集團(tuán)財(cái)務(wù)集中咨詢項(xiàng)目方案建議書

1、財(cái)務(wù)集中管理全面質(zhì)量控制體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目 方案建議書 I - 1目錄項(xiàng)目背景對(duì)需求的理解項(xiàng)目計(jì)劃假設(shè)與成功要素公司介紹項(xiàng)目背景I - 2省級(jí)財(cái)務(wù)集中管理是公司目前財(cái)務(wù)管理優(yōu)化與提升變革的必要手段。 基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的定位，借助集中核算平臺(tái)的建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化，全面支撐財(cái)務(wù)管理變革，不斷提升財(cái)務(wù)管理水平，為經(jīng)營管理提供更有價(jià)值的決策支撐與信息服務(wù)。 12要把會(huì)計(jì)核算當(dāng)作產(chǎn)品來進(jìn)行生產(chǎn)，要打造公司一流的會(huì)計(jì)核算產(chǎn)品。 -財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 “財(cái)務(wù)集中對(duì)公司未來具有重大戰(zhàn)略意義，是把公司建設(shè)為高效率的現(xiàn)代企業(yè)，集中管理是必要手段。-省公司層面財(cái)務(wù)集中管理是創(chuàng)新性項(xiàng)目，需要不斷探索研究，需要深入研究如何發(fā)

2、揮平臺(tái)的作用?！?-副總裁 項(xiàng)目目標(biāo)財(cái)務(wù)核算中心自身定位優(yōu)化流程，進(jìn)一步降低成本；提高財(cái)務(wù)核算中心的服務(wù)水平；制定一系列的KPI和人才培養(yǎng)計(jì)劃，提升部門自身的管理；系統(tǒng)優(yōu)化和產(chǎn)品維護(hù)機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的靈活支持完善考核體系建立服務(wù)保障機(jī)制優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提升服務(wù)水平優(yōu)化現(xiàn)有的核算業(yè)務(wù)流程，提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，降低核算中心的運(yùn)營成本建立部門、小組工作崗位三級(jí)職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，形成一套質(zhì)量操作手冊(cè)、質(zhì)量檢測(cè)手冊(cè)建立完善的績效考核體系，充分調(diào)動(dòng)核算中心員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，建立內(nèi)部人員的輪崗機(jī)制。建立財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量衡量標(biāo)桿，促進(jìn)核算工作的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化建立相應(yīng)的服務(wù)保

3、障機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的靈活支持I - 3I - 4目錄項(xiàng)目背景對(duì)需求的理解項(xiàng)目計(jì)劃假設(shè)與成功要素公司介紹總監(jiān)服務(wù)線經(jīng)理受邀專家SSC公司治理模式（Governance Model）公司總裁地區(qū)職能經(jīng)理受邀專家SSC治理委員會(huì)管理與考核（Performance Review）總監(jiān)服務(wù)線經(jīng)理受邀專家公司總裁地區(qū)職能經(jīng)理受邀專家報(bào)告服務(wù)管理框架（Service Management Framework）持續(xù)改進(jìn)流程（Continuous Improvement Program）服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreement）日常溝通SSCContact centre用戶用戶用戶分公司IT

4、HRFI業(yè)務(wù)運(yùn)營SSC管理框架對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理框架的理解服務(wù)水平協(xié)議 為共享服務(wù)與其客戶設(shè)置的角色和職責(zé)按一定規(guī)則制定的服務(wù)水平協(xié)議通過對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營流程的監(jiān)督，針對(duì)管理問題進(jìn)行記錄、跟蹤、分析和解決獲得管理提升與持續(xù)改進(jìn)管理流程 為創(chuàng)建高效能，服務(wù)導(dǎo)向經(jīng)營的全面活動(dòng)，為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和業(yè)務(wù)發(fā)展提供高效的服務(wù)支撐與運(yùn)營支撐治理 為股權(quán)人決策提供交流論壇及促進(jìn)問題解決的正式機(jī)制通過SSC企業(yè)層面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和自身的管理數(shù)據(jù)，一方面形成管理報(bào)告為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理提供決策支撐，另一方面為自身考核和管理提升提供分析報(bào)告I - 51stGOALXX設(shè)定彈性目標(biāo)基于產(chǎn)出壓縮交易時(shí)間合理授權(quán)，提高管理跨度關(guān)注客戶價(jià)

