全面財務(wù)預(yù)算管理制度(3篇)_第1頁
全面財務(wù)預(yù)算管理制度(3篇)_第2頁
全面財務(wù)預(yù)算管理制度(3篇)_第3頁
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文檔簡介

1、第PAGE52頁共NUMPAGES52頁全面財務(wù)預(yù)算管理制度第一章總則第一條為推動_(集團)有限公司(以下簡稱集團)建立全面預(yù)算管理體系,防范經(jīng)營風險,強化內(nèi)部控制,優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標,根據(jù)財政部頒發(fā)的_企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見和集團公司實施全面預(yù)算管理的要求,結(jié)合集團的實際情況,特制定本管理制度。第二條本制度適用于集團及下屬公司的一切經(jīng)濟活動包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動,以及企業(yè)的人、財、物各個方面,供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)全部納入全面預(yù)算管理,做到全員參與,全面覆蓋,并進行事前預(yù)算、事中控制和事后分析相結(jié)合的全程監(jiān)控。第三條本制度中所稱全面預(yù)算是指在科學預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上制定

2、的,以貨幣及其他數(shù)量形式反映的集團在未來一定期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃和相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。第四條全面預(yù)算管理貫穿于集團及下屬公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié),預(yù)算管理包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核及監(jiān)督等環(huán)節(jié),是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑,其主要任務(wù)是:1、推進戰(zhàn)略目標管理,讓集團戰(zhàn)略落地,實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。2、加強集團內(nèi)部信息溝通,使各部門和下屬公司的目標與活動一致。3、明確集團內(nèi)部各個層次的管理責任和權(quán)限,提高管理效率。4、通過對集團的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預(yù)算執(zhí)行情況

3、進行考核和評價,實現(xiàn)管理過程和管理目標相結(jié)合。第二章全面預(yù)算管理體系第五條集團實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預(yù)算管理體制,確定以下管理原則:1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預(yù)算目標由集團統(tǒng)一規(guī)劃,并與集團經(jīng)營目標相一致,各級預(yù)算必須服從于集團的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。2、分級管理原則。全面預(yù)算目標按逐級分解的原則實行分級管理,經(jīng)下達的全面預(yù)算指標由集團各級部門負責落實,各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算,并對預(yù)算執(zhí)行負責,集團統(tǒng)一對各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢,誰編預(yù)算,誰控制,誰負責的原則,全體員工共同參與預(yù)算的編制過程,而不是由財務(wù)部門一個部門、一個人來編制集團預(yù)算。4、實事求是

4、原則。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要,合理確定本單位的預(yù)算額度。5、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標,自下而上編制預(yù)算。6、輕易不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定,沒有審批,不予調(diào)整,以保證預(yù)算的嚴肅性與合法性。第六條全面預(yù)算管理在內(nèi)容上實行經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合,在預(yù)算編制上實行零基預(yù)算、固定預(yù)算及彈性預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。經(jīng)營預(yù)算既要有數(shù)量指標,又要有價值量指標。第七條經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)各項經(jīng)營活動直接相關(guān)的,反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算,是其他預(yù)算的基礎(chǔ),主要包括營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。1、營業(yè)收

5、入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)銷售各種產(chǎn)品或提供各種勞務(wù)預(yù)計實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算,主要依據(jù)年度目標利潤、預(yù)計市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。2、生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算,主要是在營業(yè)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上,依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。在此基礎(chǔ)上進一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。3、制造費用預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算,在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上,按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。4、產(chǎn)品成本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)

6、品所需的生產(chǎn)成本、單位成本的預(yù)算,主要生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。5、營業(yè)成本預(yù)算是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的成本預(yù)算,主要依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品成本預(yù)算、采購預(yù)算或提供各種勞務(wù)成本、年實際執(zhí)行情況等資料編制。6、采購預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算,主要根據(jù)營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。7、期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)_經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用等預(yù)算,應(yīng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì),根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)

7、算期內(nèi)的變化因素,結(jié)合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求,分項目、分責任單位進行編制。8、企業(yè)非流動資產(chǎn)處置、取得的政府補助、對外捐贈、債務(wù)重組、非貨幣性資產(chǎn)交換等收入或支出,應(yīng)根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定,編制營業(yè)外收支業(yè)務(wù)預(yù)算。第八條投資預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排,主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和金融工具投資預(yù)算。1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算,應(yīng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。2、權(quán)益性投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)而進行資本投資的預(yù)算,應(yīng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年

8、度股權(quán)投資計劃編制。3、金融工具投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為持有國債、企業(yè)債券、金融債券等債券投資,股票投資及其他股權(quán)投資,基金投資,期貨、期權(quán)、認股證等衍生金融工具投資,委托貸款和委托理財?shù)榷M行的資本投資預(yù)算,應(yīng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料、市場行情和風險業(yè)務(wù)管理要求編制,一般按交易性金融資產(chǎn)、可供出售金融資產(chǎn)和持有至到期投資分類編制。第九條籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計吸收的的投資、需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算,主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票,應(yīng)當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股

9、計劃和增發(fā)股票計劃等資料編制預(yù)算。股票發(fā)行費用,也應(yīng)在籌資預(yù)算中分項做出安排。第十條財務(wù)預(yù)算是指在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排的最終成果體現(xiàn)。包括資產(chǎn)負債預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算,形式上體現(xiàn)為預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。1、預(yù)計資產(chǎn)負債表是綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際數(shù)和當期營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。2、預(yù)計利潤表反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表。根據(jù)營業(yè)預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期

