功能性涂層復(fù)合材料項目運營管理方案-范文

1、泓域咨詢/功能性涂層復(fù)合材料項目運營管理方案功能性涂層復(fù)合材料項目運營管理方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110551537 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110551537 h 3 HYPERLINK l _Toc110551538 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110551538 h 5 HYPERLINK l _Toc110551539 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110551539 h 5 HYPERLINK l _Toc110551540 二、 項目概況 PAGEREF _T

2、oc110551540 h 5 HYPERLINK l _Toc110551541 三、 服務(wù)流程設(shè)計 PAGEREF _Toc110551541 h 9 HYPERLINK l _Toc110551542 四、 SERVQUAL PAGEREF _Toc110551542 h 10 HYPERLINK l _Toc110551543 五、 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其對運營管理的影響 PAGEREF _Toc110551543 h 11 HYPERLINK l _Toc110551544 六、 自動化技術(shù)及其對運營管理的影響 PAGEREF _Toc110551544 h 13 HYPERLINK l _T

3、oc110551545 七、 流程設(shè)計與優(yōu)化 PAGEREF _Toc110551545 h 18 HYPERLINK l _Toc110551546 八、 業(yè)務(wù)流程再造 PAGEREF _Toc110551546 h 30 HYPERLINK l _Toc110551547 九、 項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc110551547 h 34 HYPERLINK l _Toc110551548 十、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc110551548 h 36 HYPERLINK l _Toc110551549 十一、 時間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc110551

4、549 h 37 HYPERLINK l _Toc110551550 十二、 時間資源優(yōu)化 PAGEREF _Toc110551550 h 38 HYPERLINK l _Toc110551551 十三、 網(wǎng)絡(luò)圖 PAGEREF _Toc110551551 h 39 HYPERLINK l _Toc110551552 十四、 關(guān)鍵鏈 PAGEREF _Toc110551552 h 41 HYPERLINK l _Toc110551553 十五、 能力柔性 PAGEREF _Toc110551553 h 42 HYPERLINK l _Toc110551554 十六、 運營能力決策 PAGERE

5、F _Toc110551554 h 43 HYPERLINK l _Toc110551555 十七、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc110551555 h 46 HYPERLINK l _Toc110551556 十八、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用 PAGEREF _Toc110551556 h 47 HYPERLINK l _Toc110551557 十九、 規(guī)劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc110551557 h 50 HYPERLINK l _Toc110551558 二十、 運營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc110551558 h 51 HYPERL

6、INK l _Toc110551559 二十一、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc110551559 h 53 HYPERLINK l _Toc110551560 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110551560 h 55 HYPERLINK l _Toc110551561 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110551561 h 56 HYPERLINK l _Toc110551562 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110551562 h 58 HYPERLINK l _Toc110551563 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110551563

7、 h 59 HYPERLINK l _Toc110551564 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110551564 h 60 HYPERLINK l _Toc110551565 二十二、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc110551565 h 61 HYPERLINK l _Toc110551566 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110551566 h 61 HYPERLINK l _Toc110551567 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110551567 h 63 HYPERLINK l _Toc110551568

8、利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110551568 h 65 HYPERLINK l _Toc110551569 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110551569 h 67 HYPERLINK l _Toc110551570 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110551570 h 69公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：白xx3、注冊資本：650萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-9-277、營業(yè)期限：2016-9-27至無固定期限8、注冊地址：xx市x

9、x區(qū)xx（二）公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任

10、管理機制。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2347.061877.651760.30負債總額1079.40863.52809.55股東權(quán)益合計1267.661014.13950.75公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目202

11、0年度2019年度2018年度營業(yè)收入12661.0110128.819495.76營業(yè)利潤2153.891723.111615.42利潤總額1869.811495.851402.36凈利潤1402.361093.841009.70歸屬于母公司所有者的凈利潤1402.361093.841009.70項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：白xx（二）主辦單位基本情況當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩

12、。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利

13、用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然

14、選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新

15、為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約18.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資7997.48萬元，其中：建設(shè)投資6055.79萬元，占項目總投資的75.72%；建設(shè)期利息60.48萬元

16、，占項目總投資的0.76%；流動資金1881.21萬元，占項目總投資的23.52%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資7997.48萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）5529.03萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2468.45萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：15900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：12856.34萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2226.06萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.27%。5、全部投資回收期（Pt）：5.76年（含建設(shè)期12個月）。6

17、、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：6246.86萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。服務(wù)流程設(shè)計1、服務(wù)藍圖根據(jù)服務(wù)的特點，顧客或多或少地會參與到服務(wù)過程中，所以只是簡單地繪制業(yè)務(wù)流程圖是不夠的。經(jīng)過理論研究和實踐活動，人們提出了一種描述服務(wù)過程的有效工具，即服務(wù)藍圖。服務(wù)藍圖就是用箭頭線把服務(wù)過程中的各項作業(yè)（用矩陣框或菱形框表示）按其前后順序連接起來的作業(yè)順序圖。服務(wù)藍圖是對業(yè)務(wù)流程圖的細化和擴展。從橫向上可把服務(wù)藍圖分為四個層次，即顧客層、前臺、后臺和支持層。第一個層次描述顧客的活動，第二個層次描述前臺服務(wù)人員的活動，