5、值，提升滿意度應(yīng)用成熟的信息技術(shù)建立專業(yè)化機(jī)構(gòu)重新部署各類服務(wù)減少非價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)全面質(zhì)量控制致力于持續(xù)提高設(shè)計(jì)端到端解決方案重新審查傳統(tǒng)政策和程序剝離可離線處理的活動(dòng)平行開展獨(dú)立活動(dòng)將大量的重復(fù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化提高靈活性和相應(yīng)能力運(yùn)用局外人思考模式業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要考慮方面I - 6對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)與管控主要業(yè)務(wù)模塊理解會(huì)計(jì)檔案管理會(huì)計(jì)政策制定與規(guī)范會(huì)計(jì)稽核管理報(bào)賬支持管理規(guī)范會(huì)計(jì)檔案保管流程，建立實(shí)物單據(jù)與憑證、憑證冊(cè)及檔案盒等相互之間有效對(duì)應(yīng)關(guān)系，解決手工管理，工作量大，憑證流轉(zhuǎn)過程難以有效監(jiān)控，查閱、借閱不便，確保各環(huán)節(jié)會(huì)計(jì)檔案實(shí)物安全。會(huì)計(jì)政策閉環(huán)管理制度。明確和落實(shí)日常核算中規(guī)范性要求。完善會(huì)計(jì)稽

6、核的流程，加強(qiáng)核算信息的監(jiān)控，通過建立相應(yīng)的核算、監(jiān)督、檢查及反饋手段，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效監(jiān)控。優(yōu)化報(bào)賬支持管理流程，引入知識(shí)管理，解決不同報(bào)帳單位同一問題重復(fù)咨詢或投訴較多的問題。內(nèi)部審計(jì)管理規(guī)范內(nèi)部審計(jì)流程，規(guī)范審計(jì)過程中的資料提交過程和審批權(quán)限等。I - 7引入電子單據(jù)縮短紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)流程，解決原始單據(jù)遺失的問題通過與郵寄公司鑒定協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，降低成本，解決寄送環(huán)節(jié)紙質(zhì)單據(jù)丟失的問題在顯示器上分屏處理，掃描入庫的彩色單據(jù)和帶明細(xì)信息的報(bào)賬單據(jù)在業(yè)務(wù)部門設(shè)置管理專責(zé)，負(fù)責(zé)紙質(zhì)票據(jù)的校驗(yàn)、掃描、分類及定期寄送的工作報(bào)賬申請(qǐng)單上記錄單據(jù)號(hào)，原始紙質(zhì)發(fā)票記錄條碼，貫穿業(yè)務(wù)處理始終會(huì)計(jì)憑證打印

7、，通過發(fā)票記錄條碼，與紙質(zhì)原件匹配方案一1234512345I - 8引入電子單據(jù)縮短紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)流程，解決原始單據(jù)遺失的問題（續(xù)）通過與郵寄公司鑒定協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，降低成本，解決寄送環(huán)節(jié)紙質(zhì)單據(jù)丟失的問題在顯示器上分屏處理，核對(duì)入庫的彩色單據(jù)和帶明細(xì)信息的報(bào)賬單據(jù)核算中心向地市公司派駐票據(jù)管理專員，負(fù)責(zé)紙質(zhì)票據(jù)的校驗(yàn)、掃描、分類及定期寄送的工作報(bào)賬申請(qǐng)單上記錄單據(jù)號(hào)，原始紙質(zhì)發(fā)票記錄條碼，貫穿業(yè)務(wù)處理始終會(huì)計(jì)憑證打印，通過發(fā)票記錄條碼，與紙質(zhì)原件匹配12345方案二12345I - 9方案一和方案二差異對(duì)比分析差異點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)方案一引入電子單據(jù)縮短紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)流程，解決原始單據(jù)遺失的問

8、題。在方案一主要是將負(fù)責(zé)紙質(zhì)票據(jù)的校驗(yàn)、掃描、分類及定期寄送的職責(zé)由業(yè)務(wù)部門票據(jù)管理專責(zé)負(fù)責(zé)，在方案二中由財(cái)務(wù)核算中心專責(zé)負(fù)責(zé)-不改變現(xiàn)有的人員狀況，但相應(yīng)增加業(yè)務(wù)部門工作職責(zé)有效縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，避免財(cái)務(wù)單據(jù)遺失增加業(yè)務(wù)部門的工作量，可能引起業(yè)務(wù)部門的不滿。由于發(fā)票的寄送需要財(cái)務(wù)核算與多個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，導(dǎo)致大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。由業(yè)務(wù)部門票據(jù)管理人員驗(yàn)明發(fā)票真?zhèn)?，可能在專業(yè)技能上存在一定問題方案二由財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行歸口管理，有利于發(fā)票管理工作的進(jìn)行，同時(shí)，從專業(yè)化的角度考慮，由財(cái)務(wù)人員對(duì)原始發(fā)票的審核更加符合規(guī)范性要求可能需要增加財(cái)務(wù)核算中心人員編制，從而增加相應(yīng)的人工成本。根據(jù)以下分析