10、間費用預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。3、預(yù)計現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算報表。以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ),根據(jù)各項預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的預(yù)算匯總編制。第三章全面預(yù)算管理體制及職責第十一條集團全面預(yù)算管理的_體系以全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室為主體,集團對下屬公司的全面預(yù)算實行垂直式管理,各下屬公司設(shè)立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算管理工作小組,同時在本單位內(nèi)部設(shè)立全面預(yù)算歸口管理部門和全面預(yù)算責任部門。第十二條董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu),批準下屬公司的年度全面預(yù)算及其調(diào)整方案,并通過董事會授權(quán)全面預(yù)算管理委員會_制定,下達正式年度全面預(yù)算及

11、其調(diào)整方案。其主要職責包括制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標:1、按照集團戰(zhàn)略目標、中長期規(guī)劃,審批確定公司年度經(jīng)營目標。2、保持與全面預(yù)算管理委員會的溝通,提供預(yù)算政策指導(dǎo)。3、審議年度全面預(yù)算方案,審批預(yù)算。4、審批預(yù)算考核制度。5、審批預(yù)算調(diào)整申請。第十三條全面預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)、_和協(xié)調(diào)機構(gòu),全面負責年度經(jīng)營目標的擬定并分解到公司及下屬公司等工作,承擔全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)及調(diào)控職能。全面預(yù)算管理委員會由董事長(總裁)任主任,財務(wù)副總裁任常務(wù)副主任,各集團副總總裁任副主任、集團各職能部門、各下屬公司負責人為委員。預(yù)算管理委員會為非常設(shè)機構(gòu),通過定期、不定期召開預(yù)算工作會議開展

12、工作。預(yù)算委員會在董事會的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下,決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜,主要行使以下職責:1、根據(jù)董事會審批的戰(zhàn)略目標,確定集團及下屬公司的具體年度經(jīng)營目標,并上報董事會審批。2、將經(jīng)董事會審批的年度經(jīng)營目標下達到集團及下屬公司。3、_擬定和審議全面預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范。4、監(jiān)督、協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作的開展,以確保及時、準確地完成預(yù)算的編制。5、_召開集團全面預(yù)算管理例會,對預(yù)算辦公室提交的各單位預(yù)算草案和集團整體預(yù)算提出質(zhì)詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議。6、匯總、_、平衡下屬公司的初步預(yù)算,協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部機構(gòu)間的預(yù)算矛盾和分歧。7、全面預(yù)算編制和執(zhí)行中,對例外事項和_進行協(xié)調(diào)。8、制定

13、集團預(yù)算,上報董事會,履行相應(yīng)批準程序。9、分解下達集團及下屬公司的年度預(yù)算,并根據(jù)重大形勢變化做適當?shù)恼{(diào)整、修訂。10、研究分析集團及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告,匯總上報董事會。11、確定預(yù)算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系,按照董事會批準的預(yù)算考核制度,兌現(xiàn)集團及下屬公司的獎懲措施。第十四條全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu),公司財務(wù)管理部擔負全面預(yù)算管理辦公室的職責,并且由財務(wù)副總裁擔任全面預(yù)算管理辦公室主任,_和管理全面預(yù)算管理辦公室工作。組員包括財務(wù)部、投資管理部,以及其他業(yè)務(wù)部門相關(guān)的預(yù)算人員。全面預(yù)算管理辦公室在全面預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下行使以下職權(quán):1、具體負責擬

14、定和修改集團全面預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制手冊(編制說明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報全面預(yù)算管理委員會審議。2、協(xié)助全面預(yù)算管理委員會的工作,按照全面預(yù)算管理委員會下達的經(jīng)營目標,具體指導(dǎo)并_各責任部門編制預(yù)算,并對其編制的預(yù)算進行初步_、協(xié)調(diào)和平衡,匯總后編制集團的全面預(yù)算方案,并報全面預(yù)算管理委員會_。3、向下屬公司下達經(jīng)董事會批準的正式全面預(yù)算,監(jiān)督各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況,定期進行全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋。4、_全面預(yù)算管理的培訓(xùn)工作,向全面預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持,提出全面預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議。5、負責全面預(yù)算日常

15、管理工作,每月召開全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)會,監(jiān)控、總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況,落實全面預(yù)算管理的要求,每季度向全面預(yù)算管理委員會匯報工作和預(yù)算執(zhí)行情況。6、負責將經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況發(fā)生改變或突發(fā)事項、預(yù)算內(nèi)出現(xiàn)偏差較大或預(yù)算外的費用項目,及時報告集團全面預(yù)算管理委員會,并擬定預(yù)算調(diào)整方案。7、負責協(xié)調(diào)處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。8、按照預(yù)算考核指標體系為預(yù)算考核提供相關(guān)綜合評價信息。9、完成全面預(yù)算管理委員會交辦的其它工作。第十五條下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是本單位全面預(yù)算管理的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),承擔本單位全面預(yù)算的管理及調(diào)控職能。下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理、財務(wù)負責人、各部門負責人組成,其中總經(jīng)理

16、為領(lǐng)導(dǎo)小組組長。下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責是:1、根據(jù)全面預(yù)算管理委員會下達的年度經(jīng)營目標,確定本公司各部門的預(yù)算目標。2、根據(jù)公司全面預(yù)算管理制度,_擬定和審議本公司全面預(yù)算管理辦法和流程操作規(guī)范。3、監(jiān)督、協(xié)調(diào)本公司全面預(yù)算編制工作,監(jiān)督全面預(yù)算編制流程的執(zhí)行,以確保及時、準確地完成預(yù)算的編制。4、_召開本單位預(yù)算管理例會,對本單位全面預(yù)算管理工作小組提交的各部門預(yù)算草案提出質(zhì)詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議。5、匯總、_、平衡各部門的初步預(yù)算,協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部機構(gòu)間的預(yù)算矛盾和分歧。6、負責本單位全面預(yù)算編制和執(zhí)行,對例外事項和_進行協(xié)調(diào),對重大調(diào)整事項(超過審批后預(yù)算_%的影