18、第三個層次描述后臺服務(wù)人員的活動，第四個層次描述支持單位或其他部門的活動。從縱向上，根據(jù)特定的服務(wù)項目，劃分為若干階段。2、服務(wù)質(zhì)量控制為確保向顧客提供更好的服務(wù)，需要對整個服務(wù)質(zhì)量進行控制。為此，可在繪制服務(wù)藍圖的基礎(chǔ)上，用圖表形式標(biāo)明整個服務(wù)過程中容易出現(xiàn)的差錯并給出預(yù)防措施。必要時，就出現(xiàn)差錯給顧客以相應(yīng)的承諾。通常，把容易出現(xiàn)差錯的地方叫作“質(zhì)量控制點”。為最大限度地提高顧客的滿意度，可采用防差錯設(shè)計來避免差錯的發(fā)生。防差錯設(shè)計是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、提醒等手段，使作業(yè)人員不需注意或不需特別注意也不會失誤的方法。防差錯設(shè)計是一種用途非常廣泛的技術(shù)，如防止接入錯誤的特殊US

19、B接口，自動柜員機提醒顧客取卡的聲光信號裝置，確?！拔⑿Ψ?wù)”而安裝在電話機上的鏡子，機場登記處自助式測量行李箱尺寸的設(shè)施等。SERVQUALSERVQUAL理論是20世紀(jì)80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服務(wù)質(zhì)量差距管控的服務(wù)質(zhì)量管理方法。SERVQUAL的核心是“服務(wù)質(zhì)量差距模型”。所謂服務(wù)差距，是顧客感知的服務(wù)水平與顧客期望的服務(wù)水平之間的差距。當(dāng)顧客感知水平接近顧客期望水平時，顧客才會滿意；越接近，顧客越滿意。當(dāng)然，如果顧客感知水平超過顧客期望水平，將會出現(xiàn)令人驚喜的結(jié)果。SERVQUAL將服務(wù)質(zhì)量分為有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情

20、性五個維度，分別測評其服務(wù)差距。那么，服務(wù)質(zhì)量差距來自哪里呢？服務(wù)質(zhì)量5GAP模型給出了系統(tǒng)的解釋。服務(wù)質(zhì)量，5GAP模型是指通過對調(diào)查、設(shè)計、提供、溝通四個方面的差距進行測評來最終評價顧客感知與顧客期望之間差距的一種服務(wù)質(zhì)量管理方法。首先，在調(diào)研階段，對顧客的了解就可能已存在差距，即沒有識別出顧客的真正需求。其次，在設(shè)計階段也可能存在差距，即在設(shè)計方案中并沒有把所識別出來的顧客需求完全體現(xiàn)出來。再次，在把設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為服務(wù)時，也可能存在差距，即并沒有完全根據(jù)所設(shè)計服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來提供服務(wù)。接下來，在顧客對服務(wù)感知方面存在差距，即服務(wù)提供者對顧客對服務(wù)滿意程度的判斷與顧客的真實滿意程度存在差距。最后

21、，導(dǎo)致顧客感知質(zhì)量與期望質(zhì)量存在差距，即PS與ES之間存在差距。服務(wù)質(zhì)量5GAP模型告訴我們，為了提高服務(wù)質(zhì)量水平，即最大限度地縮小感知服務(wù)水平與期望服務(wù)水平之間的差距，就應(yīng)該減少市場調(diào)研、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)傳遞、理解顧客的真實感知四個階段的差距。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其對運營管理的影響網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是把互聯(lián)網(wǎng)上分散的資源融為有機整體，實現(xiàn)包括高性能計算機、網(wǎng)絡(luò)、傳感器、存儲資源、數(shù)據(jù)資源、信息資源、知識資源、專家資源等在內(nèi)的資源全面共享和有機協(xié)作，使人們能夠透明地使用資源的整體能力并按需獲取信息的綜合性技術(shù)。今天，企業(yè)運營與人們的日常生活已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)。人們早已習(xí)慣了遠程組織與管理。面對面變成了面對屏幕，固定時

22、間與地點變成了隨時隨地，標(biāo)準(zhǔn)化變成了個性化。而互聯(lián)網(wǎng)+則正在改變著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式正在得到重構(gòu)，業(yè)務(wù)體系正在得到更新，生產(chǎn)要素正在得到優(yōu)化。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)與云計算、在線支付技術(shù)的應(yīng)用，原本無法想象的共享單車、共享電動車、共享汽車正向我們迎面而來?？梢韵胂?，即使美容美發(fā)這類顧客必須與美容師直接接觸的服務(wù)，也可以通過先進信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用來減少顧客與美容師面對面接觸的程度。顧客完全可以通過遠程互動平臺商定美容項目及每一個細節(jié)，并且借助VR技術(shù)展示美容效果。值得注意的是，自動化技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之間呈現(xiàn)出越來越多的交叉與融合。事實上，今天以智能制造為顯著特征的工業(yè)4.

