2022年職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練 2006版權(quán)所有 章 哲 職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練主講人：章 哲1職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練 2006版權(quán)所有 章 哲 職業(yè)經(jīng)理的自我管理主講人：章 哲2為什么不得力概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能高層管理者基層管理者中層管理者3八大管理思潮西格瑪（ Six sigma)平衡計分（Balanced Scorecard)能力管理（Competence Management)公司治理（Corporate Governance)價值鏈管理（Valve chain Management)移動商業(yè)（M-Business)注意力營銷（Attention Marke

2、ting)情緒資本（Emotional Capital)4角色認知5人在社會中的角色67角色將會決定角色將會決定你的行為你的職責你的工作關(guān)系你的位置8角色雷達：掃描經(jīng)理的定位客戶、供應(yīng)商同事下屬上司9角色認知三個維度作為上司的經(jīng)理人作為下屬的經(jīng)理人作為同事的經(jīng)理人10作為下屬的經(jīng)理人11角色認知作為下屬的經(jīng)理人角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”12角色認知作為下屬的經(jīng)理人你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度執(zhí)行上級的決定基本準則13作為下屬的經(jīng)理人常見的錯位常見的錯位自然人領(lǐng)主向上錯位民意代表14提問當“民意

3、”與“上意”沖突時，你將如何處理？15討論分析 現(xiàn)在有句話很流行，說經(jīng)理人“不僅要正確地做事，而且還要做正確的事”你對此的看法如何？16向上錯位 例:某年，一個新員工，寫了一封“萬言書”，提出了很多經(jīng)營策略的建議。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退。”17練習：請制作自然人行為檢測表18XX公司自然人行為檢測表事不關(guān)已，高高掛起當面不說，背后亂說會上不說，會下亂說推卸責任，如“別給我說，我也就是個打工的”在客戶面前說公司的壞話或商業(yè)機密在下屬面前公開與公司決議持不同看法抱怨在下屬或同級之間對上司評頭論足上班時處理私事在公司“稱兄道弟”19 案例：“老板，

4、第一客戶”一個職業(yè)經(jīng)理人的感受20感受一：老板，買了更多的公司股份經(jīng)理人管理一個公司，當然應(yīng)該把公司看成是自己的公司，努力去經(jīng)營老板可以看成是出錢買你這個公司更多股權(quán)的人，他是你接手這家公司后的第一位合作者買公司產(chǎn)品和服務(wù)的，都是客戶，買了公司全部或大部的股權(quán)的，就更應(yīng)該是客戶，老板是我們的第一客戶感受二：經(jīng)理，更多檢討自身的不足經(jīng)理人的錯誤老板的錯誤一時難以判斷的錯誤21 確實是老板不對，我們經(jīng)理人也要檢討自己，比如：事前是否同老板充分地溝通；公司的管理團隊的思路和做法，是否能過各種渠道讓老板了解和理解；經(jīng)理人的日常工作，未能得到老板和董事會的有效監(jiān)督，使老板受到誤導(dǎo)，做出不利于公司經(jīng)營管理

5、的決定；明知老板的決定不對，是否在同意老板決定的前提下，盡所能使之損失最?。幻鎸习宓腻e誤決定，是否意識到公開的反對只會使老板更加固執(zhí)。老板錯誤時22一時難以判斷對錯許多事情從不同的方向看，做出的判斷可能完全不一樣經(jīng)理人權(quán)力很大，但無權(quán)議論老板的過失和缺陷經(jīng)理人無權(quán)聲明對公司和老板已做出的公開決定持不同看法水塘無魚，老板令漁，自有其道理經(jīng)營和監(jiān)督的角度常常有出入23如何處理與老板的關(guān)系我們應(yīng)該建議老板的主要任務(wù)盡可能放在三個方面1、設(shè)置公司將來的愿景與目標2、檢討人員的配置和量才適用3、查證主要管理人員是否達成額定標準與期望24如何處理與老板的關(guān)系影響老板與影響市場同樣重要每周與老板溝通不少于

6、4小時請老板或財務(wù)總監(jiān)盡可能參加每周一次的經(jīng)理辦公會重大決策出臺前3個月就與老板交流提醒老板瀏覽公司文件催促老板及時批復(fù)重要的請示文件經(jīng)理盡可能少地經(jīng)手費用，如有則須財務(wù)手續(xù)特別規(guī)范采購要管理和監(jiān)督，但一般不用直接插到底每周上報給老板的不只是財務(wù)報表，還應(yīng)有月度工作總結(jié)3個月向老板做一次述職報告，多分析自身的失誤25用以下觀點經(jīng)常影響老板企業(yè)收益不完全是老板個人收益不是只有老板自己干得最好企業(yè)大了就是社會的，企業(yè)需要為社會、為客戶、為員工負責從不犯錯誤的員工是不存在的，而培養(yǎng)人的學(xué)費客觀存在用人是企業(yè)最大的風險投資之一企業(yè)沒有不合格的員工，只有不合格的干部（員工對質(zhì)量應(yīng)負的責任，美國學(xué)者給出的

7、比例是10-15%，日本豐田公司給出的比例為1%）26盡可能用最少的人（1個零件的可靠性為99%，10個零件串聯(lián)在一起可靠性便降低到90.6%）“急所”強于“大場”，急事先于要事公司最多只有20%的工作需要老板關(guān)注減少臨時決定的事項，計劃你的工作，工作你的計劃崗位說明書中所謂“上級交辦的臨時事務(wù)”，以不超過10%為宜不要把觀念落伍了的功臣用在要職上，功臣予以利“不輕進人為不輕退人，不妄親人為不妄疏人”如何處理與老板的關(guān)系27作為上司的經(jīng)理人28案例“郵件門”（女秘書PK跨國公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純回到辦公室取東西，到門口發(fā)現(xiàn)自己沒事鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已