17、響事項)上報集團全面預(yù)算管理委員會。7、根據(jù)集團預(yù)算考核的要求,_本公司的預(yù)算考核工作。8、各公司總經(jīng)理是其公司的全面預(yù)算管理工作的第一責任人。第十六條下屬公司全面預(yù)算管理工作小組是本單位全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機構(gòu),由單位的財務(wù)部門負責工作小組的具體工作。在本單位全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下行使以下職權(quán):1、根據(jù)集團預(yù)算管理制度,具體負責擬定和修改本公司預(yù)算管理辦法、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、全面預(yù)算編制手冊(編制說明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報本公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議。2、負責協(xié)助全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,具體指導(dǎo)并_各責任部門編制預(yù)算,并對其編制的預(yù)算進行初步_、協(xié)調(diào)和平衡

18、,匯總后編制本單位的全面預(yù)算方案,并報本單位全面預(yù)算管理委員會_。3、負責監(jiān)督責任部門預(yù)算執(zhí)行情況,定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋。4、_預(yù)算管理的培訓(xùn)工作,向責任部門提供技術(shù)支持,提出預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議。5、負責本單位全面預(yù)算日常管理工作,每月召開全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)會,落實本單位全面預(yù)算管理的要求,每季度向全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作和預(yù)算執(zhí)行情況。6、負責將經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況發(fā)生改變或突發(fā)事項、預(yù)算內(nèi)出現(xiàn)偏差較大或預(yù)算外的費用項目,及時報告全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,并擬定預(yù)算調(diào)整方案。7、負責協(xié)調(diào)、處理本單位預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。8、按照預(yù)算考核指標體系為預(yù)算考核提供相

19、關(guān)綜合評價信息。9、完成全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的其它工作。10、負責匯總經(jīng)審批的本單位全面預(yù)算上報集團。第十七條責任部門是全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與反饋部門。責任部門即集團(包括下屬公司)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門和職能部門,以部門為主體進行全面預(yù)算管理。其主要職責包括:1、負責執(zhí)行本單位全面預(yù)算管理制度。2、根據(jù)本單位全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組下發(fā)的經(jīng)營目標,編制本部門年度預(yù)算草案。3、按照全面預(yù)算管理工作小組的要求,對預(yù)算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預(yù)算的考核結(jié)果。5、提出預(yù)算調(diào)整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預(yù)算指標變更申請報告。7、在預(yù)算整個過程中,就發(fā)現(xiàn)問題及時與全面預(yù)算管理領(lǐng)

20、導(dǎo)小組或工作小組溝通,以促進預(yù)算工作的不斷改進。8、完成全面預(yù)算管理工作小組交辦的其它工作。第十八條為保證全面預(yù)算的有效編制,根據(jù)公司管理的實際情況,在責任部門中規(guī)定部分部門承擔相應(yīng)的歸口管理工作。這些部門(又稱歸口管理部門)的主要職責是根據(jù)各責任部門提交的預(yù)算,測算金額;同時協(xié)助預(yù)算管理工作小組對相應(yīng)歸口業(yè)務(wù)范圍內(nèi)公司整體預(yù)算編制進行平衡,并提出相應(yīng)調(diào)整建議。即各責任部門將有歸口管理的預(yù)算編制,應(yīng)先報送到相應(yīng)的歸口管理部門,歸口管理部門在審核后,對責任部門報送的預(yù)算進行平衡調(diào)整和測算金額,再上報全面預(yù)算管理辦公室或工作小組進行匯總。第四章全面預(yù)算目標的確定與下達第十九條年度經(jīng)營目標是制定預(yù)算

21、目標的依據(jù)。集團全面預(yù)算管理中,年度經(jīng)營目標即為年度預(yù)算目標。制定集團的年度經(jīng)營目標,至少應(yīng)依據(jù)以下條件:1、歷史水平,包括。歷史平均水平與最好水平、行業(yè)平均水平與最好水平。2、各業(yè)務(wù)所在行業(yè)和市場的競爭狀況、發(fā)展趨勢等,尤其要注重研究所在行業(yè)的銷售價格水平,努力達到同行業(yè)同條件的價格。3、外部環(huán)境變化,包括。市場預(yù)測、國家相關(guān)行業(yè)的經(jīng)濟政策預(yù)測、產(chǎn)品生命周期預(yù)測等。4、內(nèi)部資源評估,包括。資源的利用能力、資金融通能力、自身的管理能力等,尤其_自身的增長潛力。第二十條在確定年度預(yù)算目標后,集團及下屬公司根據(jù)年度預(yù)算目標在本公司的責任部門和歸口管理部門中進行分解。分解并審批通過后,各責任部門和歸

22、口管理部門依據(jù)分解的預(yù)算目標編制詳細預(yù)算。第五章全面預(yù)算的編制第二十一條預(yù)算編制程序1、預(yù)算編制遵循上下結(jié)合的編制原則。2、各下屬公司根據(jù)全面預(yù)算管理委員會下達的年度預(yù)算目標和編制方針,_本單位各責任部門編制本部門預(yù)算方案初稿。3、責任部門編制完成預(yù)算表后,將有歸口管理的預(yù)算表遞交相應(yīng)歸口管理部門進行匯總、審核,除此之外上交本單位全面預(yù)算管理工作小組進行審核。歸口管理部門匯總并審核后,應(yīng)提出調(diào)整意見,并測算金額,及時上報至全面預(yù)算管理工作小組。4、下屬公司全面預(yù)算管理工作小組對各歸口管理部門提交的預(yù)算進行匯總,提交本單位全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。5、下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核預(yù)算初稿,平衡后