9、，我們初步建議可考慮方案二，進(jìn)行原始單據(jù)電子化的工作I - 10績效考核需要遵循的十大原則1、如何建立符合財(cái)務(wù)核算中心目標(biāo)要求的績效指標(biāo)體系2、如何將過程和結(jié)果的績效考核相結(jié)合3、如何設(shè)計(jì)各核算小組的績效指標(biāo)4、如何處理難于分解的指標(biāo)8、如何做到績效考核的公平客觀9、如何避免考核中的平均主義現(xiàn)象10、如何避免績效考核引起的短期行為發(fā)生5、如何使被考核人理解并接受績效管理6、如何溝通并確定合理的績效指標(biāo)目標(biāo)值7、如何更好的激勵(lì)組織實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)在績效考核內(nèi)容方面將遇到的重大問題以及解決問題的十大原則：指標(biāo)分解環(huán)節(jié)績效溝通環(huán)節(jié)績效評(píng)估環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)核算中心層次財(cái)務(wù)核算中心核算組層次財(cái)務(wù)核算中心崗位層次I

10、- 11人才建設(shè)的主要思路根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和核算中心自身的定位要求、勞動(dòng)力供求變化特點(diǎn)和自身人才結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，識(shí)別和確定當(dāng)前需要關(guān)注開展建設(shè)的重點(diǎn)人才根據(jù)崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)來確定人才隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)，分析滿足現(xiàn)有和未來工作需要的人員的能力要求對(duì)上述分析重點(diǎn)的相關(guān)人員進(jìn)行技能評(píng)價(jià)，對(duì)產(chǎn)生能力缺口制定相關(guān)的解決舉措，包括培訓(xùn)、職業(yè)引導(dǎo)、激勵(lì)等滿足能力缺口，提升整體人才隊(duì)伍水平一流的人才隊(duì)伍人員配置人力資源開發(fā)激勵(lì)留用育基于能力的課程體系建設(shè)能力評(píng)價(jià)與薪酬掛鉤的推廣人員評(píng)價(jià)評(píng)落實(shí)到崗位/崗位族上的能力模型核心能力的人才儲(chǔ)備（輪崗、知識(shí)管理等）后備干部的培養(yǎng)（能力發(fā)展路徑）合同簽訂退出機(jī)制總結(jié)理論考試

11、、實(shí)操考核、完善技能人員的評(píng)價(jià)工作績效評(píng)估（待定）I - 12I - 12I - 13本次項(xiàng)目咨詢方法論組織職責(zé)信息系統(tǒng)績效考核業(yè)務(wù)流程人才隊(duì)伍詳細(xì)設(shè)計(jì)根據(jù)流程明確崗位職責(zé)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)建立人才隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制完善信息系統(tǒng)展機(jī)制現(xiàn)狀分析詳細(xì)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀分析詳細(xì)設(shè)計(jì)后續(xù)改進(jìn)與實(shí)施建議I - 14現(xiàn)狀分析過程中重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面組織與職責(zé)市場(chǎng)營銷部：對(duì)賬工作量的問題網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部：是否存在工程竣工決算轉(zhuǎn)資問題運(yùn)行維護(hù)部：是否存在設(shè)備與固定資產(chǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系問題；是否存在賬實(shí)不符的問題物資管理部：是否存在物資到貨、收發(fā)貨信息未及時(shí)傳遞，賬實(shí)不符的問題業(yè)務(wù)流程斷裂或缺失的環(huán)節(jié)及其分析；職責(zé)界限劃分不清晰的環(huán)節(jié)及其

12、分析；重要環(huán)節(jié)、質(zhì)量控制的薄弱環(huán)節(jié)及其分析 ；審批環(huán)節(jié)過多，等待時(shí)間過長可以并行的工作串行處理，效率不高形成公司財(cái)務(wù)集中管理質(zhì)量控制體系需求調(diào)研報(bào)告，針對(duì)公司核算中心存在的問題進(jìn)行深入細(xì)致的分析，從五個(gè)方面展開論述，分別是組織與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績效考核、人才建設(shè)、信息系統(tǒng)I - 15現(xiàn)狀分析過程中重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面績效考核沒有建立相對(duì)量化的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)缺乏崗位績效考核指標(biāo)未簽訂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的績效合同人才建設(shè)培訓(xùn)體系不夠健全，人員素質(zhì)不高知識(shí)管理欠缺，未形成統(tǒng)一知識(shí)管理平臺(tái)人員激勵(lì)政策存在一定問題，例如薪酬結(jié)構(gòu)不合理等I - 15I - 16信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析考慮以下幾個(gè)方面系統(tǒng)功能基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)集

13、成決策支撐是否建立決策支持系統(tǒng)，原始數(shù)據(jù)需要手工上報(bào)是否具備統(tǒng)計(jì)模型，能否對(duì)決策支持提供更高的輔助功能，自動(dòng)出具多維分析報(bào)表是否與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立接口是否存在信息孤島，重復(fù)錄入的情況系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑是否明確，信息標(biāo)準(zhǔn)是否一致是否建立決策支持系統(tǒng)，原始數(shù)據(jù)需要手工上報(bào)是否具備統(tǒng)計(jì)模型，能否對(duì)決策支持提供更高的輔助功能，自動(dòng)出具多維分析報(bào)表I - 17與其他業(yè)務(wù)部門協(xié)同問題進(jìn)行分析物資公司物資領(lǐng)用項(xiàng)目管理驗(yàn)收入庫手續(xù)財(cái)務(wù)部入庫單領(lǐng)料單單據(jù)不能及時(shí)交付財(cái)務(wù)獲得信息滯后領(lǐng)料信息添置錯(cuò)誤，誤記應(yīng)歸集項(xiàng)目不及時(shí)辦理入庫出庫手續(xù)設(shè)備領(lǐng)用，但未記錄，財(cái)務(wù)到?jīng)Q算才發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題缺乏日常性的物資稽核管理到貨追蹤物資公司

