2022年職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練 2006版權(quán)所有 章 哲 職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練主講人：章 哲1職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練 2006版權(quán)所有 章 哲 職業(yè)經(jīng)理的自我管理主講人：章 哲2為什么不得力概念技能業(yè)務(wù)技能人員管理技能高層管理者基層管理者中層管理者3八大管理思潮西格瑪（ Six sigma)平衡計(jì)分（Balanced Scorecard)能力管理（Competence Management)公司治理（Corporate Governance)價(jià)值鏈管理（Valve chain Management)移動(dòng)商業(yè)（M-Business)注意力營(yíng)銷（Attention Marke

2、ting)情緒資本（Emotional Capital)4角色認(rèn)知5人在社會(huì)中的角色67角色將會(huì)決定角色將會(huì)決定你的行為你的職責(zé)你的工作關(guān)系你的位置8角色雷達(dá)：掃描經(jīng)理的定位客戶、供應(yīng)商同事下屬上司9角色認(rèn)知三個(gè)維度作為上司的經(jīng)理人作為下屬的經(jīng)理人作為同事的經(jīng)理人10作為下屬的經(jīng)理人11角色認(rèn)知作為下屬的經(jīng)理人角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”12角色認(rèn)知作為下屬的經(jīng)理人你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)責(zé)是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度執(zhí)行上級(jí)的決定基本準(zhǔn)則13作為下屬的經(jīng)理人常見(jiàn)的錯(cuò)位常見(jiàn)的錯(cuò)位自然人領(lǐng)主向上錯(cuò)位民意代表14提問(wèn)當(dāng)“民意

3、”與“上意”沖突時(shí)，你將如何處理？15討論分析 現(xiàn)在有句話很流行，說(shuō)經(jīng)理人“不僅要正確地做事，而且還要做正確的事”你對(duì)此的看法如何？16向上錯(cuò)位 例:某年，一個(gè)新員工，寫了一封“萬(wàn)言書”，提出了很多經(jīng)營(yíng)策略的建議。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒(méi)病，建議辭退?！?7練習(xí)：請(qǐng)制作自然人行為檢測(cè)表18XX公司自然人行為檢測(cè)表事不關(guān)已，高高掛起當(dāng)面不說(shuō)，背后亂說(shuō)會(huì)上不說(shuō)，會(huì)下亂說(shuō)推卸責(zé)任，如“別給我說(shuō)，我也就是個(gè)打工的”在客戶面前說(shuō)公司的壞話或商業(yè)機(jī)密在下屬面前公開與公司決議持不同看法抱怨在下屬或同級(jí)之間對(duì)上司評(píng)頭論足上班時(shí)處理私事在公司“稱兄道弟”19 案例：“老板，

4、第一客戶”一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的感受20感受一：老板，買了更多的公司股份經(jīng)理人管理一個(gè)公司，當(dāng)然應(yīng)該把公司看成是自己的公司，努力去經(jīng)營(yíng)老板可以看成是出錢買你這個(gè)公司更多股權(quán)的人，他是你接手這家公司后的第一位合作者買公司產(chǎn)品和服務(wù)的，都是客戶，買了公司全部或大部的股權(quán)的，就更應(yīng)該是客戶，老板是我們的第一客戶感受二：經(jīng)理，更多檢討自身的不足經(jīng)理人的錯(cuò)誤老板的錯(cuò)誤一時(shí)難以判斷的錯(cuò)誤21 確實(shí)是老板不對(duì)，我們經(jīng)理人也要檢討自己，比如：事前是否同老板充分地溝通；公司的管理團(tuán)隊(duì)的思路和做法，是否能過(guò)各種渠道讓老板了解和理解；經(jīng)理人的日常工作，未能得到老板和董事會(huì)的有效監(jiān)督，使老板受到誤導(dǎo)，做出不利于公司經(jīng)營(yíng)管理

5、的決定；明知老板的決定不對(duì)，是否在同意老板決定的前提下，盡所能使之損失最??；面對(duì)老板的錯(cuò)誤決定，是否意識(shí)到公開的反對(duì)只會(huì)使老板更加固執(zhí)。老板錯(cuò)誤時(shí)22一時(shí)難以判斷對(duì)錯(cuò)許多事情從不同的方向看，做出的判斷可能完全不一樣經(jīng)理人權(quán)力很大，但無(wú)權(quán)議論老板的過(guò)失和缺陷經(jīng)理人無(wú)權(quán)聲明對(duì)公司和老板已做出的公開決定持不同看法水塘無(wú)魚，老板令漁，自有其道理經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督的角度常常有出入23如何處理與老板的關(guān)系我們應(yīng)該建議老板的主要任務(wù)盡可能放在三個(gè)方面1、設(shè)置公司將來(lái)的愿景與目標(biāo)2、檢討人員的配置和量才適用3、查證主要管理人員是否達(dá)成額定標(biāo)準(zhǔn)與期望24如何處理與老板的關(guān)系影響老板與影響市場(chǎng)同樣重要每周與老板溝通不少于

6、4小時(shí)請(qǐng)老板或財(cái)務(wù)總監(jiān)盡可能參加每周一次的經(jīng)理辦公會(huì)重大決策出臺(tái)前3個(gè)月就與老板交流提醒老板瀏覽公司文件催促老板及時(shí)批復(fù)重要的請(qǐng)示文件經(jīng)理盡可能少地經(jīng)手費(fèi)用，如有則須財(cái)務(wù)手續(xù)特別規(guī)范采購(gòu)要管理和監(jiān)督，但一般不用直接插到底每周上報(bào)給老板的不只是財(cái)務(wù)報(bào)表，還應(yīng)有月度工作總結(jié)3個(gè)月向老板做一次述職報(bào)告，多分析自身的失誤25用以下觀點(diǎn)經(jīng)常影響老板企業(yè)收益不完全是老板個(gè)人收益不是只有老板自己干得最好企業(yè)大了就是社會(huì)的，企業(yè)需要為社會(huì)、為客戶、為員工負(fù)責(zé)從不犯錯(cuò)誤的員工是不存在的，而培養(yǎng)人的學(xué)費(fèi)客觀存在用人是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)投資之一企業(yè)沒(méi)有不合格的員工，只有不合格的干部（員工對(duì)質(zhì)量應(yīng)負(fù)的責(zé)任，美國(guó)學(xué)者給出的

7、比例是10-15%，日本豐田公司給出的比例為1%）26盡可能用最少的人（1個(gè)零件的可靠性為99%，10個(gè)零件串聯(lián)在一起可靠性便降低到90.6%）“急所”強(qiáng)于“大場(chǎng)”，急事先于要事公司最多只有20%的工作需要老板關(guān)注減少臨時(shí)決定的事項(xiàng)，計(jì)劃你的工作，工作你的計(jì)劃崗位說(shuō)明書中所謂“上級(jí)交辦的臨時(shí)事務(wù)”，以不超過(guò)10%為宜不要把觀念落伍了的功臣用在要職上，功臣予以利“不輕進(jìn)人為不輕退人，不妄親人為不妄疏人”如何處理與老板的關(guān)系27作為上司的經(jīng)理人28案例“郵件門”（女秘書PK跨國(guó)公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純回到辦公室取東西，到門口發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)事鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已