8、經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過同部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。 兩天后，瑞貝卡發(fā)了封回信，在信件回復(fù)中說：“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人空間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果

9、你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關(guān)系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要?！?本來，這封咄咄逼人的回信已經(jīng)夠令人吃驚了，但是瑞貝卡選擇了更加過火的做法。她回信的對象選擇了“EMC（北京）、EMC（廣州）、 EMC（上海）”。這樣一來，EMC中國公司的所有人都收到了這封郵件。29角色認知作為上司的經(jīng)理人管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者和維護者制定者和維護者角色定位30管理者與領(lǐng)導(dǎo)者被任命的可以任命，可以自行產(chǎn)生擁有合法職權(quán)進行獎懲，影響力來自權(quán)力不運用正式權(quán)力

10、來影響他人的活動預(yù)算、制度、計劃、職責、獎懲愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)所有的管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理管理者領(lǐng)導(dǎo)者31常見角色問題角色錯位:官僚官僚角色混亂:個性化管理個性化管理業(yè)務(wù)員角色模糊:老好人老好人向下錯位:業(yè)務(wù)員作為上司的經(jīng)理人常見的角色問題32角色轉(zhuǎn)換一官僚領(lǐng)導(dǎo)33官的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權(quán)術(shù)34角色轉(zhuǎn)換二個性化組織化35小組討論： 個性化管理都有那些表現(xiàn)？對工作有那些危害？我們?nèi)绾慰朔头乐箓€性化管理，措施有那些？36個性化管理 例：12月1日，我正式成為S集團Z營銷公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領(lǐng)下，在S集團見到了董事長。

11、我們的第一次見面多少有點讓我吃驚。 董事長正在低著頭看文件。李總介紹說“王董，這是我們費了九牛二虎之力從某集團挖來的副總韓亮?！边^了很長時間，董事長徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽我講話。他的冷漠讓我感到心寒。我簡單的自我介紹以后，他問我：“你們以前就認識嗎？”我沒在意他的問話就如實回答：“李總是在獵頭公司人才庫里發(fā)現(xiàn)我的?！焙髞矶麻L多次問到“我以前與李總是否認識”的問題，我才意識到董事長的多疑。37個性化管理 接下來，董事長開始講述自己宏偉的保健品藍圖。“我們公司是中國最大的大豆油脂公司之一（到現(xiàn)在我也無法核實此言的真實性），這幾年油脂行業(yè)利潤率下

12、滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品?！蔽尹c頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃?！拔覀児举Y金雄厚，我打算三個月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國，然后拿出幾千萬在中央電視臺上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶曉?！边@句話讓我喜憂參半。喜的是公司有資金實力；憂的是這樣沒市場經(jīng)驗的老板可能很難溝通。我接下來解釋：“您的方向是對的，但我們集團由于沒有生活用品銷售經(jīng)驗，人員、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開始，需要磨合過程，最好在小區(qū)域先試點后大面積推廣?！薄熬桶次艺f的做，三個月建立40個辦事處，后果由我負責?！倍麻L堅信自己的觀點。 后來在銷售區(qū)域布點上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個大區(qū)為中心，每個地方

13、選擇一個城市試點，企圖盡量減少盲目擴張帶來的負作用。幾個月后老板多方聽取保健品業(yè)內(nèi)人士意見，反問李總：“為何擴張速度那么快？你不知道風險嗎？”李總說：“我事先提醒過你，你執(zhí)意要這么做的。”“我要那么做，你就不阻攔我嗎？雇你來干什么的？”我在一旁目瞪口呆。38個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護越級隨意性情緒化39組織化維護者契約精神職業(yè)化40角色轉(zhuǎn)換三精英型經(jīng)理業(yè)務(wù)型經(jīng)理41業(yè)務(wù)員型精英型 墮落型官僚型業(yè)務(wù)能力管理能力角色認知42發(fā)表觀點：業(yè)務(wù)（技術(shù)）型經(jīng)理有那些表現(xiàn)？43業(yè)務(wù)型經(jīng)理人的表現(xiàn)只抓業(yè)務(wù)（經(jīng)營）、不抓管理做業(yè)務(wù)（經(jīng)營）如魚得水，做管理手足無措認為只要

14、業(yè)務(wù)（經(jīng)營）一好百好一事一議，不舉一反三整天忙于救火，很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓事必躬親，大包大攬只相信自己，不信任下屬個人英雄主義包打天下用自己所達到的業(yè)務(wù)（經(jīng)營）水平作為衡量下屬工作的尺度44案例：客戶投訴總機問題 某公司的幾位領(lǐng)導(dǎo)碰巧中午吃飯時聚到一起，閑聊中，一位主管業(yè)務(wù)的副總說：“聽客戶反映，說我們公司的總機難打，不是占線，就是自動轉(zhuǎn)接要等半天，要不就是不知道分機號碼，轉(zhuǎn)拔0查號時又無人接”。行政部主任說；“去年各部門都是直線電話，后來搞大開間辦公，一個座位一部電話，全搞成直拔不行，就搞了總機，本來想申請100線的總機，結(jié)果電信說不行，只給裝了50線的，5