23、發(fā)還相關(guān)部門進行預(yù)算方案修正;審核通過后提交公司全面預(yù)算管理辦公室。6、全面預(yù)算管理辦公室匯總后提交公司全面預(yù)算管理委員會審核平衡,審核不通過發(fā)還相關(guān)部門進行預(yù)算方案修正;審核通過后向董事會提交年度預(yù)算草案。7、董事會對全面預(yù)算管理委員會提交的預(yù)算草案進行審批,最終確定年度預(yù)算以文件形式正式下達。第二十二條預(yù)算編制依據(jù)1、預(yù)算編制以收入(銷售勞務(wù)等)預(yù)測為起點。2、經(jīng)營預(yù)算根據(jù)本行業(yè)的特點,結(jié)合本企業(yè)自身的業(yè)務(wù)情況確定預(yù)算的起點。相關(guān)責任部門在編制經(jīng)營預(yù)算時應(yīng)考慮以下因素:考慮在常規(guī)經(jīng)濟條件下的業(yè)務(wù)規(guī)模、競爭情況、季節(jié)性因素、穩(wěn)定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預(yù)算應(yīng)在公司經(jīng)營目標和預(yù)

24、算目標基礎(chǔ)上進行編制。投資預(yù)算是在項目資本預(yù)算基礎(chǔ)上,單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預(yù)算。相關(guān)責任部門根據(jù)項目資本預(yù)算編制年度資本預(yù)算。4、籌資預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的基礎(chǔ)上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算,預(yù)算管理辦公室負責編制匯總經(jīng)營預(yù)算和匯總資本預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,由資金管理部門編制資金預(yù)算。5、財務(wù)預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算基礎(chǔ)上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算,預(yù)算管理辦公室負責編制匯總經(jīng)營預(yù)算、匯總資本預(yù)算和匯總資金預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,由財務(wù)部門編制財務(wù)預(yù)算。第二十一條預(yù)算的編制日程1、年度預(yù)算的編制,自預(yù)算年度上一年的

25、_月_日開始至_月_日全部編制完成,并在次年_月底前分解落實財務(wù)預(yù)算指標。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預(yù)算管理要求編制預(yù)算,并制訂詳細的編制日程和要求,確保財務(wù)預(yù)算的順利編制。2、財務(wù)預(yù)算編制結(jié)束后,于當年_月底前將財務(wù)預(yù)算方案上報集團公司,經(jīng)_、匯總、平衡后批復(fù)各企業(yè)執(zhí)行。第六章全面預(yù)算的執(zhí)行與控制第二十四條全面預(yù)算的執(zhí)行1、下屬公司各責任部門是本單位全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。2、責任部門的第一負責人,即各部門的負責人是責任部門預(yù)算執(zhí)行的直接負責人。3、分管領(lǐng)導(dǎo)對其負責的責任部門的預(yù)算執(zhí)行負有主要責任。4、下屬公司的總經(jīng)理對其公司的預(yù)算執(zhí)行負最終責任。第二十五條全面預(yù)算的控制1、下達的預(yù)算指標是與業(yè)績考核

26、掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。預(yù)算指標是制定考核方案的重要依據(jù),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責任人進行考核和獎懲。2、嚴格按照費用預(yù)算項目開支,不得相互替代。3、成本、費用如遇預(yù)算控制不善確需突破時,必須由責任部門提出書面申請,說明原因。總經(jīng)理批準后報集團全面預(yù)算管理辦公室審批,超過_%報全面預(yù)算管理委員會審批,并納入預(yù)算外資金控制。4、預(yù)算內(nèi)資金控制。預(yù)算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會審批通過后下達的正式預(yù)算,包括預(yù)算調(diào)整后的資金。預(yù)算內(nèi)支出,按照本單位財務(wù)管理制度規(guī)定的審批流程進行審批。5、預(yù)算外資金控制。預(yù)算外資金是指由于責任部門預(yù)算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的,導(dǎo)致需要突破預(yù)算的資金,不包括

27、預(yù)算調(diào)整的資金。預(yù)算外資金申請,須由責任部門根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要填寫申請,該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容。該申請經(jīng)下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后報集團全面預(yù)算管理委員會審批,經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過后執(zhí)行。同時,該責任部門的預(yù)算外資金需備案。全面預(yù)算管理辦公室及下屬分、子公司全面預(yù)算管理工作小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的當期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標志,預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第七章全面預(yù)算的反饋與分析第二十六條全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋1、預(yù)算執(zhí)行過程中,各責任部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,以全面預(yù)算業(yè)績報告和差

28、異分析報告等書面報告的形式,全面系統(tǒng)地報告每個責任部門及整個集團預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。全面預(yù)算管理工作小組根據(jù)自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告,在月度預(yù)算例會上對本月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通,并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、預(yù)算信息反饋的方式(1)定期書面報告包括預(yù)算業(yè)績報告和差異分析報告。業(yè)績報告同預(yù)算編制表格一一對應(yīng),即對于各責任部門編制的每項預(yù)算,全面預(yù)算管理工作小組都向其提供相應(yīng)實際經(jīng)營情況與預(yù)算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業(yè)績報告的補充,只對發(fā)生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預(yù)算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。(2)為保

29、證預(yù)算目標的順利實現(xiàn),全面預(yù)算管理委員會和下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組在月度召開預(yù)算例會,對照業(yè)績報告和差異分析報告及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況,提出改進措施,并對今后預(yù)算工作做好部署。第二十七條全面預(yù)算的分析1、全面預(yù)算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告,并召開月度預(yù)算例會,審議和討論各責任部門預(yù)算的執(zhí)行情況;同時,下屬公司應(yīng)將月度差異分析報告提交全面預(yù)算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預(yù)算管理委員會討論通過全面預(yù)算辦公室提交的重大差異分析報告;對全面預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議,并提出處理意見。(2)集團公司全面預(yù)算管理辦公室分析全面預(yù)算執(zhí)