8、經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過(guò)同部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。 兩天后，瑞貝卡發(fā)了封回信，在信件回復(fù)中說(shuō)：“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說(shuō)別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人空間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過(guò)很多次的班，我也沒(méi)有任何怨言，但是如果

9、你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說(shuō)話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問(wèn)題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒(méi)有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜](méi)有這個(gè)時(shí)間也沒(méi)有這個(gè)必要?！?本來(lái)，這封咄咄逼人的回信已經(jīng)夠令人吃驚了，但是瑞貝卡選擇了更加過(guò)火的做法。她回信的對(duì)象選擇了“EMC（北京）、EMC（廣州）、 EMC（上海）”。這樣一來(lái)，EMC中國(guó)公司的所有人都收到了這封郵件。29角色認(rèn)知作為上司的經(jīng)理人管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者制定者和維護(hù)者角色定位30管理者與領(lǐng)導(dǎo)者被任命的可以任命，可以自行產(chǎn)生擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，影響力來(lái)自權(quán)力不運(yùn)用正式權(quán)力

10、來(lái)影響他人的活動(dòng)預(yù)算、制度、計(jì)劃、職責(zé)、獎(jiǎng)懲愿景、戰(zhàn)略、價(jià)值、企業(yè)文化、事業(yè)所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理管理者領(lǐng)導(dǎo)者31常見(jiàn)角色問(wèn)題角色錯(cuò)位:官僚官僚角色混亂:個(gè)性化管理個(gè)性化管理業(yè)務(wù)員角色模糊:老好人老好人向下錯(cuò)位:業(yè)務(wù)員作為上司的經(jīng)理人常見(jiàn)的角色問(wèn)題32角色轉(zhuǎn)換一官僚領(lǐng)導(dǎo)33官的表現(xiàn)簡(jiǎn)單粗暴只知道“看管”高高在上以勢(shì)壓人玩弄權(quán)術(shù)34角色轉(zhuǎn)換二個(gè)性化組織化35小組討論： 個(gè)性化管理都有那些表現(xiàn)？對(duì)工作有那些危害？我們?nèi)绾慰朔头乐箓€(gè)性化管理，措施有那些？36個(gè)性化管理 例：12月1日，我正式成為S集團(tuán)Z營(yíng)銷公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領(lǐng)下，在S集團(tuán)見(jiàn)到了董事長(zhǎng)。

11、我們的第一次見(jiàn)面多少有點(diǎn)讓我吃驚。 董事長(zhǎng)正在低著頭看文件。李總介紹說(shuō)“王董，這是我們費(fèi)了九牛二虎之力從某集團(tuán)挖來(lái)的副總韓亮?！边^(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間，董事長(zhǎng)徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽(tīng)我講話。他的冷漠讓我感到心寒。我簡(jiǎn)單的自我介紹以后，他問(wèn)我：“你們以前就認(rèn)識(shí)嗎？”我沒(méi)在意他的問(wèn)話就如實(shí)回答：“李總是在獵頭公司人才庫(kù)里發(fā)現(xiàn)我的?！焙髞?lái)董事長(zhǎng)多次問(wèn)到“我以前與李總是否認(rèn)識(shí)”的問(wèn)題，我才意識(shí)到董事長(zhǎng)的多疑。37個(gè)性化管理 接下來(lái)，董事長(zhǎng)開始講述自己宏偉的保健品藍(lán)圖?！拔覀児臼侵袊?guó)最大的大豆油脂公司之一（到現(xiàn)在我也無(wú)法核實(shí)此言的真實(shí)性），這幾年油脂行業(yè)利潤(rùn)率下

12、滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品?！蔽尹c(diǎn)頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃。“我們公司資金雄厚，我打算三個(gè)月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國(guó)，然后拿出幾千萬(wàn)在中央電視臺(tái)上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶曉。”這句話讓我喜憂參半。喜的是公司有資金實(shí)力；憂的是這樣沒(méi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的老板可能很難溝通。我接下來(lái)解釋：“您的方向是對(duì)的，但我們集團(tuán)由于沒(méi)有生活用品銷售經(jīng)驗(yàn)，人員、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開始，需要磨合過(guò)程，最好在小區(qū)域先試點(diǎn)后大面積推廣?！薄熬桶次艺f(shuō)的做，三個(gè)月建立40個(gè)辦事處，后果由我負(fù)責(zé)?！倍麻L(zhǎng)堅(jiān)信自己的觀點(diǎn)。 后來(lái)在銷售區(qū)域布點(diǎn)上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個(gè)大區(qū)為中心，每個(gè)地方

13、選擇一個(gè)城市試點(diǎn)，企圖盡量減少盲目擴(kuò)張帶來(lái)的負(fù)作用。幾個(gè)月后老板多方聽(tīng)取保健品業(yè)內(nèi)人士意見(jiàn)，反問(wèn)李總：“為何擴(kuò)張速度那么快？你不知道風(fēng)險(xiǎn)嗎？”李總說(shuō)：“我事先提醒過(guò)你，你執(zhí)意要這么做的。”“我要那么做，你就不阻攔我嗎？雇你來(lái)干什么的？”我在一旁目瞪口呆。38個(gè)性化管理“移動(dòng)靶”現(xiàn)象“運(yùn)動(dòng)式”管理誠(chéng)信問(wèn)題自己就是法制定而不維護(hù)越級(jí)隨意性情緒化39組織化維護(hù)者契約精神職業(yè)化40角色轉(zhuǎn)換三精英型經(jīng)理業(yè)務(wù)型經(jīng)理41業(yè)務(wù)員型精英型 墮落型官僚型業(yè)務(wù)能力管理能力角色認(rèn)知42發(fā)表觀點(diǎn)：業(yè)務(wù)（技術(shù)）型經(jīng)理有那些表現(xiàn)？43業(yè)務(wù)型經(jīng)理人的表現(xiàn)只抓業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）、不抓管理做業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）如魚得水，做管理手足無(wú)措認(rèn)為只要

14、業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）一好百好一事一議，不舉一反三整天忙于救火，很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓事必躬親，大包大攬只相信自己，不信任下屬個(gè)人英雄主義包打天下用自己所達(dá)到的業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）水平作為衡量下屬工作的尺度44案例：客戶投訴總機(jī)問(wèn)題 某公司的幾位領(lǐng)導(dǎo)碰巧中午吃飯時(shí)聚到一起，閑聊中，一位主管業(yè)務(wù)的副總說(shuō)：“聽(tīng)客戶反映，說(shuō)我們公司的總機(jī)難打，不是占線，就是自動(dòng)轉(zhuǎn)接要等半天，要不就是不知道分機(jī)號(hào)碼，轉(zhuǎn)拔0查號(hào)時(shí)又無(wú)人接”。行政部主任說(shuō)；“去年各部門都是直線電話，后來(lái)搞大開間辦公，一個(gè)座位一部電話，全搞成直拔不行，就搞了總機(jī)，本來(lái)想申請(qǐng)100線的總機(jī)，結(jié)果電信說(shuō)不行，只給裝了50線的，5