15、0線確實不夠用，有時會占線”。總經(jīng)理問：“自動轉(zhuǎn)接怎么會等半天？”行政部主任說：“去年裝總機時，大家說總機是門面，自動轉(zhuǎn)接時先用普通話來一段你們好這里是XX公司，請拔分機號碼，查號請拔0等等，然后又用英語重復(fù)一遍，客戶可能就不耐煩了”。主管行政的副總說：“我還真沒有給公司總機打過電話，查號時是不是沒有人接？”行政部主任說：“公司是前臺接待兼管總機查號，可能有時剛好給大家分發(fā)報紙、傳真，也可能剛好引領(lǐng)客人去接待室”。 請分組討論：如何處理“總機問題”？45關(guān)注目標關(guān)注組織的有效性關(guān)注行政副總總經(jīng)理關(guān)注目標與計劃關(guān)注組織的有效性關(guān)注行政部主任行政副總關(guān)注目標（輕重緩急）關(guān)注組織的有效性關(guān)注直接下屬

16、業(yè)務(wù)副總角色分析行政部主任關(guān)注目標與計劃關(guān)注內(nèi)部客戶關(guān)注具體的解決方案46案例：忙碌的蘇經(jīng)理 蘇經(jīng)理進本公司已有三年了，以蘇經(jīng)理的勤奮、主動的辦事態(tài)度，頗受上級的賞識，故能在進入公司短短一年內(nèi)即晉升為主管，二年后又晉升為XX部門經(jīng)理。蘇經(jīng)理以以往的經(jīng)驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務(wù)，學(xué)習也要靠個人有意愿才能獲得收獲。 蘇經(jīng)理的部門成員有A，在此工作職務(wù)已有三年工作經(jīng)驗，工作效率不錯，不過經(jīng)常有倚老賣老現(xiàn)象，對經(jīng)理所交付的工作，都能完成，然而經(jīng)?？诔鲈寡?。B進部門已有一年，平時默默工作，蘇經(jīng)理根本無從了解B，除了職務(wù)上的本份工作之外，還能做什么事。倒是C，年輕人，進公司不過半年，有理想、有沖

17、動，但做事相當不牢靠，經(jīng)常出錯，讓蘇經(jīng)理很不放心，而不感交付工作。D、E也是新人，不過，在部門一年了，有些經(jīng)驗。 為了應(yīng)付忙碌的工作，蘇經(jīng)理只敢把工作交給A，若A有抱怨不愿意接，則蘇經(jīng)理狠狠心，將工作分別交給D和E。不過D和E好象沒有什么主意，每每在方案需要其提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，拿出初步方案的時刻，他們總會找到他：“蘇經(jīng)理這事怎么定”。蘇經(jīng)理感到自己根本沒有那么多時間去指導(dǎo)D和E，因為他明顯感覺到讓他們做，還不如自己做的快。為了不影響工作，蘇經(jīng)理不得不接手，重新做起。初期還能應(yīng)付，后來，蘇經(jīng)理逐漸感到力不從心，每天從早忙到晚，工作還是做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被副總責備，蘇經(jīng)理從副總那回來

18、，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任經(jīng)理職務(wù)。47案例分析：方經(jīng)理的苦惱角色：方經(jīng)理與小李地點：經(jīng)理辦公室 業(yè)務(wù)一部方經(jīng)理的座右銘是“以身作則”，盡可能和業(yè)務(wù)員一起前去拜訪客戶，有時候當業(yè)務(wù)員經(jīng)驗不足，談話進行得較不順利時，也會自己出而交涉。 部門內(nèi)成員包括老員工2人、新員工3人，每個業(yè)務(wù)員洽談進入關(guān)鍵時刻，方經(jīng)理都不太放心，都要親自與業(yè)務(wù)員一起去洽談，直到簽下合約。對此方經(jīng)理很有成就感，但又為業(yè)務(wù)員中沒有一人能獨擋一面而發(fā)愁。其中方經(jīng)理對一位業(yè)務(wù)員小李差勁的工作推進能力最不滿意。小李到公司已有半年，每次拜訪客戶回來，方經(jīng)理都要詢問洽談情況，而小李不是該問的沒問，就是該說的沒說，方經(jīng)理經(jīng)

19、常為諸如此類的事而生氣。今天，小李去拜訪老客戶談供應(yīng)商合作合同之事，回來后當場被叫去詢問推遲簽約一事。“要推遲簽約，到底是怎么回來？”方經(jīng)理十分不高興地詢問小李。“因為對方說還沒有仔細的研討”。聽了小李的回答，方經(jīng)理突然大發(fā)脾氣：“就這樣回來了嗎？你這樣也叫業(yè)務(wù)員”？“但是”“沒有任何借口！還有精力還嘴的話，就盡快去拿單！虧你還做了幾年的業(yè)務(wù)！”對于方經(jīng)理所說的話，小李一直緊閉雙唇方經(jīng)理自我感慨疲乏：“給他講得很清楚了，為什么總是與自己想得相差太遠呢？”48常見問題關(guān)注事怎么辦不分輕重緩急沒有舉一反三不信任下屬只想到自己沖鋒49怎樣才能少“救火” 如何處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系屬于正常的，常規(guī)的屬于

20、時間管理上的屬于目標與計劃上的屬于職責上的屬于工作標準和流程上的屬于管理控制上的屬于溝通上的屬于授權(quán)上的屬于教授上的屬于激勵上的50調(diào)查：下屬對經(jīng)理們的評價和建議李經(jīng)理：小劉，公司正在進行下屬對經(jīng)理們的評價和建議的調(diào)查，你如果有建議請交上來。小劉：好的，李經(jīng)理。51工作很繁瑣時，上司的脾氣、耐心會不怎么好，對下級的態(tài)度自然不怎么樣，讓下級會產(chǎn)生逆反心理，影響工作。有時候有的人很閑，有的人忙不開交，對于人員工作的分配上不是很合理，更多的時間是忙些紛繁復(fù)雜的事情，而對于可以提高員工工作能力的太少了，所以很多人都感覺學(xué)不到什么東西。在科研生產(chǎn)中，對生產(chǎn)過程了解不清、不懂，計劃、物資、調(diào)度、生產(chǎn)脫節(jié)，