30、行情況,匯總下屬公司的差異分析報告,并加以綜合分析,每月出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告,并上報全面預(yù)算管理委員會;審議確認導(dǎo)致差異的原因;確認應(yīng)對差異負責的責任單位,提出處理意見,并上報全面預(yù)算管理委員會。(3)下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月參與公司月度預(yù)算例會,討論下屬公司提交的重大差異分析報告;對下屬公司全面預(yù)算管理工作小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議,并提出處理意見。(4)下屬公司全面預(yù)算管理工作小組每月分析全面預(yù)算執(zhí)行情況,匯總各責任部門的差異分析報告,并加以綜合分析,出具下屬公司總的全面預(yù)算差異分析報告,并上報下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議確認導(dǎo)致差異的原因;確認應(yīng)

31、對差異負責的責任部門,提出處理意見,并上報下屬公司全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組;向有關(guān)責任部門提供業(yè)績報告,協(xié)調(diào)差異分析工作。(5)責任部門每月記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生原因,提出改進建議;落實由本部門負責的改進措施;3、預(yù)算差異分析報告應(yīng)包括以下內(nèi)容:(1)本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。(2)差異額進行的分析;差異絕對額、差異率。(3)產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。4、全面預(yù)算差異分析程序(1)每月_日前,由下屬公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。(2)各責任部門根

32、據(jù)業(yè)績報告中標注的重大差異進行解釋和分析,形成部門差異分析報告,并于每月_日前提交全面預(yù)算管理工作小組。(3)全面預(yù)算管理工作小組匯總各責任部門差異分析報告,并制定集團整體差異分析報告,于每月_日前提交全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。(4)每月_日前,集團公司全面預(yù)算管理辦公室召開月度預(yù)算例會,對前_月下屬公司及各部門的全面預(yù)算目標完成情況進行分析、評價,為全面預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。第八章全面預(yù)算的調(diào)整第二十八條全面預(yù)算調(diào)整的原則1、全面預(yù)算一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部即具有“法律效力”,不得隨意更改與調(diào)整。2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預(yù)算的執(zhí)行時,應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目

33、標相關(guān)的其它因素的潛力,或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可加以提高,公司內(nèi)部應(yīng)積極主動提出調(diào)整申請,或在與經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后,提出調(diào)整申請。第二十九條全面預(yù)算調(diào)整的分類1、預(yù)算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成年度預(yù)算目標,在預(yù)算執(zhí)行過程中,以原來的預(yù)算為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算執(zhí)行進度和外部環(huán)境的變化,在不影響年度預(yù)算目標的前提下,對預(yù)算執(zhí)行進度或個別預(yù)算項目進行調(diào)整。2、預(yù)算的重大性調(diào)整也可稱為預(yù)算修正,是指在預(yù)算執(zhí)行過程中,因預(yù)算制定時無法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)

34、整,按照實際情況的變化對年度預(yù)算目標進行修正。全面預(yù)算是公司年度經(jīng)營的重要依據(jù),應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,原則上,年度預(yù)算目標不允許修改,只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化,或集團戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時,才能考慮進行預(yù)算修正(預(yù)算重大性調(diào)整)。具體條件如下:(1)董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營計劃;(2)總經(jīng)理辦公會決定追加或縮減任務(wù);(3)市場形勢發(fā)生重大變化,需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算;(4)國家政策發(fā)生重大變化;(5)生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;(6)外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化;(7)發(fā)生不可抗力的事件;(8)其他造成預(yù)算調(diào)整的客觀原因。第三十條全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限1、董事會對涉及年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)。2

35、、全面預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)內(nèi)有權(quán)調(diào)整全面預(yù)算。3、集團公司全面預(yù)算管理辦公室在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下,對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十一條全面預(yù)算調(diào)整方式1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)時情形差異重大時,董事會在與下屬公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致,可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整,同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求,并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中,當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時,全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組可以向全面預(yù)

36、算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。3、全面預(yù)算調(diào)整申請包括的內(nèi)容:(1)導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因,并附相關(guān)文件(如市場價格變動情況說明,相關(guān)政策變化情況說明,變更后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或縮減任務(wù)、項目可行性建議書等);(2)已經(jīng)采取的其它彌補措施和效果;(3)調(diào)整內(nèi)容;(4)調(diào)整后的預(yù)算方案。第九章全面預(yù)算的考核第三十二條預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。第三十三條預(yù)算年度終了,全面預(yù)算管理委員會應(yīng)當向董事會或者總經(jīng)理辦公會報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況,并依據(jù)財務(wù)預(yù)算完成情況和財務(wù)預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行部門進行考核。第三十四條財務(wù)預(yù)算的考核具有兩層含義。一是對整

37、個集團財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)進行考核評價,即對經(jīng)營業(yè)績進行評價;二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核與評價。財務(wù)預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施,通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施,達到“千斤重擔人人挑,人人肩上有指標”。第三十五條預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認可過程。要結(jié)合企本集團經(jīng)營責任制考核要求,制定考核細則??己藨?yīng)遵循以下原則:1、目標原則:以預(yù)算目標為基準,按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績;2、激勵原則:預(yù)算目標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù),考核必須與激勵制度相配合;3、時效原則:預(yù)算考核是動態(tài)考評,每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)及時進行;4、例外原則:對一些影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)

38、環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等,考核時應(yīng)作為特殊情況處理;5、分級考核原則。企業(yè)預(yù)算考核要根據(jù)_結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標的分解層次進行。第三十六條為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性,企業(yè)可以制定激勵政策,設(shè)立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項。第三十七條全面預(yù)算管理委員會應(yīng)當定期_財務(wù)預(yù)算審計,糾偏措施批準,重大的調(diào)整應(yīng)提交企業(yè)董事會或總經(jīng)理辦公會審議批準,對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用,維護財務(wù)預(yù)算管理的嚴肅性。財務(wù)預(yù)算審計可以全面審計或者抽樣審計,在特殊情況下,也可_不定期的專項審計。審計工作結(jié)束后,審計管理部門應(yīng)當形成審計報告,直接提交全面預(yù)算管理委員會乃至董事會