15、0線確實(shí)不夠用，有時(shí)會(huì)占線”?？偨?jīng)理問(wèn)：“自動(dòng)轉(zhuǎn)接怎么會(huì)等半天？”行政部主任說(shuō)：“去年裝總機(jī)時(shí)，大家說(shuō)總機(jī)是門面，自動(dòng)轉(zhuǎn)接時(shí)先用普通話來(lái)一段你們好這里是XX公司，請(qǐng)拔分機(jī)號(hào)碼，查號(hào)請(qǐng)拔0等等，然后又用英語(yǔ)重復(fù)一遍，客戶可能就不耐煩了”。主管行政的副總說(shuō)：“我還真沒(méi)有給公司總機(jī)打過(guò)電話，查號(hào)時(shí)是不是沒(méi)有人接？”行政部主任說(shuō)：“公司是前臺(tái)接待兼管總機(jī)查號(hào)，可能有時(shí)剛好給大家分發(fā)報(bào)紙、傳真，也可能剛好引領(lǐng)客人去接待室”。 請(qǐng)分組討論：如何處理“總機(jī)問(wèn)題”？45關(guān)注目標(biāo)關(guān)注組織的有效性關(guān)注行政副總總經(jīng)理關(guān)注目標(biāo)與計(jì)劃關(guān)注組織的有效性關(guān)注行政部主任行政副總關(guān)注目標(biāo)（輕重緩急）關(guān)注組織的有效性關(guān)注直接下屬

16、業(yè)務(wù)副總角色分析行政部主任關(guān)注目標(biāo)與計(jì)劃關(guān)注內(nèi)部客戶關(guān)注具體的解決方案46案例：忙碌的蘇經(jīng)理 蘇經(jīng)理進(jìn)本公司已有三年了，以蘇經(jīng)理的勤奮、主動(dòng)的辦事態(tài)度，頗受上級(jí)的賞識(shí)，故能在進(jìn)入公司短短一年內(nèi)即晉升為主管，二年后又晉升為XX部門經(jīng)理。蘇經(jīng)理以以往的經(jīng)驗(yàn)告訴自己，一切以完成工作為第一要?jiǎng)?wù)，學(xué)習(xí)也要靠個(gè)人有意愿才能獲得收獲。 蘇經(jīng)理的部門成員有A，在此工作職務(wù)已有三年工作經(jīng)驗(yàn)，工作效率不錯(cuò)，不過(guò)經(jīng)常有倚老賣老現(xiàn)象，對(duì)經(jīng)理所交付的工作，都能完成，然而經(jīng)常口出怨言。B進(jìn)部門已有一年，平時(shí)默默工作，蘇經(jīng)理根本無(wú)從了解B，除了職務(wù)上的本份工作之外，還能做什么事。倒是C，年輕人，進(jìn)公司不過(guò)半年，有理想、有沖

17、動(dòng)，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，讓蘇經(jīng)理很不放心，而不感交付工作。D、E也是新人，不過(guò)，在部門一年了，有些經(jīng)驗(yàn)。 為了應(yīng)付忙碌的工作，蘇經(jīng)理只敢把工作交給A，若A有抱怨不愿意接，則蘇經(jīng)理狠狠心，將工作分別交給D和E。不過(guò)D和E好象沒(méi)有什么主意，每每在方案需要其提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，拿出初步方案的時(shí)刻，他們總會(huì)找到他：“蘇經(jīng)理這事怎么定”。蘇經(jīng)理感到自己根本沒(méi)有那么多時(shí)間去指導(dǎo)D和E，因?yàn)樗黠@感覺(jué)到讓他們做，還不如自己做的快。為了不影響工作，蘇經(jīng)理不得不接手，重新做起。初期還能應(yīng)付，后來(lái)，蘇經(jīng)理逐漸感到力不從心，每天從早忙到晚，工作還是做不完。某天，因延誤一份重要報(bào)表，而被副總責(zé)備，蘇經(jīng)理從副總那回來(lái)

18、，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任經(jīng)理職務(wù)。47案例分析：方經(jīng)理的苦惱角色：方經(jīng)理與小李地點(diǎn)：經(jīng)理辦公室 業(yè)務(wù)一部方經(jīng)理的座右銘是“以身作則”，盡可能和業(yè)務(wù)員一起前去拜訪客戶，有時(shí)候當(dāng)業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)不足，談話進(jìn)行得較不順利時(shí)，也會(huì)自己出而交涉。 部門內(nèi)成員包括老員工2人、新員工3人，每個(gè)業(yè)務(wù)員洽談進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻，方經(jīng)理都不太放心，都要親自與業(yè)務(wù)員一起去洽談，直到簽下合約。對(duì)此方經(jīng)理很有成就感，但又為業(yè)務(wù)員中沒(méi)有一人能獨(dú)擋一面而發(fā)愁。其中方經(jīng)理對(duì)一位業(yè)務(wù)員小李差勁的工作推進(jìn)能力最不滿意。小李到公司已有半年，每次拜訪客戶回來(lái)，方經(jīng)理都要詢問(wèn)洽談情況，而小李不是該問(wèn)的沒(méi)問(wèn)，就是該說(shuō)的沒(méi)說(shuō)，方經(jīng)理經(jīng)

19、常為諸如此類的事而生氣。今天，小李去拜訪老客戶談供應(yīng)商合作合同之事，回來(lái)后當(dāng)場(chǎng)被叫去詢問(wèn)推遲簽約一事?！耙七t簽約，到底是怎么回來(lái)？”方經(jīng)理十分不高興地詢問(wèn)小李?！耙?yàn)閷?duì)方說(shuō)還沒(méi)有仔細(xì)的研討”。聽(tīng)了小李的回答，方經(jīng)理突然大發(fā)脾氣：“就這樣回來(lái)了嗎？你這樣也叫業(yè)務(wù)員”？“但是”“沒(méi)有任何借口！還有精力還嘴的話，就盡快去拿單！虧你還做了幾年的業(yè)務(wù)！”對(duì)于方經(jīng)理所說(shuō)的話，小李一直緊閉雙唇方經(jīng)理自我感慨疲乏：“給他講得很清楚了，為什么總是與自己想得相差太遠(yuǎn)呢？”48常見(jiàn)問(wèn)題關(guān)注事怎么辦不分輕重緩急沒(méi)有舉一反三不信任下屬只想到自己沖鋒49怎樣才能少“救火” 如何處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系屬于正常的，常規(guī)的屬于

20、時(shí)間管理上的屬于目標(biāo)與計(jì)劃上的屬于職責(zé)上的屬于工作標(biāo)準(zhǔn)和流程上的屬于管理控制上的屬于溝通上的屬于授權(quán)上的屬于教授上的屬于激勵(lì)上的50調(diào)查：下屬對(duì)經(jīng)理們的評(píng)價(jià)和建議李經(jīng)理：小劉，公司正在進(jìn)行下屬對(duì)經(jīng)理們的評(píng)價(jià)和建議的調(diào)查，你如果有建議請(qǐng)交上來(lái)。小劉：好的，李經(jīng)理。51工作很繁瑣時(shí)，上司的脾氣、耐心會(huì)不怎么好，對(duì)下級(jí)的態(tài)度自然不怎么樣，讓下級(jí)會(huì)產(chǎn)生逆反心理，影響工作。有時(shí)候有的人很閑，有的人忙不開交，對(duì)于人員工作的分配上不是很合理，更多的時(shí)間是忙些紛繁復(fù)雜的事情，而對(duì)于可以提高員工工作能力的太少了，所以很多人都感覺(jué)學(xué)不到什么東西。在科研生產(chǎn)中，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程了解不清、不懂，計(jì)劃、物資、調(diào)度、生產(chǎn)脫節(jié)，