21、造成內(nèi)部策略及生產(chǎn)混亂，下屬無法工作。在工作中，有的領(lǐng)導(dǎo)遇到問題和責任時，首先想到的是把責任推給屬下，而不能勇敢地承擔他所應(yīng)當承擔的責任，保住官位、不求有過是許多領(lǐng)導(dǎo)目前的心態(tài)。計劃安排的不合理，加班現(xiàn)象非常嚴重，員工的身體健康受到很大影響，這說明兩方面情況，一是任務(wù)量安排不合理，缺乏計劃性。二是對員工必要的培訓(xùn)少，能力提高慢。擔負起領(lǐng)導(dǎo)的責任。工作中總會有失誤的地方，不能像現(xiàn)在某些領(lǐng)導(dǎo)一有問題就將責任推卸給下屬。工作成績與工資有些脫節(jié)，不是憑真材實學(xué)拿工資，人為因素太多。請不要以粗暴的態(tài)度對待下屬，導(dǎo)致下屬失去工作信心，影響工作效率。在時間安排方面欠考慮。經(jīng)常一拍腦袋，現(xiàn)在馬上開會，讓下屬工

22、作起來很被動，或者沒有時間準備。52在工作中沒有真正深入了解每一個員工的實際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽你的意見、建議，而且還對此特別反感。也不給你提出任何可行性方案。當眾批評下屬（在他心情不好的時候更是如此），使人覺得在這個崗位做很不痛快。在工作中沒有真正深入了解每一個員工的實際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽你的意見、建議，而且還對此特別反感。也不給你提出任何可行性方案。在工作中沒有真正深入了解每一個員工的實際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽你的意見、建議，而且還對此特別反感。也不給你提出任何可行

23、性方案。當眾批評下屬（在他心情不好的時候更是如此），使人覺得在這個崗位做很不痛快。重技術(shù)、輕管理。舉例：某技術(shù)人員很得寵，某工作須要他完成，只需半小時時間，但他可以拖上兩年不完成，無人能管。這種事很多，態(tài)度好的多次催辦都答應(yīng)，就是不做，態(tài)度不好的理都不理，甚至教訓(xùn)人。應(yīng)該有個長期的計劃，不要老變化。希望領(lǐng)導(dǎo)在了解情況后在提出批評，否則會影響下屬積極性。53職位的高低不應(yīng)以表情來衡量，有很多高層領(lǐng)導(dǎo)都很平易近人，難道中層干部就應(yīng)該板起面孔，對下屬經(jīng)常愛搭不理才能顯示權(quán)力很大嗎？自己錯別字病句常有，怎能讓下屬心服口服？領(lǐng)導(dǎo)又難道就是只管簽字的一個人嗎？對下屬不一碗水端平，怎能有團體的凝聚力？任務(wù)安

24、排下之后，把完成任務(wù)的期限定下之后，不需要天天催促。上司應(yīng)多了解每個員工的實際情況，以及工作能力，不要給員工過重或過輕的工作擔子，這樣容易造成在這里呆不去的一種思想情緒。這樣會給其它員工造成心里動蕩。逢年過節(jié)的應(yīng)讓員工有種過節(jié)的感受，讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對員工還是非常關(guān)心的。這樣員工工作時才會更賣力。有一些能力很強的員工，他們具有很強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和抱負，但領(lǐng)導(dǎo)不會用人才，不給他們分配重要的項目，而是將其閑置，浪費了人才，耽誤了其成長的大好時機。還有些員工對很多工作領(lǐng)域都有熱情和興趣，且具有很強的能力，而領(lǐng)導(dǎo)并不注重培養(yǎng)人才，并不人盡其才，多重用，多幫助，慢慢磨消了他們的銳氣和志氣，將其變成懶散、不得志

25、、心情郁悶的混日子類型，往日的激情被這殺人不見血的涼水潑滅了。54對時間的安排不妥當，有時會議開的時間較長，會議內(nèi)容似乎不重要；對于周未以及晚上等正常休息時間，員工無法自由支配。在某項工作中，領(lǐng)導(dǎo)工作的非常辛苦，所有事情由他一個來抓，文件幾乎也出自他一人之手，雖然工作圓滿完成。但這件事說明領(lǐng)導(dǎo)在用人方面有些缺欠，沒有發(fā)揮下屬的力量、團隊精神體現(xiàn)的少了一些我想問一句我的上司到底是誰？我的工作到底是誰下達任務(wù)，我們只能等到聽下達命令，不能發(fā)揮主動性。因我不了解本次任務(wù)的原因、目的，沒有方向。在眾多同事面前批評下屬，讓下屬覺得顏面掃地。我認為應(yīng)當把犯錯誤的下屬叫到一邊，單獨批評，指明下屬應(yīng)當改進的地