39、或者總經(jīng)理辦公會,作為財務(wù)預(yù)算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務(wù)考核的一項重要參考。第十章附則第三十八條本制度自_年_月_日起執(zhí)行。以前制度與本制度相抵觸的,以本制度為準。第三十九條下屬子公司可以根據(jù)本制度及本企業(yè)管理需要擬訂相應(yīng)的實施細則,并_實施。第四十條本制度未盡事宜,按集團有關(guān)制度執(zhí)行。第四十一條本制度由集團財務(wù)部負責解釋和修改。全面財務(wù)預(yù)算管理制度(二)第一章總則第一條預(yù)算管理是公司整個經(jīng)營管理的重要組成部分,是經(jīng)營者對公司經(jīng)營活動進行組織、管理、控制的手段之一,也是公司對各部門監(jiān)管的有效措施。結(jié)合公司的實際情況,特制定本管理制度。第二條本制度適用于公司及下屬部門的一切經(jīng)濟活動包括經(jīng)營、投

40、資、財務(wù)等各項活動,以及企業(yè)的人、財、物各個方面,供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)全部納入全面預(yù)算管理,做到全員參與,全面覆蓋,并進行事前預(yù)算、事中控制和事后分析相結(jié)合的全程監(jiān)控。第三條本制度中所稱全面預(yù)算是指在科學預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上制定的,以貨幣及其他數(shù)量形式反映的公司在未來一定期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃和相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。第四條全面預(yù)算管理貫穿于公司及下屬部門經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié),預(yù)算管理包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核及監(jiān)督等環(huán)節(jié),是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑,其主要任務(wù)是:1、推進戰(zhàn)略目標管理,讓

41、戰(zhàn)略落地,實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。2、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門和公司的目標與活動一致。3、明確公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權(quán)限,提高管理效率。4、通過對公司的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價,實現(xiàn)管理過程和管理目標相結(jié)合。第二章全面預(yù)算管理體系第五條公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預(yù)算管理體制,確定以下管理原則:1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預(yù)算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司經(jīng)營目標相一致,各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。2、分級管理原則。全面預(yù)算目標按逐級分解的原則實行分級管理,經(jīng)下達的全面預(yù)算指標由公司各級部門負責落實,各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算

42、,并對預(yù)算執(zhí)行負責,公司統(tǒng)一對各單位全面預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢,誰編預(yù)算,誰控制,誰負責的原則,全體員工共同參與預(yù)算的編制過程,而不是由財務(wù)部門一個部門、一個人來編制公司預(yù)算。4、實事求是原則。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要,合理確定本單位的預(yù)算額度。5、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標,自下而上編制預(yù)算。6、輕易不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定,沒有審批,不予調(diào)整以保證預(yù)算的嚴肅性與合法性。第六條預(yù)算的編制管理公司的預(yù)算編制在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,由各編制小組自上而下,自下而上,反復(fù)測算、修改、平衡、調(diào)整后產(chǎn)生。預(yù)算的種類,內(nèi)容及編制分工:按照預(yù)算的不同內(nèi)容,預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算,非經(jīng)

43、營性費用預(yù)算,投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四大類,公司批準后執(zhí)行。1、經(jīng)營預(yù)算。是指公司日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動的預(yù)算。其中最主要的是銷售預(yù)算,其他的各項成本,費用則根據(jù)銷售預(yù)算的業(yè)務(wù)量分別編制。經(jīng)營預(yù)算主要內(nèi)容及編制分工如下:(1)、營業(yè)收入預(yù)算。由事業(yè)發(fā)展部會同營運部門編制,主要為營業(yè)收入,包括項目規(guī)模,項目管理中營業(yè)收入的毛利率等。(2)、經(jīng)營成本預(yù)算。由財務(wù)部會同營運部門編制,主要是各營業(yè)部門耗用的原材料,物耗成本,包括食品成本,商品成本。(3)、營業(yè)費用預(yù)算。由營運部門編制,主要是營業(yè)部門在經(jīng)營中發(fā)生的各項費用。(4)、人工成本及員工福利預(yù)算。由人力資源部編制,主要是勞動傭工和人員工資以及福

44、利費用。(5)、教育培訓(xùn)費用。由人力資源部編制,主要是各部門員工外語,業(yè)務(wù)等崗位技能的培訓(xùn)費用。(6)、項目費用預(yù)算。由營銷部會同營運部門編制,主要是項目開發(fā)費用,廣告宣傳費用,促銷費用等。(7)、管理費用預(yù)算。由各管理部門編制。主要是管理部門為組織和管理經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。(8)、能源消耗預(yù)算。由營運部等部門編制,主要是水,電,煤,煤氣,燃油,汽油等費用。(9)、采購預(yù)算。由采購部編制,主要是物資庫存量和耗用量的采購計劃。(10)、維修費預(yù)算。由工程部編制,主要是日常維修費用和項目修理費用。2、非經(jīng)營性費用預(yù)算。是指由公司承擔的非經(jīng)營性支出預(yù)算,由財務(wù)部編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊,裝

45、修費攤銷,貸款利息支出等各項支出預(yù)算。3、投資預(yù)算。是公司的固定資產(chǎn)的購置,擴建,改造,更新及其他投資等。在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。投資預(yù)算由工程部編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置,基建投資和更新改造預(yù)算。投資預(yù)算,編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間,內(nèi)容,資金的來源,可獲得的收益,投資的回收期等。4、財務(wù)預(yù)算。是指公司在計劃期內(nèi)反映的有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支,經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算,由計劃財務(wù)部編制。它主要包括預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表,亦稱總預(yù)算。第三章全面預(yù)算管理體制及職責第七條公司全面預(yù)算管理的組織體系以全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室為主體,公司對下屬部門的全面預(yù)算實行垂直式管理,各下