21、造成內(nèi)部策略及生產(chǎn)混亂，下屬無(wú)法工作。在工作中，有的領(lǐng)導(dǎo)遇到問(wèn)題和責(zé)任時(shí)，首先想到的是把責(zé)任推給屬下，而不能勇敢地承擔(dān)他所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，保住官位、不求有過(guò)是許多領(lǐng)導(dǎo)目前的心態(tài)。計(jì)劃安排的不合理，加班現(xiàn)象非常嚴(yán)重，員工的身體健康受到很大影響，這說(shuō)明兩方面情況，一是任務(wù)量安排不合理，缺乏計(jì)劃性。二是對(duì)員工必要的培訓(xùn)少，能力提高慢。擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。工作中總會(huì)有失誤的地方，不能像現(xiàn)在某些領(lǐng)導(dǎo)一有問(wèn)題就將責(zé)任推卸給下屬。工作成績(jī)與工資有些脫節(jié)，不是憑真材實(shí)學(xué)拿工資，人為因素太多。請(qǐng)不要以粗暴的態(tài)度對(duì)待下屬，導(dǎo)致下屬失去工作信心，影響工作效率。在時(shí)間安排方面欠考慮。經(jīng)常一拍腦袋，現(xiàn)在馬上開會(huì)，讓下屬工

22、作起來(lái)很被動(dòng)，或者沒(méi)有時(shí)間準(zhǔn)備。52在工作中沒(méi)有真正深入了解每一個(gè)員工的實(shí)際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽(tīng)你的意見(jiàn)、建議，而且還對(duì)此特別反感。也不給你提出任何可行性方案。當(dāng)眾批評(píng)下屬（在他心情不好的時(shí)候更是如此），使人覺(jué)得在這個(gè)崗位做很不痛快。在工作中沒(méi)有真正深入了解每一個(gè)員工的實(shí)際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽(tīng)你的意見(jiàn)、建議，而且還對(duì)此特別反感。也不給你提出任何可行性方案。在工作中沒(méi)有真正深入了解每一個(gè)員工的實(shí)際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽(tīng)你的意見(jiàn)、建議，而且還對(duì)此特別反感。也不給你提出任何可行

23、性方案。當(dāng)眾批評(píng)下屬（在他心情不好的時(shí)候更是如此），使人覺(jué)得在這個(gè)崗位做很不痛快。重技術(shù)、輕管理。舉例：某技術(shù)人員很得寵，某工作須要他完成，只需半小時(shí)時(shí)間，但他可以拖上兩年不完成，無(wú)人能管。這種事很多，態(tài)度好的多次催辦都答應(yīng)，就是不做，態(tài)度不好的理都不理，甚至教訓(xùn)人。應(yīng)該有個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，不要老變化。希望領(lǐng)導(dǎo)在了解情況后在提出批評(píng)，否則會(huì)影響下屬積極性。53職位的高低不應(yīng)以表情來(lái)衡量，有很多高層領(lǐng)導(dǎo)都很平易近人，難道中層干部就應(yīng)該板起面孔，對(duì)下屬經(jīng)常愛(ài)搭不理才能顯示權(quán)力很大嗎？自己錯(cuò)別字病句常有，怎能讓下屬心服口服？領(lǐng)導(dǎo)又難道就是只管簽字的一個(gè)人嗎？對(duì)下屬不一碗水端平，怎能有團(tuán)體的凝聚力？任務(wù)安

24、排下之后，把完成任務(wù)的期限定下之后，不需要天天催促。上司應(yīng)多了解每個(gè)員工的實(shí)際情況，以及工作能力，不要給員工過(guò)重或過(guò)輕的工作擔(dān)子，這樣容易造成在這里呆不去的一種思想情緒。這樣會(huì)給其它員工造成心里動(dòng)蕩。逢年過(guò)節(jié)的應(yīng)讓員工有種過(guò)節(jié)的感受，讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工還是非常關(guān)心的。這樣員工工作時(shí)才會(huì)更賣力。有一些能力很強(qiáng)的員工，他們具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和抱負(fù)，但領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)用人才，不給他們分配重要的項(xiàng)目，而是將其閑置，浪費(fèi)了人才，耽誤了其成長(zhǎng)的大好時(shí)機(jī)。還有些員工對(duì)很多工作領(lǐng)域都有熱情和興趣，且具有很強(qiáng)的能力，而領(lǐng)導(dǎo)并不注重培養(yǎng)人才，并不人盡其才，多重用，多幫助，慢慢磨消了他們的銳氣和志氣，將其變成懶散、不得志

25、、心情郁悶的混日子類型，往日的激情被這殺人不見(jiàn)血的涼水潑滅了。54對(duì)時(shí)間的安排不妥當(dāng)，有時(shí)會(huì)議開的時(shí)間較長(zhǎng)，會(huì)議內(nèi)容似乎不重要；對(duì)于周未以及晚上等正常休息時(shí)間，員工無(wú)法自由支配。在某項(xiàng)工作中，領(lǐng)導(dǎo)工作的非常辛苦，所有事情由他一個(gè)來(lái)抓，文件幾乎也出自他一人之手，雖然工作圓滿完成。但這件事說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)在用人方面有些缺欠，沒(méi)有發(fā)揮下屬的力量、團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)的少了一些我想問(wèn)一句我的上司到底是誰(shuí)？我的工作到底是誰(shuí)下達(dá)任務(wù)，我們只能等到聽(tīng)下達(dá)命令，不能發(fā)揮主動(dòng)性。因我不了解本次任務(wù)的原因、目的，沒(méi)有方向。在眾多同事面前批評(píng)下屬，讓下屬覺(jué)得顏面掃地。我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把犯錯(cuò)誤的下屬叫到一邊，單獨(dú)批評(píng)，指明下屬應(yīng)當(dāng)改進(jìn)的地

26、方，不要在眾多下屬面前批評(píng)一個(gè)組長(zhǎng)或主管，以免他們?cè)谒麄冏约旱南聦傩闹惺ネ?。本公司市?chǎng)部的組織設(shè)立曾經(jīng)幾起幾落，從管理的連續(xù)性來(lái)講，不利于公司市場(chǎng)信息的整合駕馭，該部門下屬策劃、市場(chǎng)調(diào)研、職責(zé)劃分不明確，許多管理疊加嚴(yán)重，而策劃的真正功能發(fā)揮不夠。例如公司整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)、策劃、調(diào)研并不參與，而當(dāng)前多的工作是諸加辦公室秘書的工作，而在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)上，讓其它部門領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)筆，實(shí)在勉為其難，所以，最后是本未倒置，整體效率降低，形成管理真空較嚴(yán)重。某一天早上，我意氣勃勃地趕來(lái)上班，誰(shuí)料，開晨會(huì)時(shí)，上司滔滔不已批評(píng)了我們?cè)高^(guò)的一個(gè)錯(cuò)誤?？雌饋?lái)，似乎對(duì)我們很生氣，讓我們覺(jué)得很沮喪，因此，整天都無(wú)精打采