14、物資領(lǐng)用系統(tǒng)輸入物資模塊驗(yàn)收入庫手續(xù)系統(tǒng)輸入財(cái)務(wù)模塊/系統(tǒng)模塊間信息交換項(xiàng)目管理定期物資稽核項(xiàng)目管理模塊模塊間信息交換示例明細(xì)財(cái)務(wù)核算中心的組織職責(zé)和崗位職責(zé)理清財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)部核算中心、財(cái)務(wù)核算中心內(nèi)部各組之間、不同崗位之間的職責(zé)，解決存在職責(zé)交叉或界定不清的情況；基于崗位職責(zé)和工作流程,整合已有制度規(guī)范;并結(jié)合SOX內(nèi)控制度要求，梳理核算全流程的操作要點(diǎn),提高信息梳入和處理的質(zhì)量;形成崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和工作質(zhì)量手冊(cè)，促進(jìn)核算標(biāo)準(zhǔn)化，形成公司財(cái)務(wù)集中管理崗位質(zhì)量手冊(cè)財(cái)務(wù)核算中心職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)業(yè)務(wù)部門職責(zé)財(cái)務(wù)核算中心核算1組職責(zé)財(cái)務(wù)核算中心核算2組職責(zé)財(cái)務(wù)核算中心核算n組職責(zé)財(cái)務(wù)

15、核算中心核算崗位1職責(zé)財(cái)務(wù)核算中心核算崗位2職責(zé)財(cái)務(wù)核算中心核算崗位職責(zé)組織職責(zé)崗位職責(zé)部門間職責(zé)核算組間職責(zé)崗位間職責(zé)I - 18I - 19明確或減少接口劃分跨部門工作職責(zé)界面定義與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口權(quán)力下放，向員工授權(quán)單一部門操作共享人員技能提高，一專多能統(tǒng)一物資工具共享信息共享，減少重復(fù)錄入、分發(fā)均衡生產(chǎn)/節(jié)拍時(shí)間以效率為中心兼顧考慮以下改進(jìn)方向補(bǔ)充缺失的關(guān)鍵步驟增加增值活動(dòng)對(duì)原處理事務(wù)細(xì)分，區(qū)別對(duì)待去除或減少非價(jià)值（浪費(fèi)）環(huán)節(jié)重復(fù)勞動(dòng) (一個(gè)流程內(nèi)或是跨部門)過多的文件流轉(zhuǎn)不必要的審批過長的等待優(yōu)化增值環(huán)節(jié)縮短與客戶距離壓縮時(shí)間環(huán)節(jié)合并并行工作識(shí)別影響效率關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)效

16、率提升影響因素進(jìn)行量化分析，如建立財(cái)務(wù)報(bào)銷影響因素時(shí)效控制指標(biāo)標(biāo)竿，制定效率影響因素控制流程及固化方案；推進(jìn)實(shí)施提升效率控制流程I - 20繪制詳細(xì)業(yè)務(wù)流程，并編寫業(yè)務(wù)流程說明書業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程說明業(yè)務(wù)流程說明主要包括：流程適用范圍流程設(shè)計(jì)目標(biāo)流程涉及的主要部門流程關(guān)鍵改進(jìn)每一步驟的詳細(xì)說明對(duì)應(yīng)的KPI指標(biāo)流程所需適用的工具，表單編制財(cái)務(wù)集中管理核算業(yè)務(wù)藍(lán)圖，作為核算質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)示例I - 21根據(jù)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)，梳理核算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確定崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理步驟1步驟步驟N步驟1步驟步驟N步驟1步驟步驟N收入核算崗營銷成本核算崗工程項(xiàng)目核算崗步驟1步驟步驟N步驟

17、1步驟步驟N步驟1步驟步驟N建立財(cái)務(wù)管理功能藍(lán)圖作為核算質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)和貫穿項(xiàng)目主體內(nèi)容的主線，厘清財(cái)務(wù)核算涉及各環(huán)節(jié)流程與崗位的映射關(guān)系，并追溯到對(duì)應(yīng)的流程擁有者，重點(diǎn)關(guān)注流程優(yōu)化潛在的機(jī)會(huì)和可能的職責(zé)缺失。針對(duì)每個(gè)核算任務(wù)，厘清端到端的環(huán)節(jié)，清晰定義任務(wù)項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)化要求I - 22流程與指標(biāo)之間的關(guān)系業(yè)務(wù)領(lǐng)域 財(cái)務(wù)核算中心績效指標(biāo)層 EVA率收入利潤率 資本周轉(zhuǎn)率ROICWACC一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)層次 流程層次 個(gè)人績效指標(biāo)業(yè)務(wù)處理效率會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低成本運(yùn)作服務(wù)水平滿意度組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)公司財(cái)務(wù)集中管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量衡量標(biāo)桿，促進(jìn)核算工作的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化；協(xié)同