26、方，不要在眾多下屬面前批評一個組長或主管，以免他們在他們自己的下屬心中失去威信。本公司市場部的組織設(shè)立曾經(jīng)幾起幾落，從管理的連續(xù)性來講，不利于公司市場信息的整合駕馭，該部門下屬策劃、市場調(diào)研、職責劃分不明確，許多管理疊加嚴重，而策劃的真正功能發(fā)揮不夠。例如公司整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型設(shè)計、策劃、調(diào)研并不參與，而當前多的工作是諸加辦公室秘書的工作，而在項目的設(shè)計上，讓其它部門領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)筆，實在勉為其難，所以，最后是本未倒置，整體效率降低，形成管理真空較嚴重。某一天早上，我意氣勃勃地趕來上班，誰料，開晨會時，上司滔滔不已批評了我們曾犯過的一個錯誤。看起來，似乎對我們很生氣，讓我們覺得很沮喪，因此，整天都無精打采

27、，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地自責著工作。55小調(diào)研： 美國著名職業(yè)專業(yè)網(wǎng)站Career Know-How針對好上司和糟糕上司特征做了一項網(wǎng)上調(diào)查，排名前十位的特征分別如下：561.對員工的努力表示感謝口頭上、書面、金錢上；2.對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3.對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5.當一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但時適當?shù)臅r候也要承擔責任；6.對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機挾私報復(fù)；7.擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.非

28、常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴肅；10.能夠想起來并時常關(guān)照某個小人物的喜好。好上司的十項特征571.好象患了經(jīng)前期綜合癥在工作場合對員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事，就把氣撒到員工身上；2.對于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.員工即使真的因病休假，他也總會使員工有犯罪的感覺；4.在下班時間還打電話對你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你；5.永遠沒有清晰的指令，他認為自己的態(tài)度或形體語言已經(jīng)令你完全能夠明白他的“偉大”想法；6.指派你為他的家人或其他同事購買物品，幫助他把衣物送到干洗店或讓你做其他并不屬于你職責范圍之內(nèi)的事

29、情；7.做錯事情的時候，你會在第一時間聽到批評，但是當你做得出色的時候，你總也聽不到他的表揚；8.對于那些積極工作、具有高潛質(zhì)、職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度；9.總是拿人當槍使，得罪人的事都讓下屬員工去做，自己在后面做和事佬；10.永遠不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。糟上司的十項特征58下屬寫給上司們的一句忠告：59多和下屬交流，贏得他們的心。群眾是基礎(chǔ)，失去群眾，就等于失去自己。多為員工著想，充分把大家的積極性都調(diào)動起來，發(fā)揮每個人的長處。心底無私天地寬。把自己當做一個普通的員工。不要事無巨細，大事小事一起抓，要學(xué)會授權(quán)和信任下屬。對下屬多激勵，要信任下屬的工作

30、能力，要了解下屬的性格特點。忠言逆身利于行，良藥苦口利于病。給你權(quán)力就是給你責任，勇于承擔責任，為人民服務(wù)。請將你們學(xué)到的好的管理經(jīng)驗，盡可能的應(yīng)用管理上，推動公司的發(fā)展。人在工作中是平等的。不要太腐敗，領(lǐng)導(dǎo)和下屬差距不要太大。請將你們學(xué)到的好的管理經(jīng)驗，盡可能的應(yīng)用管理上，推動公司的發(fā)展。60不要太腐敗，領(lǐng)導(dǎo)和下屬差距不要太大。業(yè)務(wù)能力低下并不可怕，人與人之間缺乏真誠最可怕。按規(guī)章制度、嚴格依法辦事。公司不需要“伯樂”，“千里馬”就是跑出來的，而不是“相”出來的。水能載舟，也能覆舟。信任下屬。不要事事自已干，多與下屬溝通，發(fā)揮所有人員的力量。讓我們多試試吧！我們很高興你能多使喚一下我們。多信

31、任下屬，多激勵。以適當方式對下屬的錯誤加以指點改正。多動一些手，多信任一些下屬，對下屬工作的監(jiān)督多采用提醒的方式。信任新員工，開發(fā)新員工、上新人，參與企業(yè)，消除企業(yè)的用人壁壘，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展需要用人機制和良性的淘汰機制。61角色轉(zhuǎn)換四職業(yè)經(jīng)理好人經(jīng)理62好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn)關(guān)心下屬注重人際關(guān)系和人際評價心腸軟、耳根軟、手軟色厲內(nèi)荏怕得罪人，不敢堅持原則喜歡一團和氣，不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對員工好的、壞的行為均視而不見63好人經(jīng)理（好好先生）的團隊表現(xiàn)對老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管，“鳥人”太

32、多64行為強化 強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。65 正強化 懲罰 消退 負強化四種強化方式66 正強化行為更可能發(fā)生 懲罰行為更不可能發(fā)生 消退行為更不可能發(fā)生 負強化行為更可能發(fā)生事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn) 希望的事件不希望的事件四種強化方式67正強化獎勵認可贊美增加地位正強化 用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強。68正強化的要點強化物要恰當，是其想要的強化要有明

33、確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施反應(yīng)與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)69負強化負強化 當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負強化的要點：事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系70消退消退 消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退：對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能

34、性下降，最終完全消失。71懲罰懲罰 用強制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。72對四種強化方式的分析正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么正強化懲罰消退負強化73員工做的好時應(yīng)該予以正強化 正強化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。不應(yīng)該消退 視而不見，好的行為將會消失。不應(yīng)該受到懲罰 受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。74員工做的不好時不應(yīng)該予以正強化 如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。應(yīng)

35、該予以消退 雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。75糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的、員工做了壞事，卻沒受到懲罰、無功受祿、員工做了好事卻受到懲罰、對于好的行為視而不見76.員工做了好事，卻受到懲罰嗎？“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象 如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至會變成相反的報復(fù)性行為。77案例一：“比慢現(xiàn)象”（1） 我在玩會，要不經(jīng)理該讓我?guī)托±罡晒ぷ髁死耗巢块T經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員，必須幫助工作未完成的人員，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間。78案例一：