27、，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地自責(zé)著工作。55小調(diào)研： 美國(guó)著名職業(yè)專業(yè)網(wǎng)站Career Know-How針對(duì)好上司和糟糕上司特征做了一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查，排名前十位的特征分別如下：561.對(duì)員工的努力表示感謝口頭上、書面、金錢上；2.對(duì)員工、對(duì)未來(lái)有切合實(shí)際的期望，并且能夠清晰地表述出來(lái)；3.對(duì)員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會(huì)僅僅因?yàn)椴幌矚g某項(xiàng)工作就把它大量堆積；5.當(dāng)一項(xiàng)工作做得不錯(cuò)時(shí)要與大家分享榮譽(yù)，但時(shí)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也要承擔(dān)責(zé)任；6.對(duì)偶爾發(fā)生的員工個(gè)人問(wèn)題要持理解態(tài)度，而不是趁機(jī)挾私報(bào)復(fù)；7.擅長(zhǎng)抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽(tīng)下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.非

28、常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會(huì)對(duì)任何事情都過(guò)于嚴(yán)肅；10.能夠想起來(lái)并時(shí)常關(guān)照某個(gè)小人物的喜好。好上司的十項(xiàng)特征571.好象患了經(jīng)前期綜合癥在工作場(chǎng)合對(duì)員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事，就把氣撒到員工身上；2.對(duì)于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.員工即使真的因病休假，他也總會(huì)使員工有犯罪的感覺(jué)；4.在下班時(shí)間還打電話對(duì)你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你；5.永遠(yuǎn)沒(méi)有清晰的指令，他認(rèn)為自己的態(tài)度或形體語(yǔ)言已經(jīng)令你完全能夠明白他的“偉大”想法；6.指派你為他的家人或其他同事購(gòu)買物品，幫助他把衣物送到干洗店或讓你做其他并不屬于你職責(zé)范圍之內(nèi)的事

29、情；7.做錯(cuò)事情的時(shí)候，你會(huì)在第一時(shí)間聽(tīng)到批評(píng)，但是當(dāng)你做得出色的時(shí)候，你總也聽(tīng)不到他的表?yè)P(yáng)；8.對(duì)于那些積極工作、具有高潛質(zhì)、職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度；9.總是拿人當(dāng)槍使，得罪人的事都讓下屬員工去做，自己在后面做和事佬；10.永遠(yuǎn)不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。糟上司的十項(xiàng)特征58下屬寫給上司們的一句忠告：59多和下屬交流，贏得他們的心。群眾是基礎(chǔ)，失去群眾，就等于失去自己。多為員工著想，充分把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處。心底無(wú)私天地寬。把自己當(dāng)做一個(gè)普通的員工。不要事無(wú)巨細(xì)，大事小事一起抓，要學(xué)會(huì)授權(quán)和信任下屬。對(duì)下屬多激勵(lì)，要信任下屬的工作

30、能力，要了解下屬的性格特點(diǎn)。忠言逆身利于行，良藥苦口利于病。給你權(quán)力就是給你責(zé)任，勇于承擔(dān)責(zé)任，為人民服務(wù)。請(qǐng)將你們學(xué)到的好的管理經(jīng)驗(yàn)，盡可能的應(yīng)用管理上，推動(dòng)公司的發(fā)展。人在工作中是平等的。不要太腐敗，領(lǐng)導(dǎo)和下屬差距不要太大。請(qǐng)將你們學(xué)到的好的管理經(jīng)驗(yàn)，盡可能的應(yīng)用管理上，推動(dòng)公司的發(fā)展。60不要太腐敗，領(lǐng)導(dǎo)和下屬差距不要太大。業(yè)務(wù)能力低下并不可怕，人與人之間缺乏真誠(chéng)最可怕。按規(guī)章制度、嚴(yán)格依法辦事。公司不需要“伯樂(lè)”，“千里馬”就是跑出來(lái)的，而不是“相”出來(lái)的。水能載舟，也能覆舟。信任下屬。不要事事自已干，多與下屬溝通，發(fā)揮所有人員的力量。讓我們多試試吧！我們很高興你能多使喚一下我們。多信

31、任下屬，多激勵(lì)。以適當(dāng)方式對(duì)下屬的錯(cuò)誤加以指點(diǎn)改正。多動(dòng)一些手，多信任一些下屬，對(duì)下屬工作的監(jiān)督多采用提醒的方式。信任新員工，開發(fā)新員工、上新人，參與企業(yè)，消除企業(yè)的用人壁壘，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展需要用人機(jī)制和良性的淘汰機(jī)制。61角色轉(zhuǎn)換四職業(yè)經(jīng)理好人經(jīng)理62好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn)關(guān)心下屬注重人際關(guān)系和人際評(píng)價(jià)心腸軟、耳根軟、手軟色厲內(nèi)荏怕得罪人，不敢堅(jiān)持原則喜歡一團(tuán)和氣，不喜歡雞爭(zhēng)鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對(duì)員工好的、壞的行為均視而不見(jiàn)63好人經(jīng)理（好好先生）的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)對(duì)老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管，“鳥人”太

32、多64行為強(qiáng)化 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。65 正強(qiáng)化 懲罰 消退 負(fù)強(qiáng)化四種強(qiáng)化方式66 正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生 懲罰行為更不可能發(fā)生 消退行為更不可能發(fā)生 負(fù)強(qiáng)化行為更可能發(fā)生事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn) 希望的事件不希望的事件四種強(qiáng)化方式67正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可贊美增加地位正強(qiáng)化 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。68正強(qiáng)化的要點(diǎn)強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明

33、確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)69負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化 當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)：事先必須確有不利的刺激存在通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系70消退消退 消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能

34、性下降，最終完全消失。71懲罰懲罰 用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。72對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么正強(qiáng)化懲罰消退負(fù)強(qiáng)化73員工做的好時(shí)應(yīng)該予以正強(qiáng)化 正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。不應(yīng)該消退 視而不見(jiàn)，好的行為將會(huì)消失。不應(yīng)該受到懲罰 受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。74員工做的不好時(shí)不應(yīng)該予以正強(qiáng)化 如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。應(yīng)

35、該予以消退 雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。75糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來(lái)的、員工做了壞事，卻沒(méi)受到懲罰、無(wú)功受祿、員工做了好事卻受到懲罰、對(duì)于好的行為視而不見(jiàn)76.員工做了好事，卻受到懲罰嗎？“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象 如果對(duì)于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為。77案例一：“比慢現(xiàn)象”（1） 我在玩會(huì)，要不經(jīng)理該讓我?guī)托±罡晒ぷ髁死耗巢块T經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員，必須幫助工作未完成的人員，結(jié)果，員工都有意識(shí)地延長(zhǎng)工作時(shí)間。78案例一：

36、“比慢現(xiàn)象”（2） 我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不經(jīng)理會(huì)認(rèn)為我不夠“勤奮”例：最早完成工作而下班的人員，經(jīng)理會(huì)認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。結(jié)果員工中出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間“比慢”現(xiàn)象。79案例二：“比少現(xiàn)象” 能干的人，經(jīng)理會(huì)給他越多的工作，結(jié)果80案例三：“比傻現(xiàn)象”（1） 81案例三：“比傻現(xiàn)象”（2） 員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。“冒失鬼”82案例四：“比差現(xiàn)象” 評(píng)分可以避免下屬之間的對(duì)立和沖突，給有的下屬評(píng)分過(guò)高，怕其他下屬不服，群起而攻之，從而對(duì)這名優(yōu)秀的下屬

