支撐開(kāi)發(fā)費(fèi)用。目前這種情況還存在，但中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)表現(xiàn)出巨大的增長(zhǎng)潛力，未來(lái)10至15年內(nèi)，有望成為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，那時(shí)專(zhuān)門(mén)為中國(guó)人設(shè)計(jì)的車(chē)一定是在中國(guó)完成的。怎樣有計(jì)劃、有步驟，扎實(shí)地走到那一步，是現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。剛開(kāi)始避免不了要買(mǎi)別人的技術(shù)，

55、關(guān)鍵看你的整合能力，包括對(duì)市場(chǎng)的把握度、對(duì)項(xiàng)目的管理能力，以及最終有沒(méi)有能力作為主導(dǎo)。記者：你認(rèn)為君威算是你們自行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品嗎？陳虹：現(xiàn)在我們還無(wú)法做到所有東西都由我們自己開(kāi)發(fā)，但它是在通用別克的產(chǎn)品平臺(tái)上，由我們主導(dǎo)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的。君威的內(nèi)飾設(shè)計(jì)是美國(guó)的ARIA Group，工程是VISTEON，外形從設(shè)計(jì)到工程全部都是泛亞，但是所有項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)管理，花多少錢(qián)，什么時(shí)候完成，設(shè)計(jì)的改進(jìn)、批準(zhǔn)，方案的完善，全部是由上海通用控制的。在合作的18個(gè)月里，24次重要的項(xiàng)目進(jìn)程會(huì)議，上海通用7次到美國(guó)審他們的設(shè)計(jì)，我本人也去過(guò)3次。若干年以后，隨著中國(guó)的大市場(chǎng)形成，必定會(huì)有針對(duì)中國(guó)用戶(hù)的產(chǎn)品在中國(guó)開(kāi)發(fā)，各大

56、跨國(guó)公司也會(huì)把他們的資源移到中國(guó)。從現(xiàn)在起我們就要朝這個(gè)方向努力，泛亞現(xiàn)在有400名工程師，到2007年要增加到1200名。我們希望在今后5到10年里，泛亞有能力開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品。這恐怕是未來(lái)自主開(kāi)發(fā)最主要的一條路，只有這條路可能站在國(guó)際前臺(tái)去，也就是所說(shuō)的“站在巨人的肩膀上”。記者：怎樣才能站在巨人的肩膀上使自己變成一個(gè)巨人呢？我們已經(jīng)在巨人肩膀上站了一二十年，還沒(méi)有成為巨人，上海通用怎樣成為巨人呢？陳虹：首先就是戰(zhàn)略上的關(guān)系，跨國(guó)公司是把你作為它整體戰(zhàn)略的一部分考慮的，我們要把他們的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略。站在巨人的肩膀上也不能完全無(wú)所作為地站下去，他們現(xiàn)成的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，我們要有能力告訴他們

57、，在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，什么地方需要改動(dòng)，怎么樣改。另一個(gè)方面，要和巨人結(jié)合在一起，讓他們認(rèn)識(shí)到，站在一起，我們強(qiáng)大了，他會(huì)更強(qiáng)大，對(duì)大家都有好處。我們的利益要統(tǒng)一在讓上海通用成功，更成功，不斷成功上。跨國(guó)公司的中國(guó)工廠(chǎng)還是中國(guó)的合資公司？記者：一方面是跨國(guó)公司要整合我們中國(guó)的汽車(chē)資源，一方面是我們想整合國(guó)際資源為我所用，目前這兩者處于一種什么狀態(tài)？陳虹：跨國(guó)公司自然是希望我們是它全球戰(zhàn)略當(dāng)中一個(gè)棋子。我們目前能做的，是使它的戰(zhàn)略在中國(guó)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)這個(gè)戰(zhàn)略也成為我們的戰(zhàn)略。在實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略的同時(shí)，能夠發(fā)展和壯大我們自己，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。記者：是將它的戰(zhàn)略在我們的格局中修正，還是修正我們自

58、己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)它的戰(zhàn)略？陳虹：國(guó)際資本的目標(biāo)是很單一的，國(guó)際資本進(jìn)入中國(guó)，就是因?yàn)橹袊?guó)有個(gè)大市場(chǎng)。作為上海通用來(lái)講，我們首先要考慮的是，如何使自己從弱小變?yōu)檩^強(qiáng)。如果做不到這點(diǎn)，我們只能是個(gè)裝配廠(chǎng)。所以怎樣把它的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略，共同發(fā)展，利益共享，這是我們考慮的問(wèn)題。記者：如果所有的跨國(guó)公司都把中國(guó)作為他們各自戰(zhàn)略的一部分，我們自己的戰(zhàn)略還能不能夠?qū)崿F(xiàn)？陳虹：這是中國(guó)在加入WTO時(shí)反復(fù)討論的問(wèn)題，中國(guó)到底要不要成為全球經(jīng)濟(jì)的有機(jī)組成部分？在全球化過(guò)程中扮演何種角色？在經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，我們覺(jué)得在這個(gè)調(diào)整中我們可以找到機(jī)會(huì)。雖然這意味著我們將面臨更大的挑戰(zhàn)。記者：

59、中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)和整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)還有差別，中國(guó)并不是樣樣都落后，但汽車(chē)可以說(shuō)除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以外，什么也沒(méi)有。中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的前景，會(huì)不會(huì)就是跨國(guó)公司在中國(guó)開(kāi)一大堆制造車(chē)間？陳虹：這個(gè)問(wèn)題的根本是，中國(guó)汽車(chē)最終是頭腦型的還是軀體型的，如果光作軀體，就只能是車(chē)間，搞得好一點(diǎn)是工廠(chǎng)。我們正是要避免成為跨國(guó)公司的裝配廠(chǎng)，所以我才講泛亞要形成什么樣的能力?，F(xiàn)在我們所有的指標(biāo)都是和世界上最好的公司相比，要在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、制造、工程、采購(gòu)等環(huán)節(jié)上形成競(jìng)爭(zhēng)力，居市場(chǎng)主導(dǎo)地位。就是我們有權(quán)選擇上什么產(chǎn)品，先進(jìn)入哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。選擇后由你主導(dǎo)進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)特定市場(chǎng)，進(jìn)行本地化改進(jìn)。我們希望5到10年以后，我們能以泛亞

60、為主，開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。記者：具體說(shuō)，上海通用將來(lái)會(huì)是通用汽車(chē)的中國(guó)車(chē)間，還是中國(guó)的通用汽車(chē)公司？陳虹：上海通用的戰(zhàn)略，是要以快速的學(xué)習(xí)能力，世界級(jí)的眼光，創(chuàng)造性的整合世界及本土化的優(yōu)勢(shì)資源，用“四兩撥千斤”，獲得優(yōu)勢(shì)最大化?？焖侔l(fā)展，以速度取勝。現(xiàn)在汽車(chē)行業(yè)不僅是不進(jìn)則退，進(jìn)得慢也是退。因此我們內(nèi)部一直要求不能光拼速度，更要拼持久加速度，對(duì)我們企業(yè)來(lái)講，就是可持續(xù)的快速發(fā)展。在現(xiàn)在的信息社會(huì)里，相互滲透是無(wú)法避免的，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)要快速發(fā)展，也都有這么一個(gè)過(guò)程。我們一直堅(jiān)持一個(gè)理念，上海通用成功了，大家也就都成功了。上汽集團(tuán)、通用、上海通用的員工、銷(xiāo)售商，零部件供應(yīng)商，以及我