46、屬部門設(shè)立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算管理工作小組,同時在本單位內(nèi)部設(shè)立全面預(yù)算歸口管理部門和全面預(yù)算責任部門。第八條全面預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)機構(gòu),全面負責年度經(jīng)營目標的擬定并分解到各部門工作,承擔全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)及調(diào)控職能。全面預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理任主任,財務(wù)總監(jiān)任常務(wù)副主任,公司各職能部門、各下屬部門負責人為委員。預(yù)算管理委員會為非常設(shè)機構(gòu),通過定期、不定期召開預(yù)算工作會議開展工作。決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜,主要行使以下職責:1、根據(jù)公司審批的戰(zhàn)略目標,確定公司及各部門的具體年度經(jīng)營目標,并審批。2、將審批的年度經(jīng)營目標下達到營運部。3、組織擬定和審議

47、全面預(yù)算管理制度和流程操作規(guī)范。4、監(jiān)督、協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作的開展,以確保及時、準確地完成預(yù)算的編制。5、組織召開公司全面預(yù)算管理例會,對預(yù)算辦公室提交的各單位預(yù)算草案和公司整體預(yù)算提出質(zhì)詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議。6、匯總、審查、平衡下屬公司的初步預(yù)算,協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部機構(gòu)間的預(yù)算矛盾和分歧。7、全面預(yù)算編制和執(zhí)行中,對例外事項和突發(fā)事件進行協(xié)調(diào)。8、制定公司預(yù)算,履行相應(yīng)批準程序。9、分解下達公司的年度預(yù)算,并根據(jù)重大形勢變化做適當?shù)恼{(diào)整、修訂。10、研究分析公司及下屬部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告,匯總上報。11、確定預(yù)算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系,按照公司批準的預(yù)算考核制度,兌現(xiàn)公司及

48、下屬部門的獎懲措施。第九條責任部門是全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與反饋部門。責任部門即公司內(nèi)各業(yè)務(wù)部門和職能部門,以部門為主體進行全面預(yù)算管理。其主要職責包括:1、負責執(zhí)行本單位全面預(yù)算管理制度。2、根據(jù)本單位全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組下發(fā)的經(jīng)營目標,編制本部門年度預(yù)算草案。3、按照全面預(yù)算管理工作小組的要求,對預(yù)算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預(yù)算的考核結(jié)果。5、提出預(yù)算調(diào)整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預(yù)算指標變更申請報告。7、在預(yù)算整個過程中,就發(fā)現(xiàn)問題及時與全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組溝通,以促進預(yù)算工作的不斷改進。8、完成全面預(yù)算管理工作小組交辦的其它工作。第四章全面預(yù)

49、算的編制第十條預(yù)算編制程序1、預(yù)算編制遵循上下結(jié)合的編制原則。2、各下屬部門根據(jù)全面預(yù)算管理委員會下達的年度預(yù)算目標和編制方針,編制本部門預(yù)算方案初稿。3、責任部門編制完成預(yù)算表后,上交全面預(yù)算管理委員會進行審核。審核不通過發(fā)還相關(guān)部門進行預(yù)算方案修正;審核通過后提交年度預(yù)算草案,審核確定年度預(yù)算后以文件形式正式下達。第十一條預(yù)算編制依據(jù)1、預(yù)算編制以營業(yè)收入預(yù)測為起點。2、經(jīng)營預(yù)算根據(jù)本行業(yè)的特點,結(jié)合本企業(yè)自身的業(yè)務(wù)情況確定預(yù)算的起點。相關(guān)責任部門在編制經(jīng)營預(yù)算時應(yīng)考慮以下因素:考慮在常規(guī)經(jīng)濟條件下的業(yè)務(wù)規(guī)模、競爭情況、季節(jié)性因素、穩(wěn)定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預(yù)算應(yīng)在公司經(jīng)

50、營目標和預(yù)算目標基礎(chǔ)上進行編制。投資預(yù)算是在項目資本預(yù)算基礎(chǔ)上,單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預(yù)算。相關(guān)責任部門根據(jù)項目資本預(yù)算編制年度資本預(yù)算。4、籌資預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的基礎(chǔ)上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,由資金管理部門編制資金預(yù)算。5、財務(wù)預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算基礎(chǔ)上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,由財務(wù)部門編制財務(wù)預(yù)算。第十二條預(yù)算編制方法按照預(yù)算項目與作業(yè)活動關(guān)系的緊密程度,對于不同預(yù)算項目,采用不同的編制方法,下面列舉但不限于以下預(yù)算方法。1、零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時,不

51、考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出以“零”作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預(yù)算部門各項預(yù)算的內(nèi)容及開支標準是否合理的預(yù)算方法。2、固定預(yù)算是以預(yù)算期內(nèi)正常的,可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平為固定基礎(chǔ),不考慮可能發(fā)生的變動因素而編制預(yù)算的方法。3、彈性預(yù)算是在變動成本法的基礎(chǔ)上,以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法,是固定預(yù)算的對稱。是指以預(yù)算期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ),分別確定與之相應(yīng)的費用數(shù)額而編制的、能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量水平的費用預(yù)算。以便分別反映在各業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)開支(或取得)的費用(或利潤)水平。第五章全面預(yù)算的執(zhí)行與

52、控制第十三條全面預(yù)算的執(zhí)行1、公司各責任部門是本單位全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。2、責任部門的第一負責人,即各部門的經(jīng)理是責任部門預(yù)算執(zhí)行的直接負責人。3、分管領(lǐng)導(dǎo)對其負責的責任部門的預(yù)算執(zhí)行負有主要責任。第十四條全面預(yù)算的控制1、下達的預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。預(yù)算指標是制定考核方案的重要依據(jù),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責任人進行考核和獎懲。2、嚴格按照費用預(yù)算項目開支,不得相互替代;預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度使用。3、成本、費用如遇預(yù)算控制不善確需突破時,必須由責任部門提出書面申請,說明原因。總經(jīng)理審批,超過_%報全面預(yù)算管理委員會審批,并納入預(yù)算外資金控制。4、預(yù)