18、促進(jìn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)/成員的協(xié)同配合與主觀能動(dòng)性發(fā)展I - 22從四個(gè)維度設(shè)計(jì)組織績效指標(biāo)成本效率質(zhì)量服務(wù)單位憑證成本人均憑證處理數(shù)量差錯(cuò)率服務(wù)滿意度考核指標(biāo)計(jì)算公式年度核算中心總成本/憑證處理數(shù)量憑證處理數(shù)量/核算中心總?cè)藬?shù)憑證差錯(cuò)數(shù)量/憑證處理數(shù)量調(diào)查表方式確定I - 23示例I - 23I - 24針對(duì)流程環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵步驟，提出個(gè)人KPI指標(biāo)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理步驟1步驟步驟N步驟1步驟步驟N步驟1步驟步驟N關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)N設(shè)計(jì)流程環(huán)節(jié)中關(guān)鍵指標(biāo)25形成考核辦法核算中心定位企業(yè)文化理念部門崗位職責(zé)考核方法制定考核管理流程考核管理辦法考核周期溝通機(jī)制預(yù)算考評(píng)

19、指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核結(jié)果應(yīng)用薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程，提升預(yù)算管理水平、優(yōu)化管理制度提供信息預(yù)算考評(píng)體系維護(hù)、更新1234核算中心管理指標(biāo)體系核算中心考核評(píng)價(jià)方法核算管理考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、崗位調(diào)整的掛鉤關(guān)系核算管理考核評(píng)價(jià)管理體系維護(hù)內(nèi)容、流程考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理體系的維護(hù)1234以考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)辦法為依據(jù)，開展核算中心考評(píng)工作，并基于考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析應(yīng)用，根據(jù)實(shí)施情況持續(xù)更新考評(píng)體系核算中心考核機(jī)制：I - 25建立健全財(cái)務(wù)核算中心人才保障機(jī)制業(yè)務(wù)主要設(shè)計(jì)點(diǎn)人才培養(yǎng)對(duì)財(cái)務(wù)核算人員定期輪崗采用網(wǎng)絡(luò)和手工填報(bào)并行的方式收集培訓(xùn)需求，從而提

20、升統(tǒng)計(jì)效率并識(shí)別虛報(bào)現(xiàn)象網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)系統(tǒng)升級(jí)，充分發(fā)揮培訓(xùn)管理系統(tǒng)的作用開發(fā)電子課件制定崗位培訓(xùn)手冊(cè)的完善，在已將崗位和課程體系掛鉤的基礎(chǔ)上，逐步建立基于能力要求的培訓(xùn)課程體系I - 26在實(shí)施啟動(dòng)后，通過組織人員保障、考核保障、信息系統(tǒng)保障、溝通保障，這四種手段推進(jìn)管理實(shí)施進(jìn)程，以及本咨詢項(xiàng)目與相關(guān)管理工作（如預(yù)算管理、經(jīng)營分析、風(fēng)險(xiǎn)控制等）的有機(jī)協(xié)同、潛在固化與后續(xù)推廣優(yōu)化等方面的建議，形成質(zhì)量控制體系后續(xù)實(shí)施、推廣及體系更新建議，面向財(cái)務(wù)集中管理全面質(zhì)量控制體系。流程實(shí)施建議實(shí)施進(jìn)程管理流程實(shí)施組織人員保障溝通保障考核保障信息系統(tǒng)保障I - 27I - 27I - 28項(xiàng)目管理將運(yùn)用一套

21、成熟的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行此次項(xiàng)目管理工作的計(jì)劃和實(shí)施。項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理工作進(jìn)度管理人力管理組織保障財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目管理減少事務(wù)性工作壓力保持項(xiàng)目管理簡(jiǎn)捷化直接性項(xiàng)目建設(shè)工作順利實(shí)施I - 29核心內(nèi)容質(zhì)量管理計(jì)劃是公司根據(jù)多年來全球大量項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的一套質(zhì)量管理流程，ExPECT模型是其執(zhí)行方法。其目的是充分準(zhǔn)確地了解有關(guān)項(xiàng)目質(zhì)量的定義，并明確期望達(dá)到的項(xiàng)目價(jià)值，從而保證項(xiàng)目成果能夠?yàn)榭蛻籼峁┢渌枰膬r(jià)值。何時(shí)執(zhí)行貫穿整個(gè)項(xiàng)目始終。何人執(zhí)行與客戶組成的項(xiàng)目管理層。怎樣執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃利用ExPECT模型對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定客戶的期望，并計(jì)劃使之不斷完善，確保項(xiàng)目的質(zhì)量、價(jià)值、及成