37、不利，從而用拉低評(píng)分的辦法將其保護(hù)起來(lái)。 被人為下拉評(píng)分的那名下屬會(huì)怎樣看這件事呢？會(huì)認(rèn)為上司在保護(hù)自己?jiǎn)?？一?xiàng)調(diào)查表明，因上司有意平衡而下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為，自己的上司不公正，不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，“干好干壞一個(gè)樣，反正最后是個(gè)良好”，他們不再信任自己的這位直接上司。許多下屬因此會(huì)降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！凹热恍±罡傻帽任也钜部梢缘昧己?，我為什么要賣力氣呢？”嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情。83案例五：“袖手旁觀”現(xiàn)象例：某公司發(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物上積極投稿，某位員工投稿很積極卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手

38、旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。84.員工表現(xiàn)差，也不帶來(lái)任何負(fù)面后果嗎？下班時(shí)不關(guān)電源背后說(shuō)別人閑話開會(huì)遲到不按規(guī)定辦事“做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人如果對(duì)于不好的行為“視而不見(jiàn)”，不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞（縱容）。8586現(xiàn)場(chǎng)交流： 懲戒是件得罪人的事，甚至?xí)l(fā)眾怒，怎樣做更好？你采取過(guò)什么樣的懲戒下屬的高招？87懲戒的一些體會(huì)公平、公正依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同，要公司方法有多種打一巴掌揉三揉以正面激勵(lì)為主背景88案例： 例：某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購(gòu)買力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等等。

39、于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說(shuō)，由于他提到那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果，幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。89懲罰下屬的方法填寫過(guò)失單分派較不受歡迎的工作取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機(jī)等降低評(píng)分公開警告或處分孤立他不理睬他扣掉獎(jiǎng)金建議辭退90.員工沒(méi)做該做的事，卻得到獎(jiǎng)賞“人情分”現(xiàn)象“會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象 如果對(duì)于不好的行為，予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。 干的不好，還有獎(jiǎng)勵(lì)，那以后91案例一 例：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開公司，經(jīng)理于

40、是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求。可是這位員工依然故我。員工的角度：經(jīng)理雖然多次說(shuō)我晚來(lái)早走，但并沒(méi)有因此少發(fā)多少錢早點(diǎn)回去可以多做一些家里的事會(huì)給我更輕松、更少的工作也就是談?wù)勗?，也不?huì)把我怎么樣92案例二： 例：有一位秘書抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本來(lái)，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理人工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說(shuō)辛苦了。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周圍的任何人抱怨。93案例三：拉 可以避免與一些下屬之間的對(duì)

41、立沖突（對(duì)這類下屬一般是人為上抬了評(píng)分）拉在評(píng)估的當(dāng)時(shí)，確實(shí)能夠避免對(duì)立和沖突。也許，績(jī)效不佳的下屬因此對(duì)經(jīng)理心存感激，但是，大多數(shù)因此而獲得較高評(píng)分的下屬卻不這樣認(rèn)為。他們以為自己的評(píng)分就應(yīng)當(dāng)是這樣的（如B或C，而不是C或D），由此引起錯(cuò)誤導(dǎo)向和錯(cuò)誤信號(hào)是：我的表現(xiàn)就是這樣的，我的評(píng)價(jià)應(yīng)該是這樣的（B或C），從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。如果在正式的績(jī)效評(píng)估上，給予的評(píng)分是B的話，經(jīng)理就很難在其他場(chǎng)合勸戒這名下屬，告訴他實(shí)際上他的評(píng)分應(yīng)當(dāng)是C，而不應(yīng)當(dāng)是B，很難要求他改進(jìn)績(jī)效。94案例三：拉 可以給下屬事業(yè)來(lái)多一些實(shí)際的利益（發(fā)獎(jiǎng)金、晉升、加薪）等。職業(yè)經(jīng)理有6名下屬，合理的評(píng)

42、分下，可能出現(xiàn)一人A、兩個(gè)B、一個(gè)C、一兩個(gè)D的情形，但由于集中趨勢(shì)，結(jié)果出現(xiàn)三個(gè)B、三個(gè)C。比起來(lái)，職業(yè)經(jīng)理會(huì)認(rèn)為后一種會(huì)使更多的下屬獲得實(shí)惠。拉 集中趨勢(shì)，在實(shí)施操作中是把“燙手”的問(wèn)題拋給了公司的人力資源部。因?yàn)椋绻鱾€(gè)部門，各個(gè)職業(yè)經(jīng)理都這樣做的話，就會(huì)出現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的集中趨勢(shì)。人力資源部一般希望評(píng)估結(jié)果呈“正態(tài)分布”，即5%的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25%的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢(shì)下，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50%，較差和不合格沒(méi)有的極端情況。在這種情況下，公司的績(jī)效評(píng)估就失敗了。95.對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”對(duì)合理化建議置之不理對(duì)下屬的想法

43、不置可否對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）96員工的努力有回報(bào)嗎？你是否只獎(jiǎng)勵(lì)最多工作的人。85%的人勝利無(wú)望會(huì)退出你對(duì)下屬有哪些酬賞的方法PMP97對(duì)不好的行為正強(qiáng)化對(duì)不好的行為負(fù)強(qiáng)化對(duì)不好的行為視而不見(jiàn)消除負(fù)效應(yīng)負(fù)效應(yīng)（）導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn) 負(fù)效應(yīng)（）導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn) 對(duì)好的行為懲罰對(duì)好的行為視而不見(jiàn)98拉伯福問(wèn)題不看績(jī)效看形式獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人本未倒置希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法會(huì)哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡(jiǎn)需要事情簡(jiǎn)化

44、，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人99小組演練： 請(qǐng)以小組為單位，設(shè)計(jì)一份“XX經(jīng)理負(fù)效應(yīng)清單”，找出自己或周圍其他人身上發(fā)生的負(fù)效應(yīng)。請(qǐng)列出10個(gè)（件）負(fù)效應(yīng)的行為或現(xiàn)象即可。100我們的組織中都有那些負(fù)效應(yīng)對(duì)一些人和事總是寬松處理或不聞不問(wèn)或已耳聞也不問(wèn)有時(shí)，也許只是因?yàn)楸救饲趭^、主動(dòng)、好說(shuō)話，結(jié)果被安排的工作內(nèi)容越來(lái)越多，而其他人因?yàn)椴皇呛苤鲃?dòng)，領(lǐng)導(dǎo)也不是很放心，反而會(huì)比較清閑，但待遇卻更高。如果勤奮換不來(lái)相應(yīng)的較好的待遇，人是會(huì)走向反面的。那就是你負(fù)責(zé)幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，上司只是從某一個(gè)