53、算內(nèi)資金控制。預(yù)算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會審批通過后下達的正式預(yù)算,包括預(yù)算調(diào)整后的資金。預(yù)算內(nèi)支出,按照本單位財務(wù)管理制度規(guī)定的審批流程進行審批。5、預(yù)算外資金控制。預(yù)算外資金是指由于責任部門預(yù)算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的,導(dǎo)致需要突破預(yù)算的資金,不包括預(yù)算調(diào)整的資金。預(yù)算外資金申請,須由責任部門根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要填寫申請,該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容。該申請經(jīng)公司全面預(yù)算管理委員會審批,審批通過后執(zhí)行。同時,該責任部門的預(yù)算外資金需備案。第六章全面預(yù)算的反饋與分析第十五條全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋1、預(yù)算執(zhí)行過程中,各責任部門要及時檢查、追蹤預(yù)

54、算的執(zhí)行情況,以全面預(yù)算業(yè)績報告和差異分析報告等書面報告的形式,全面系統(tǒng)地報告每個責任部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。全面預(yù)算管理工作小組根據(jù)自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告,在月度預(yù)算例會上對本月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通,并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、預(yù)算信息反饋的方式(1)定期書面報告包括預(yù)算業(yè)績報告和差異分析報告。業(yè)績報告同預(yù)算編制表格一一對應(yīng),即對于各責任部門編制的每項預(yù)算,全面預(yù)算管理工作小組都向其提供相應(yīng)實際經(jīng)營情況與預(yù)算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業(yè)績報告的補充,只對發(fā)生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預(yù)算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任

55、部門完成差異原因分析報告。(2)為保證預(yù)算目標的順利實現(xiàn),全面預(yù)算管理委員會在月度召開預(yù)算例會,對照業(yè)績報告和差異分析報告及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況,提出改進措施,并對今后預(yù)算工作做好部署。第十六條全面預(yù)算的分析1、全面預(yù)算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告,并召開月度預(yù)算例會,審議和討論各責任部門預(yù)算的執(zhí)行情況;同時,下屬部門應(yīng)將月度差異分析報告提交全面預(yù)算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預(yù)算管理委員會討論通過公司各部門提交的重大差異分析報告;對預(yù)算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議,并提出處理意見。(2)責任部門每月記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異

56、產(chǎn)生原因,提出改進建議;落實由本部門負責的改進措施;3、全面預(yù)算差異分析程序(1)每月_日前,由公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。(2)各責任部門根據(jù)業(yè)績報告中標注的重大差異進行解釋和分析,形成部門差異分析報告,并于每月_日前提交全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。(3)每月_日前,公司全面預(yù)算管理辦公室召開月度預(yù)算例會,對前一月公司各部門的全面預(yù)算目標完成情況進行分析、評價,為全面預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。第七章全面預(yù)算的調(diào)整七條全面預(yù)算調(diào)整的原則1、全面預(yù)算一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部即具有“法律效力”,不得隨意更改與調(diào)整。2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預(yù)算的執(zhí)行時,應(yīng)首先

57、挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其它因素的潛力,或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可加以提高,公司內(nèi)部應(yīng)積極主動提出調(diào)整申請。十八條全面預(yù)算調(diào)整的分類1、預(yù)算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成年度預(yù)算目標,在預(yù)算執(zhí)行過程中,以原來的預(yù)算為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算執(zhí)行進度和外部環(huán)境的變化,在不影響年度預(yù)算目標的前提下,對預(yù)算執(zhí)行進度或個別預(yù)算項目進行調(diào)整。2、預(yù)算的重大性調(diào)整也可稱為預(yù)算修正,是指在預(yù)算執(zhí)行過程中,因預(yù)算制定時無法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)整,按照實際情況的變化對年度預(yù)算目標

58、進行修正。全面預(yù)算是公司年度經(jīng)營的重要依據(jù),應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,原則上,年度預(yù)算目標不允許修改,只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化,或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時,才能考慮進行預(yù)算修正(預(yù)算重大性調(diào)整)。具體條件如下:(1)公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營計劃;(2)總經(jīng)理辦公會決定追加或縮減任務(wù);(3)市場形勢發(fā)生重大變化,需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算;(4)國家政策發(fā)生重大變化;(5)生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;(6)外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化;(7)發(fā)生不可抗力的事件;(8)其他造成預(yù)算調(diào)整的客觀原因。第十九條全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限1、全面預(yù)算管理委員會有權(quán)調(diào)整全面預(yù)算。2、公司各部門在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下

59、,對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有調(diào)整權(quán)。第二十條全面預(yù)算調(diào)整方式1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)時情形差異重大時,公司在與下屬部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致,可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整,同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求,并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中,當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時,可以向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。3、全面預(yù)算調(diào)整申請包括的內(nèi)容:(1)導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因,并附相關(guān)文件(如市場變化情況說明,相關(guān)政策變化情況說明,變更后的經(jīng)

60、營計劃、公司下達追加或縮減任務(wù)、項目可行性建議書等);(2)已經(jīng)采取的其它彌補措施和效果;(3)調(diào)整內(nèi)容和調(diào)整后的預(yù)算方案。第七章全面預(yù)算的考核第二十一條預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。第二十二條公司內(nèi)的考核以人力資源部出臺的相關(guān)考核辦法為準。全面財務(wù)預(yù)算管理制度(三)某建設(shè)股份有限公司全面預(yù)算管理制度第一章總則第一條為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平,促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支,特制定公司全面預(yù)算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù),是公司經(jīng)營管理制度的核心,貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié),是提高公司整體績效

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