22、功。ExPECT的主要執(zhí)行流程包括：期望值管理明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改風(fēng)險(xiǎn)及問題管理確保風(fēng)險(xiǎn)和問題不影響項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量 項(xiàng)目成果管理有效管理項(xiàng)目關(guān)鍵成果，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成果進(jìn)行審核及并獲 得管理層批準(zhǔn)績效指標(biāo)管理評(píng)估實(shí)際表現(xiàn)與量化期望值的差距質(zhì)量交流計(jì)劃樹立對(duì)質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程質(zhì)量審核程序公司高層將定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量審核持續(xù)提高制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程ExPECT 模型 客 戶 的 期 望 計(jì) 劃 執(zhí)行 修 改 檢查質(zhì)量管理貫穿始終，保證按照設(shè)計(jì)思路不折不扣地執(zhí)行I - 30客戶質(zhì)量管理評(píng)估方法是承擔(dān)的所有項(xiàng)目都必須執(zhí)行的一個(gè)

23、標(biāo)準(zhǔn)程序，確保項(xiàng)目質(zhì)量符合要求質(zhì)量管理系統(tǒng)（QMS）六個(gè)關(guān)鍵原則強(qiáng)調(diào)積極跟進(jìn)和及時(shí)糾正錯(cuò)誤，提升項(xiàng)目質(zhì)量 保證質(zhì)量評(píng)估的獨(dú)立性強(qiáng)調(diào)客戶的滿意度遵循預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)的原則領(lǐng)導(dǎo)重視質(zhì)量支持流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注客戶客戶質(zhì)量管理I - 31為確保項(xiàng)目成果達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)，將采用360度評(píng)價(jià)方式對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行管理，對(duì)工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià) 項(xiàng)目交付品的評(píng)價(jià)機(jī)制評(píng)價(jià)由與公司相關(guān)工作人員和外委專家組成。在項(xiàng)目開始日后某一階段，按照項(xiàng)目階段評(píng)價(jià)表，對(duì)項(xiàng)目的工作進(jìn)行階段評(píng)價(jià)并記錄在案。并在評(píng)價(jià)完成后三個(gè)工作日內(nèi)將評(píng)價(jià)報(bào)告反饋評(píng)價(jià)報(bào)告。公司每兩周向提供非正式評(píng)價(jià)意見 評(píng)價(jià)指標(biāo)由工作計(jì)劃的完成情況，交付物（含初稿）完

24、整性、質(zhì)量，階段成果的可操作性及預(yù)計(jì)效果，與公司的合作精神五個(gè)方面組成 評(píng)價(jià)維度評(píng)價(jià)方式 評(píng)價(jià)指標(biāo) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1分完全低于期望2分部分低于期望3分基本滿足期望4分滿足期望5分超出期望 I - 32目錄背景對(duì)需求的理解項(xiàng)目計(jì)劃假設(shè)與成功要素公司介紹I - 33項(xiàng)目總體計(jì)劃現(xiàn)狀診斷詳細(xì)設(shè)計(jì)4周7周1周匯報(bào)與總結(jié) 項(xiàng)目準(zhǔn)備和啟動(dòng) 訪談和資料收集 分析討論 確認(rèn)和匯報(bào)未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 績效指標(biāo)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核辦法與流程實(shí)施建議 成果匯報(bào) 項(xiàng)目總結(jié)I - 34目錄背景對(duì)需求的理解項(xiàng)目計(jì)劃假設(shè)與成功要素公司介紹項(xiàng)目假設(shè)組織系統(tǒng)流程業(yè)務(wù)工作財(cái)務(wù)核算中心核算部資金資產(chǎn)部復(fù)核部綜合部現(xiàn)有財(cái)務(wù)集中核算涉及到的10

25、大業(yè)務(wù)流程63項(xiàng)子流程崗位設(shè)置的合理化建議優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、角色設(shè)置、操作內(nèi)容財(cái)務(wù)集中管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢查、質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)運(yùn)維制度部分系統(tǒng)需求建議后續(xù)實(shí)施建議財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)為主以及延伸到業(yè)務(wù)端的相關(guān)操作以現(xiàn)有財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)為核心，包含對(duì)業(yè)務(wù)操作中涉及到其他系統(tǒng)的部分I - 35I - 36項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素公司管理層對(duì)本項(xiàng)目的支持與共識(shí)公司本部、區(qū)縣分公司的深度介入和積極參與對(duì)公司財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和IT應(yīng)用現(xiàn)狀的充分了解和認(rèn)知有效的分析與設(shè)計(jì)方法有效的項(xiàng)目管理國內(nèi)外電信公司核算管理與各個(gè)地市集約化體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒適當(dāng)?shù)馁Y源投入切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃I - 37項(xiàng)目實(shí)施過程的潛在風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)舉措風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略不