36、“比慢現(xiàn)象”（2） 我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不經(jīng)理會認為我不夠“勤奮”例：最早完成工作而下班的人員，經(jīng)理會認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。結(jié)果員工中出現(xiàn)了延長工作時間“比慢”現(xiàn)象。79案例二：“比少現(xiàn)象” 能干的人，經(jīng)理會給他越多的工作，結(jié)果80案例三：“比傻現(xiàn)象”（1） 81案例三：“比傻現(xiàn)象”（2） 員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。“冒失鬼”82案例四：“比差現(xiàn)象” 評分可以避免下屬之間的對立和沖突，給有的下屬評分過高，怕其他下屬不服，群起而攻之，從而對這名優(yōu)秀的下屬

37、不利，從而用拉低評分的辦法將其保護起來。 被人為下拉評分的那名下屬會怎樣看這件事呢？會認為上司在保護自己嗎？一項調(diào)查表明，因上司有意平衡而下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因心生不滿，他們會認為，自己的上司不公正，不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，“干好干壞一個樣，反正最后是個良好”，他們不再信任自己的這位直接上司。許多下屬因此會降低自己的績效標準?！凹热恍±罡傻帽任也钜部梢缘昧己茫覟槭裁匆u力氣呢？”嚴重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情。83案例五：“袖手旁觀”現(xiàn)象例：某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物上積極投稿，某位員工投稿很積極卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手

38、旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。84.員工表現(xiàn)差，也不帶來任何負面后果嗎？下班時不關(guān)電源背后說別人閑話開會遲到不按規(guī)定辦事“做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容）。8586現(xiàn)場交流： 懲戒是件得罪人的事，甚至會引發(fā)眾怒，怎樣做更好？你采取過什么樣的懲戒下屬的高招？87懲戒的一些體會公平、公正依據(jù)準確的事實和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認同，要公司方法有多種打一巴掌揉三揉以正面激勵為主背景88案例： 例：某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當糟，當銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習慣不好等等。

39、于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說，由于他提到那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果，幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。89懲罰下屬的方法填寫過失單分派較不受歡迎的工作取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等降低評分公開警告或處分孤立他不理睬他扣掉獎金建議辭退90.員工沒做該做的事，卻得到獎賞“人情分”現(xiàn)象“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責缺失”現(xiàn)象 如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。 干的不好，還有獎勵，那以后91案例一 例：一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于

40、是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。員工的角度：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢早點回去可以多做一些家里的事會給我更輕松、更少的工作也就是談?wù)勗?，也不會把我怎么?2案例二： 例：有一位秘書抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理人工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。93案例三：拉 可以避免與一些下屬之間的對

41、立沖突（對這類下屬一般是人為上抬了評分）拉在評估的當時，確實能夠避免對立和沖突。也許，績效不佳的下屬因此對經(jīng)理心存感激，但是，大多數(shù)因此而獲得較高評分的下屬卻不這樣認為。他們以為自己的評分就應(yīng)當是這樣的（如B或C，而不是C或D），由此引起錯誤導(dǎo)向和錯誤信號是：我的表現(xiàn)就是這樣的，我的評價應(yīng)該是這樣的（B或C），從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。如果在正式的績效評估上，給予的評分是B的話，經(jīng)理就很難在其他場合勸戒這名下屬，告訴他實際上他的評分應(yīng)當是C，而不應(yīng)當是B，很難要求他改進績效。94案例三：拉 可以給下屬事業(yè)來多一些實際的利益（發(fā)獎金、晉升、加薪）等。職業(yè)經(jīng)理有6名下屬，合理的評

42、分下，可能出現(xiàn)一人A、兩個B、一個C、一兩個D的情形，但由于集中趨勢，結(jié)果出現(xiàn)三個B、三個C。比起來，職業(yè)經(jīng)理會認為后一種會使更多的下屬獲得實惠。拉 集中趨勢，在實施操作中是把“燙手”的問題拋給了公司的人力資源部。因為，如果各個部門，各個職業(yè)經(jīng)理都這樣做的話，就會出現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的集中趨勢。人力資源部一般希望評估結(jié)果呈“正態(tài)分布”，即5%的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25%的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢下，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50%，較差和不合格沒有的極端情況。在這種情況下，公司的績效評估就失敗了。95.對于好的行為“視而不見”對合理化建議置之不理對下屬的想法

43、不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚、獎勵先進 如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）96員工的努力有回報嗎？你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出你對下屬有哪些酬賞的方法PMP97對不好的行為正強化對不好的行為負強化對不好的行為視而不見消除負效應(yīng)負效應(yīng)（）導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn) 負效應(yīng)（）導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn) 對好的行為懲罰對好的行為視而不見98拉伯福問題不看績效看形式獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人本未倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡需要事情簡化

44、，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人阻礙創(chuàng)新需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為破壞團結(jié)要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人99小組演練： 請以小組為單位，設(shè)計一份“XX經(jīng)理負效應(yīng)清單”，找出自己或周圍其他人身上發(fā)生的負效應(yīng)。請列出10個（件）負效應(yīng)的行為或現(xiàn)象即可。100我們的組織中都有那些負效應(yīng)對一些人和事總是寬松處理或不聞不問或已耳聞也不問有時，也許只是因為本人勤奮、主動、好說話，結(jié)果被安排的工作內(nèi)容越來越多，而其他人因為不是很主動，領(lǐng)導(dǎo)也不是很放心，反而會比較清閑，但待遇卻更高。如果勤奮換不來相應(yīng)的較好的待遇，人是會走向反面的。那就是你負責幾個項目時，上司只是從某一個