45、項(xiàng)目考慮問(wèn)題，說(shuō)你對(duì)這個(gè)項(xiàng)關(guān)注不夠，對(duì)你橫加指責(zé)；還有，很不喜歡上司在不太了解相關(guān)情況的條件下，隨意變更，使下屬不知所措。為了把工作做好，才加班，可同事會(huì)認(rèn)為你是為了加班費(fèi)。你操心多了，別人也會(huì)認(rèn)為你有野心，不利于本部門同事之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，起不到積極作用，反而會(huì)事得其反，有時(shí)倒不如保持現(xiàn)狀更好。有時(shí)，你越是從全局利益出發(fā)，你的事情就會(huì)越來(lái)越多，做好了，沒(méi)關(guān)系，做不好，就會(huì)有人趁機(jī)說(shuō)閑話。哪個(gè)公司都有一些閑人，專門在那說(shuō)閑話的。最后的結(jié)果可能就是，你在這個(gè)空間里，工作起來(lái)越來(lái)越不從容，心情越來(lái)越不愉快。101我們的組織中都有那些負(fù)效應(yīng)我的直接上司挨了老總的批評(píng)，他會(huì)在辦公室里發(fā)嘮騷，會(huì)認(rèn)為是下屬

46、告了他的狀，這樣使整個(gè)部門的工作氛圍很不好，對(duì)下屬的工作積極性有很大影響。本應(yīng)是我上司直接面對(duì)的工作，他覺(jué)的處理有困難或容易出錯(cuò)時(shí)，他會(huì)借口說(shuō)有事走開，讓我來(lái)應(yīng)付，一旦錯(cuò)了，老總批評(píng)他了，他會(huì)來(lái)埋怨我。我覺(jué)得心里很委屈。本本你是從公司利益出發(fā)，才管這件事的，（因?yàn)檫@事本應(yīng)該是我上司管的）但他躲的時(shí)候，總不能空白吧。可是你管了，只是費(fèi)力不討好。當(dāng)你在回答其他部門提出的業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，你是從公司利益出發(fā)，而上司卻是從本部門利益出發(fā)時(shí)，這個(gè)矛盾會(huì)使你很尷尬。再出現(xiàn)類似問(wèn)題的時(shí)候，你就會(huì)猶豫是不是要上司直接出面處理更好，這樣你工作起來(lái)越來(lái)越小心翼翼了。主動(dòng)做好各項(xiàng)工作是企業(yè)每一位員工最基本的職責(zé)，我沒(méi)有想

47、過(guò)對(duì)哪一項(xiàng)工作不努力去做的，如果上司認(rèn)為我有些工作不夠主動(dòng)的話，由他去認(rèn)為吧！在公司、上司的管理中，自己努力去做每一項(xiàng)工作，而且自己認(rèn)為已經(jīng)做得很好，但卻不能被理解和認(rèn)可。102XX經(jīng)理負(fù)效應(yīng)檢查清單總追著下屬說(shuō)：“不行、不行、不行、趕緊、趕緊、趕緊”朝令夕改鞭打快牛職責(zé)不清、任務(wù)不明多頭領(lǐng)導(dǎo)，做事聶手聶腳提出的問(wèn)題或建議長(zhǎng)期無(wú)人理睬虎頭蛇尾，有布置無(wú)檢查忽視下屬的進(jìn)步和成就人情分說(shuō)下不為例103LG 當(dāng)“惡人”運(yùn)動(dòng)明基李焜耀 塑造一個(gè)讓“主管可以做壞人的環(huán)境”杰克韋爾奇 首先是求得尊重，而不喜歡104職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職

48、業(yè)距離”105作為同事的經(jīng)理人106對(duì)部門價(jià)值的認(rèn)知107生產(chǎn)部門看自己拉 “我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來(lái)的，業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒(méi)有我們，公司又能做什么生意呢？”拉 “他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場(chǎng)了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時(shí)代了，沒(méi)有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”別人看生產(chǎn)部門10

49、8市場(chǎng)部門心目中的自己 拉公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場(chǎng)的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)對(duì)變化中的世界，并策劃未來(lái)的成長(zhǎng)。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們?cè)?，公司的未?lái)才不會(huì)出問(wèn)題”。幸好有我們?cè)?，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷量才能不斷增加”其他部門對(duì)市場(chǎng)部門的看法拉“他們是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見(jiàn)腳下的大坑；他們與日常工作的實(shí)際脫節(jié)，卻忙著策劃一個(gè)個(gè)的廣告、一個(gè)個(gè)的什么活動(dòng)；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對(duì)”。109銷售部門心目中的自己 拉

50、“公司的利潤(rùn)靠我們。我們整天風(fēng)里來(lái)、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)銷出去，把錢一分一分掙回來(lái)。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒(méi)有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報(bào)，空談清議，那有什么用呢？”其他部門對(duì)銷售部門的看法拉“他們自以為沒(méi)有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰(shuí)不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒(méi)有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個(gè)搬運(yùn)嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說(shuō)是他們風(fēng)里來(lái)雨里去，誰(shuí)不知道他們?cè)谕饷婊ㄌ炀频?，花著公司的錢，吃喝玩樂(lè)，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。

51、其實(shí)就那么幾個(gè)經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了”。110人力資源部心目中的自己 拉“人是第一位的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，不是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)聽(tīng)世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營(yíng)。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個(gè)崗位上的人才都是我們千辛萬(wàn)苦生產(chǎn)出來(lái)的。試想，如果沒(méi)有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”其他部門對(duì)人力資源部的看法拉“他們不就是公司的一個(gè)衙門嗎？平時(shí)神神秘秘，定這個(gè)制度，立那個(gè)規(guī)矩，找這個(gè)了解情況，找

52、那個(gè)談話。有事找他們，嚴(yán)肅那個(gè)勁，要多難受有多難受。其實(shí)他們常把無(wú)能的人招進(jìn)公司，以勢(shì)壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時(shí)雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?11財(cái)務(wù)部門心目中的自己 拉“我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤(rùn)，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯(cuò)誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會(huì)買更多更昂貴的機(jī)械設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能只?huì)做廣告。沒(méi)有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！逼渌块T對(duì)財(cái)務(wù)部門的看法拉他們只是

53、一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見(jiàn)，太過(guò)小心，斤斤計(jì)較，只會(huì)用數(shù)字來(lái)衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)”。112角色認(rèn)知作為同事的經(jīng)理人如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠視對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的相應(yīng)支持安排自己的工作。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。角色定位：內(nèi)部客戶113為什么不能把對(duì)方做為內(nèi)部客戶從上司那里領(lǐng)報(bào)酬 對(duì)“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同 對(duì)職責(zé)理解的偏差我去找過(guò)李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了。這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣

54、。你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！114分組討論： 你是如何理解“職責(zé)”的。請(qǐng)結(jié)合某一職位（崗位）談對(duì)“職責(zé)”的理解。115某崗（職）位上應(yīng)該做的工作范圍必須承擔(dān)的過(guò)失是崗位之間的一種關(guān)聯(lián)是崗位之間的投入和產(chǎn)出職責(zé)是什么116每一個(gè)崗位職責(zé)的履行都是與其他崗位關(guān)聯(lián)在一起的，沒(méi)有“職責(zé)的孤島”職責(zé)的賦予是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，離開組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)談職責(zé)的履行是毫無(wú)意義的崗位職責(zé)之間的關(guān)聯(lián)需要當(dāng)事人去積極主動(dòng)的建立1、對(duì)本崗位的投入是為了給相關(guān)崗位產(chǎn)出2、不能為相關(guān)崗位帶來(lái)產(chǎn)出的職責(zé)是毫無(wú)意義3、為了別的崗位給本崗位帶來(lái)所