26、能貪大求全，必須有重點(diǎn)地選擇影響企業(yè)價(jià)值的核心業(yè)務(wù)著手實(shí)施在借鑒國外同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為我所用的過程中，必須充分考慮中國通信企業(yè)所處的環(huán)境與特點(diǎn)，削足適履和抱殘守缺都不足取公司在心理上做好預(yù)期的準(zhǔn)備，策略上強(qiáng)調(diào)員工的參與描述過分強(qiáng)調(diào)所謂的特殊情況和不規(guī)范的習(xí)慣做法，沒有從“以客戶為中心”的角度重新思考企業(yè)作為一個(gè)整體的經(jīng)營和服務(wù)方式項(xiàng)目會(huì)不可避免地帶來部門與員工職能的調(diào)整，工作習(xí)慣的改變生搬硬套，機(jī)械模仿只解決了表面的問題，不能根除病灶重視咨詢報(bào)告，而忽略了實(shí)施的價(jià)值需要變革的行動(dòng)時(shí)，管理層并非真正支持缺少科學(xué)的實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)，事倍功半只會(huì)生搬硬套同類單位的做法，沒有理解背景、原因以及管控要求，從而

27、影響整體效果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化與實(shí)施，充分考慮成果與實(shí)施的有效銜接咨詢的價(jià)值最終體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)用。絕非是項(xiàng)目過程中簡(jiǎn)單的宣貫和項(xiàng)目后束之高閣的咨詢報(bào)告成熟的行業(yè)解決方案必須具有以下特征：先進(jìn)型、系統(tǒng)性、完整性、靈活性。僅僅具有的意識(shí)和觀念并不足以帶來實(shí)踐的成功。在借助外腦過程中，如果針對(duì)行業(yè)的解決方案體系不健全，分析工具不得力，都會(huì)阻礙項(xiàng)目在實(shí)踐中取得實(shí)際成效。I - 38目錄背景對(duì)需求的理解項(xiàng)目計(jì)劃假設(shè)與成功要素公司介紹I - 38公司簡(jiǎn)介是全球領(lǐng)先的管理咨詢、技術(shù)服務(wù)和外包機(jī)構(gòu)。 通過不斷地開拓創(chuàng)新， 幫助企業(yè)和政府創(chuàng)造價(jià)值,實(shí)現(xiàn)卓越。連續(xù)多年名列財(cái)富全球500強(qiáng)

28、2005年2007年連續(xù)三年被財(cái)富雜志評(píng)為“全美最受尊敬的IT咨詢企業(yè)”商業(yè)周刊全球最佳品牌100強(qiáng)(在2005年位居第51位，在2006年位居第49位)的商業(yè)聲譽(yù)上市/私營:公開上市 (2001) 納斯達(dá)克 (ACN)收入: 234億美元 (2008年8月31日) 年增長14% 資本化: 高市值成立: 成立于1989年，于2001年更名正在迅速成長我們?yōu)楸椴?4個(gè)國家的財(cái)富全球100強(qiáng)中的84家企業(yè)，以及超過2/3的財(cái)富全球500強(qiáng)企業(yè)提供服務(wù) 在我們2005財(cái)年最重要的100家客戶中，96家客戶已經(jīng)與我們合作了至少5年，83家客戶與我們合作超過了10年的客戶遍布49個(gè)國家，超過180,00

29、0 專業(yè)人士一個(gè)跨全球27個(gè)地區(qū)的解決方案中心網(wǎng)絡(luò)50余年咨詢經(jīng)驗(yàn)，全球人才、資源、經(jīng)驗(yàn)最優(yōu)配置創(chuàng)新與協(xié)作I - 39通信和高科技金融服務(wù)銀行社會(huì)醫(yī)療保障保險(xiǎn)公司產(chǎn)品制造汽車和工業(yè)設(shè)備制造食品和日用消費(fèi)品醫(yī)藥產(chǎn)品零售運(yùn)輸旅游服務(wù)資源政府機(jī)構(gòu)行業(yè)客戶關(guān)系管理 (CRM)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)架構(gòu) (Strategy and Business Architecture)組織及人力資源管理 (Organization and Human Performance)財(cái)務(wù)和績效管理 (Financial & Performance Management)供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management

30、)專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營外包（BPO， BTO， ITO)特別強(qiáng)調(diào)方案的可行性和實(shí)施操作，具有強(qiáng)大的綜合業(yè)務(wù)能力系統(tǒng)集成與技術(shù)（Systems Integration & Technology)通信電子和高科技媒體和娛樂能源化工電力金屬和礦業(yè)自然資源郵政稅務(wù)教育電子政務(wù)I - 40無論是從品牌、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)流程能力等各方面看，都在第三方機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)中成為領(lǐng)導(dǎo)者Gartner: 業(yè)務(wù)流程再造四分圖實(shí)施的能力 完整的愿景低高低高IDC 領(lǐng)導(dǎo)范疇圖: 全球服務(wù)供應(yīng)商市場(chǎng)高低低高IGSCSCHPSACSUnisysAtos OriginSBS富士通BT GST-Systems凱捷德勤咨詢EDSNEC日立NTT Da