45、項目考慮問題，說你對這個項關(guān)注不夠，對你橫加指責；還有，很不喜歡上司在不太了解相關(guān)情況的條件下，隨意變更，使下屬不知所措。為了把工作做好，才加班，可同事會認為你是為了加班費。你操心多了，別人也會認為你有野心，不利于本部門同事之間的團結(jié)協(xié)作，起不到積極作用，反而會事得其反，有時倒不如保持現(xiàn)狀更好。有時，你越是從全局利益出發(fā)，你的事情就會越來越多，做好了，沒關(guān)系，做不好，就會有人趁機說閑話。哪個公司都有一些閑人，專門在那說閑話的。最后的結(jié)果可能就是，你在這個空間里，工作起來越來越不從容，心情越來越不愉快。101我們的組織中都有那些負效應(yīng)我的直接上司挨了老總的批評，他會在辦公室里發(fā)嘮騷，會認為是下屬

46、告了他的狀，這樣使整個部門的工作氛圍很不好，對下屬的工作積極性有很大影響。本應(yīng)是我上司直接面對的工作，他覺的處理有困難或容易出錯時，他會借口說有事走開，讓我來應(yīng)付，一旦錯了，老總批評他了，他會來埋怨我。我覺得心里很委屈。本本你是從公司利益出發(fā)，才管這件事的，（因為這事本應(yīng)該是我上司管的）但他躲的時候，總不能空白吧。可是你管了，只是費力不討好。當你在回答其他部門提出的業(yè)務(wù)問題時，你是從公司利益出發(fā)，而上司卻是從本部門利益出發(fā)時，這個矛盾會使你很尷尬。再出現(xiàn)類似問題的時候，你就會猶豫是不是要上司直接出面處理更好，這樣你工作起來越來越小心翼翼了。主動做好各項工作是企業(yè)每一位員工最基本的職責，我沒有想

47、過對哪一項工作不努力去做的，如果上司認為我有些工作不夠主動的話，由他去認為吧！在公司、上司的管理中，自己努力去做每一項工作，而且自己認為已經(jīng)做得很好，但卻不能被理解和認可。102XX經(jīng)理負效應(yīng)檢查清單總追著下屬說：“不行、不行、不行、趕緊、趕緊、趕緊”朝令夕改鞭打快牛職責不清、任務(wù)不明多頭領(lǐng)導(dǎo)，做事聶手聶腳提出的問題或建議長期無人理睬虎頭蛇尾，有布置無檢查忽視下屬的進步和成就人情分說下不為例103LG 當“惡人”運動明基李焜耀 塑造一個讓“主管可以做壞人的環(huán)境”杰克韋爾奇 首先是求得尊重，而不喜歡104職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職

48、業(yè)距離”105作為同事的經(jīng)理人106對部門價值的認知107生產(chǎn)部門看自己拉 “我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”拉 “他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”別人看生產(chǎn)部門10

49、8市場部門心目中的自己 拉公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費者了解，銷量才能不斷增加”其他部門對市場部門的看法拉“他們是一群不切實際實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應(yīng)好高騖遠，而應(yīng)該腳踏實地，好好地做些正經(jīng)事才對”。109銷售部門心目中的自己 拉

50、“公司的利潤靠我們。我們整天風里來、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”其他部門對銷售部門的看法拉“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。

51、其實就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了”。110人力資源部心目中的自己 拉“人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術(shù)的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”其他部門對人力資源部的看法拉“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找

52、那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?11財務(wù)部門心目中的自己 拉“我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機械設(shè)備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！逼渌块T對財務(wù)部門的看法拉他們只是

53、一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。112角色認知作為同事的經(jīng)理人如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠視對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據(jù)對方實現(xiàn)工作目標所需要的相應(yīng)支持安排自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。角色定位：內(nèi)部客戶113為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶從上司那里領(lǐng)報酬 對“管”和“被管”的角色較為認同 對職責理解的偏差我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了。這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣

54、。你強調(diào)你的職責，我還強調(diào)我的職責呢？不是我推卸責任，而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！114分組討論： 你是如何理解“職責”的。請結(jié)合某一職位（崗位）談對“職責”的理解。115某崗（職）位上應(yīng)該做的工作范圍必須承擔的過失是崗位之間的一種關(guān)聯(lián)是崗位之間的投入和產(chǎn)出職責是什么116每一個崗位職責的履行都是與其他崗位關(guān)聯(lián)在一起的，沒有“職責的孤島”職責的賦予是為了實現(xiàn)組織目標，離開組織目標的實現(xiàn)談職責的履行是毫無意義的崗位職責之間的關(guān)聯(lián)需要當事人去積極主動的建立1、對本崗位的投入是為了給相關(guān)崗位產(chǎn)出2、不能為相關(guān)崗位帶來產(chǎn)出的職責是毫無意義3、為了別的崗位給本崗位帶來所