55、期望的產(chǎn)出，就要事先“內(nèi)部訂貨”4、作為供貨方，要充分了解內(nèi)部客戶需求并以內(nèi)部客戶滿意作為自己職責(zé)履行的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)出投入117案例一：銷售部肖經(jīng)理到行政部找邢經(jīng)理，讓他派車去接大客戶，因?yàn)殇N售部有一個(gè)很重要的大客戶要到公司來(lái)談業(yè)務(wù)。肖經(jīng)理跟邢經(jīng)理說(shuō)：“公司能夠派一輛好車去接大客戶，因?yàn)檫@個(gè)大客戶很重要，要招待好大客戶。邢經(jīng)理說(shuō)：“實(shí)在抱歉，咱們公司好車都派出去了，咱們公司現(xiàn)在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行”。肖經(jīng)理說(shuō)：“那怎么行呢？那車多沒(méi)面子、多沒(méi)檔次呀！大客戶還以為咱們怠慢他呢？派這輛破車去接他，咱不是有好車嗎？不是有奧迪A6、大奔嗎？怎么不派他們呀！邢經(jīng)理說(shuō)：“那些車都已經(jīng)派出去了，現(xiàn)

56、在實(shí)在是調(diào)不開了?！毙そ?jīng)理說(shuō)：“你看、你看，你們行政部老干這種事，一到正經(jīng)事，沒(méi)車了，平時(shí)辦私事，開回家，去吃喝玩樂(lè)的時(shí)候都有了，到正事的時(shí)候都沒(méi)了，平時(shí)那車不都是辦私事去了?！毙辖?jīng)理說(shuō)：“怎么說(shuō)話這么難聽(tīng)呀！誰(shuí)說(shuō)車派出去都辦私事了，你看派車單，那個(gè)是辦私事去了，都是公司各個(gè)方面老總要求派車，那個(gè)不是正事，誰(shuí)辦私事去了，說(shuō)話要注意點(diǎn)?！?18案例二：公司現(xiàn)在召開半年的總結(jié)會(huì)，在半年的總結(jié)會(huì)上。銷售部的肖經(jīng)理說(shuō)：“今年年初我們定了一個(gè)銷售目標(biāo)，是我們要在華東區(qū)新設(shè)一個(gè)大區(qū)，四個(gè)辦事處，要招30多個(gè)銷售人員，那么實(shí)現(xiàn)在華東區(qū)新增營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)。唉！可是都到6月份了，我們現(xiàn)在華東區(qū)四個(gè)辦事處，還有

57、三個(gè)辦事處主任還沒(méi)有招到，30多個(gè)銷售人員有一半還沒(méi)有到崗，這樣的話，我們?cè)趺茨芡瓿扇蝿?wù)呢？由誰(shuí)負(fù)責(zé)呢？”聽(tīng)到銷售部肖經(jīng)理話的人力資源部任經(jīng)理說(shuō)：“唉！銷售部的肖經(jīng)理說(shuō)的沒(méi)有錯(cuò)，我們也感覺(jué)到非常的不安，沒(méi)有給他們招到合適的人選，不過(guò)我們也沒(méi)有辦法，誰(shuí)讓我們部門只有兩個(gè)人呢！我們也想盡快的給他們招到，大家也知道公司今年的薪酬體系在調(diào)整，公司新開的幾個(gè)項(xiàng)目都需要招人，另外大家也知道公司的薪水比較低，工作環(huán)境也比較艱苦，特別是我們現(xiàn)在只有兩個(gè)人，實(shí)際上還有很多行政上的工作也需要我們做，我們也感覺(jué)到力不從心呀！”119案例三：研發(fā)部經(jīng)理的抱怨說(shuō)：“考核不是人力資源部的職責(zé)嗎？怎么都推給我們了?？己吮矶?/p>

58、是給我們?cè)O(shè)計(jì)好，給員工做考核，不是很順嗎？你們今年的考核表怎么搞得都是空的，讓我們?nèi)ヌ砜瞻籽?！那些考核的?biāo)準(zhǔn)怎么空起來(lái)了，讓我們添呀！這不是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)嗎？人力資源部經(jīng)理說(shuō)：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計(jì)的考核表，考核表都拿到人力資源部做，人力資源部怎么懂得你們業(yè)務(wù)呀！我們給你設(shè)計(jì)的考核表不是隔撓癢？你們對(duì)下屬有什么要求，給他們的標(biāo)準(zhǔn)都是什么呀！我們根本就不知道嗎？我們給你們?cè)O(shè)計(jì)了半天考核表，到最后你們也不用，其實(shí)我們是做了費(fèi)力不討好的事，現(xiàn)在改過(guò)來(lái)了。設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)。閆經(jīng)理說(shuō)：“這那成呀！你們說(shuō)的這種方法，聽(tīng)著好聽(tīng)，我們又不是專業(yè)，我們?cè)趺炊?！怎么給員工提

59、要求呀！我們又不是專業(yè)，你把這些職責(zé)都推給我們，肯定是做不好的，這本來(lái)應(yīng)該是你們做嗎？起碼咱們應(yīng)該配合來(lái)做嗎？現(xiàn)在你都推給我們，這樣做的不好。我認(rèn)為你們做比較好一些，你們做好了，我們用，如果說(shuō)你們做的時(shí)候有什么困難，我們可以協(xié)作，應(yīng)該以你們?yōu)橹餮?！我們又不懂，工作又很忙，你們是這方面專家，是不是？”人力資源部任經(jīng)理說(shuō)：“這應(yīng)該還是你們的職責(zé)，想想，你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是他的上司，也就是你們定呀！”。我們只是進(jìn)行組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。”120案例1：服務(wù)器托管的增值服務(wù)事件描述：商務(wù)人員將終端客戶的服務(wù)器的緊急需求提交給系統(tǒng)部技術(shù)支持人員時(shí)，技術(shù)支持

60、人員以該需求不在業(yè)務(wù)合同約定范圍內(nèi)，不予受理。幾天后經(jīng)查實(shí)，該需求確屬我司與客戶方合同約定事項(xiàng)，技術(shù)人員得知此消息后才按照需求提供了服務(wù)，但客戶方對(duì)我們的響應(yīng)速度和質(zhì)量頗為不滿，導(dǎo)致服務(wù)到期續(xù)費(fèi)時(shí)客戶不想繼續(xù)續(xù)費(fèi)。 原因分析：1、商務(wù)人員需求提交對(duì)象錯(cuò)誤供貨方找錯(cuò)，應(yīng)將終端客戶需求直接提交給客戶服務(wù)人員。2、判斷客戶需求是否合理的工作不應(yīng)該由技術(shù)服務(wù)人員來(lái)完成。3、需求提交渠道（電話通知）訂貨渠道不是高效的，不利于管理。解決方案：1、在服務(wù)流程上，由客戶服務(wù)部對(duì)所有客戶的售后服務(wù)需求進(jìn)行總的歸口受理?？蛻舴?wù)人員來(lái)判斷是否要提供售后服務(wù)。技術(shù)人員接到客服的要求，無(wú)條件提供服務(wù)。2、客戶服務(wù)部將