31、taNorthrop GrummanSAICLockheed Martin市場(chǎng)占有能力市場(chǎng)適應(yīng)程度資料來源：Gartner Group， IDCEDS凱捷畢博CSC IndexMercer Mgt.AD LittleIBMMcKinsey ATBainBCGC&L博思艾倫AMSDMRSHLSystemhouse德勤 KearneyI - 4142在財(cái)富全球百強(qiáng)企業(yè)中，超過90%是的客戶43在大中國地區(qū)，的業(yè)務(wù)持續(xù)快速增長，并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位1972年在香港、1989年在臺(tái)北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu)，2004年9月在廣州建立分公司2002年11月，在大連建立了全球性的解

32、決方案中心在中國大陸有四種主要業(yè)務(wù)：咨詢：北京、上海、廣州業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連目前在中國大陸已擁有約3,900名員工在過去十幾年中，我們?cè)诖笾袊貐^(qū)已經(jīng)完成了500個(gè)以上的項(xiàng)目連續(xù)三年以100%的年復(fù)合增長率實(shí)現(xiàn)增長I - 449 TelecomActernaAirbusAirtelAlcatelAlestraAllied Riser CommunicationsAlltelAnayaAAntenna TelevisionAseraASMILASPIROAT&T AltanetAvanadeAvayaAxeleroAxtelBelgacomBellSouthBo

33、eingBonnier ASBoston ScientificBouygues TelecomBPL Innovision Brasil TelecomBritish TelecomBuma Stemra CedarCable & WirelessCanal DigitalCarat EspanaCesky TelecomChannel 4China MobileChina NetcomChina RailcomChina TelecomCibernetGrupo McCannGrupo PlanetaGrupo PrisaGrupo Tele5Grupo ZetaHewlett-Packar

34、dHughes Network SystemsIndian Express NewspaperInfineonIPSE 2000Jobline International ABKarkimediaKorea TelecomKPNQwestLa VanguardiaLANautilusLucent TechnologiesLyonnaise CommunicationMatayMarconiMcLeodMediaCapitalMobilcomMobileOneNelson PPCNETESINew Century Information Corp.NokiaNortel NetworksNTTO

35、ger TelecomOmnitel ProntoOne2OneONI WAYOptimusOTECisco SystemsCITIC PacificCompaqCox CommunicationsCTBC TelecomDantis Dell ComputerDynegyerchimedeE3GEastman Kodak Co.eBayEdiciones FolioEDISONTELEircomE! MundoElectronic ArtsElisa CommunicationsEMCEmirates TelecommunicationsEnterprise Solutionse-peopl

36、eserveE-PlusEricsson EuropolitanEuskaltelExostarEEZ Talk Communications Flextronics InternationalFuture Information Research Mgmt.GE Medical SystemsGenesys TelecommunicationsGlobal eCommerceGMCCGrupo Antena 3Parametric TechnologiesPBSPCCW/HKTPortugal TelecomPrensa EspanolaPT ComunicacoesQpassRR Donn

37、elley & Sons RadiolinjaRAIRaytheonRBA EditoresRCS-Corriere Della SeraRecoletosReleraReplay NetworksRheingau-Musik-FestivalRTCSanoma-WSOYSaudi TelecomShell Gas & PowerSingapore TelecomSIRISSK TelecomSlovak TelecomSonae Redes DadosSoneraSonySprintStet HellasSun MicrosystemsSwisscomTalklineTelcelTeleci

38、ncoTelefonicaTelenorTelephone & Data SystemsTelewebTeliaTellabsTelstraTeraBeam NetworksThomsonTime, Inc.Time TelekomTime Warner TelecomTMNTmobilTransAsiaTV CaboTVI Televisao IndependenteUNI2United TechnologiesUniversal AccessUSHAUTCVarTec TelecomVerizonViacom, Inc.Viag InterkomVisionaelVivendiVoiceS

39、tream Wireless Washington PostWestelWestern Integrated NetworksWestern WirelessWolters KluwerWTSXeroxXferaXO CommunicationsZajoul Communications在通信行業(yè)的客戶名單（部分）45在共享服務(wù)的設(shè)計(jì)和實(shí)施領(lǐng)域，擁有豐富的全球經(jīng)驗(yàn)資質(zhì)在財(cái)務(wù)和人事共享服務(wù)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)和實(shí)施客戶（部分列舉）花旗集團(tuán)英國電信公司殼牌石油公司法國家樂福集團(tuán)美國卡特彼勒叉車公司日本株式會(huì)社小松制作所萬豪國際酒店集團(tuán)百事瓶裝集團(tuán)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所巴斯夫化學(xué)建材有限公司亞太區(qū)和歐洲區(qū)百思買消費(fèi)電子零售公司公民金融集團(tuán)可口可樂德