55、期望的產(chǎn)出，就要事先“內(nèi)部訂貨”4、作為供貨方，要充分了解內(nèi)部客戶需求并以內(nèi)部客戶滿意作為自己職責履行的標準關(guān)聯(lián)產(chǎn)出投入117案例一：銷售部肖經(jīng)理到行政部找邢經(jīng)理，讓他派車去接大客戶，因為銷售部有一個很重要的大客戶要到公司來談業(yè)務(wù)。肖經(jīng)理跟邢經(jīng)理說：“公司能夠派一輛好車去接大客戶，因為這個大客戶很重要，要招待好大客戶。邢經(jīng)理說：“實在抱歉，咱們公司好車都派出去了，咱們公司現(xiàn)在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行”。肖經(jīng)理說：“那怎么行呢？那車多沒面子、多沒檔次呀！大客戶還以為咱們怠慢他呢？派這輛破車去接他，咱不是有好車嗎？不是有奧迪A6、大奔嗎？怎么不派他們呀！邢經(jīng)理說：“那些車都已經(jīng)派出去了，現(xiàn)

56、在實在是調(diào)不開了?！毙そ?jīng)理說：“你看、你看，你們行政部老干這種事，一到正經(jīng)事，沒車了，平時辦私事，開回家，去吃喝玩樂的時候都有了，到正事的時候都沒了，平時那車不都是辦私事去了?！毙辖?jīng)理說：“怎么說話這么難聽呀！誰說車派出去都辦私事了，你看派車單，那個是辦私事去了，都是公司各個方面老總要求派車，那個不是正事，誰辦私事去了，說話要注意點。”118案例二：公司現(xiàn)在召開半年的總結(jié)會，在半年的總結(jié)會上。銷售部的肖經(jīng)理說：“今年年初我們定了一個銷售目標，是我們要在華東區(qū)新設(shè)一個大區(qū)，四個辦事處，要招30多個銷售人員，那么實現(xiàn)在華東區(qū)新增營業(yè)額3000萬。唉！可是都到6月份了，我們現(xiàn)在華東區(qū)四個辦事處，還有

57、三個辦事處主任還沒有招到，30多個銷售人員有一半還沒有到崗，這樣的話，我們怎么能完成任務(wù)呢？由誰負責呢？”聽到銷售部肖經(jīng)理話的人力資源部任經(jīng)理說：“唉！銷售部的肖經(jīng)理說的沒有錯，我們也感覺到非常的不安，沒有給他們招到合適的人選，不過我們也沒有辦法，誰讓我們部門只有兩個人呢！我們也想盡快的給他們招到，大家也知道公司今年的薪酬體系在調(diào)整，公司新開的幾個項目都需要招人，另外大家也知道公司的薪水比較低，工作環(huán)境也比較艱苦，特別是我們現(xiàn)在只有兩個人，實際上還有很多行政上的工作也需要我們做，我們也感覺到力不從心呀！”119案例三：研發(fā)部經(jīng)理的抱怨說：“考核不是人力資源部的職責嗎？怎么都推給我們了。考核表都

58、是給我們設(shè)計好，給員工做考核，不是很順嗎？你們今年的考核表怎么搞得都是空的，讓我們?nèi)ヌ砜瞻籽剑∧切┛己说臉藴试趺纯掌饋砹?，讓我們添呀！這不是你們?nèi)肆Y源部的職責嗎？人力資源部經(jīng)理說：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計的考核表，考核表都拿到人力資源部做，人力資源部怎么懂得你們業(yè)務(wù)呀！我們給你設(shè)計的考核表不是隔撓癢？你們對下屬有什么要求，給他們的標準都是什么呀！我們根本就不知道嗎？我們給你們設(shè)計了半天考核表，到最后你們也不用，其實我們是做了費力不討好的事，現(xiàn)在改過來了。設(shè)計標準是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責。閆經(jīng)理說：“這那成呀！你們說的這種方法，聽著好聽，我們又不是專業(yè)，我們怎么懂呀！怎么給員工提

59、要求呀！我們又不是專業(yè)，你把這些職責都推給我們，肯定是做不好的，這本來應(yīng)該是你們做嗎？起碼咱們應(yīng)該配合來做嗎？現(xiàn)在你都推給我們，這樣做的不好。我認為你們做比較好一些，你們做好了，我們用，如果說你們做的時候有什么困難，我們可以協(xié)作，應(yīng)該以你們?yōu)橹餮?！我們又不懂，工作又很忙，你們是這方面專家，是不是？”人力資源部任經(jīng)理說：“這應(yīng)該還是你們的職責，想想，你們現(xiàn)在不是提倡績效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核標準也應(yīng)該是他的上司，也就是你們定呀！”。我們只是進行組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)?！?20案例1：服務(wù)器托管的增值服務(wù)事件描述：商務(wù)人員將終端客戶的服務(wù)器的緊急需求提交給系統(tǒng)部技術(shù)支持人員時，技術(shù)支持

60、人員以該需求不在業(yè)務(wù)合同約定范圍內(nèi)，不予受理。幾天后經(jīng)查實，該需求確屬我司與客戶方合同約定事項，技術(shù)人員得知此消息后才按照需求提供了服務(wù)，但客戶方對我們的響應(yīng)速度和質(zhì)量頗為不滿，導(dǎo)致服務(wù)到期續(xù)費時客戶不想繼續(xù)續(xù)費。 原因分析：1、商務(wù)人員需求提交對象錯誤供貨方找錯，應(yīng)將終端客戶需求直接提交給客戶服務(wù)人員。2、判斷客戶需求是否合理的工作不應(yīng)該由技術(shù)服務(wù)人員來完成。3、需求提交渠道（電話通知）訂貨渠道不是高效的，不利于管理。解決方案：1、在服務(wù)流程上，由客戶服務(wù)部對所有客戶的售后服務(wù)需求進行總的歸口受理。客戶服務(wù)人員來判斷是否要提供售后服務(wù)。技術(shù)人員接到客服的要求，無條件提供服務(wù)。2、客戶服務(wù)部將