23、0正是這種交叉與融合的結(jié)果。當(dāng)然，在應(yīng)用包括自動化技術(shù)、信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在內(nèi)的先進技術(shù)時，還應(yīng)對可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行管控。安全管理永遠在路上。自動化技術(shù)及其對運營管理的影響自動化技術(shù)是指使機器設(shè)備、系統(tǒng)或過程在沒有人或較少人的直接參與下，按照人的要求，經(jīng)過自動檢測、信息處理、分析判斷、操縱控制，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的綜合性技術(shù)。自動化技術(shù)與控制論、信息論、系統(tǒng)工程、計算機技術(shù)、電子學(xué)等都有著十分密切的關(guān)系，而其中又以控制論和計算機技術(shù)對自動化技術(shù)的影響最大。下面介紹幾種標(biāo)志性的自動化技術(shù)，并總結(jié)其對運營管理的影響。1、數(shù)控機床與工業(yè)機器人（1）數(shù)控機床與工業(yè)機器人簡介數(shù)控機床是由裝有程序的控制系統(tǒng)，通

24、過數(shù)字代碼信號控制機床的動作，按圖紙要求的形狀和尺寸，對零件進行自動加工的機床。數(shù)控機床由輸入與輸出裝置、數(shù)控裝置、可編程邏輯控制器、伺服系統(tǒng)、檢測裝置、驅(qū)動裝置、機床本體等組成。工業(yè)機器人是面向工業(yè)領(lǐng)域的，由多關(guān)節(jié)機械手或多自由度裝置組成的，按照預(yù)先編排的控制程序來完成各種功能的一種機器。今天，工業(yè)機器人技術(shù)正逐漸向著具有行走能力、具有多種感知能力、具有較強的對作業(yè)環(huán)境的自適應(yīng)能力的方向發(fā)展。工業(yè)機器人由主體、驅(qū)動系統(tǒng)和控制系統(tǒng)三個基本部分組成。（2）數(shù)控機床與工業(yè)機器人給運營管理帶來的影響數(shù)據(jù)機床和工業(yè)機器人是早期自動化技術(shù)在制造業(yè)應(yīng)用方面的典型例子。數(shù)控機床和工業(yè)機器人給運營管理帶來的影

25、響表現(xiàn)在以下幾個方面。1）實現(xiàn)了快速、連續(xù)加工，提高了生產(chǎn)效率。數(shù)控機床的移動部件通過快速移動和定位及高速切削加工，實現(xiàn)了快速、連續(xù)加工。同時，在數(shù)控機床上可進行多道工序的連續(xù)加工，減少了半成品工序間的周轉(zhuǎn)時間，提高了生產(chǎn)效率。2）增強了加工系統(tǒng)的柔性。數(shù)控機床和工業(yè)機器人較好地解決了復(fù)雜、精密、小批量、多品種的零件加工問題，實現(xiàn)了柔性化制造。3）實現(xiàn)了程序控制，提高了質(zhì)量水平。數(shù)控機床和工業(yè)機器人通過程序控制，加工精度高，零件的一致性好，質(zhì)量穩(wěn)定。4）實現(xiàn)了快速換模，減少了作業(yè)時間。與傳統(tǒng)機床相比，數(shù)控機床不需要更換模具、夾具，縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備周期。5）減少了人工參與，降低了成本。數(shù)控機床和工

26、業(yè)機器人減少了直接參與加工過程的人員，節(jié)省了人工費用。同時，也節(jié)省了工藝裝備費用。6）操作者從程序化的操作中解放出來，降低了勞動強度。數(shù)控機床和工業(yè)機器人把操作人員從重復(fù)性、危險性的操作中解放出來，勞動強度大為降低。同時，工作環(huán)境也大為改善。7）促進了生產(chǎn)管理現(xiàn)代化。數(shù)控機床和工業(yè)機器人集精密化、柔性化、智能化于一體，通過對加工過程實施檢測、控制、優(yōu)化、調(diào)度、管理和決策，促進了現(xiàn)代化集成制造。2、CAX（1）CAX簡介CAX是計算機輔助設(shè)計、計算機輔助工程、計算機輔助工藝規(guī)劃、計算機輔助制造的統(tǒng)稱。由于CAD，CAE、CAPP、CAM的前兩個字母都是CA，用X表示不同功能，就有了CAX。CAD

27、是指在計算機上通過特定軟件完成產(chǎn)品設(shè)計過程。CAE是通過計算機輔助求解，分析復(fù)雜工程和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)力學(xué)性能，并優(yōu)化結(jié)構(gòu)性能。CAPP是指借助計算機軟硬件技術(shù)和支撐環(huán)境，通過數(shù)值計算、邏輯判斷和推理等功能來制定零件加工工藝。CAM是指借助計算機軟硬件系統(tǒng)，實現(xiàn)從設(shè)計、測試、加工、裝配、檢驗?zāi)酥廖锪线\輸?shù)嚷毮芑顒拥奈锪?、信息流和價值流集成，并加以自動化的監(jiān)視、控制和管理。在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域，美國參數(shù)技術(shù)公司推出的Pro/Engineer是CAD、CAE、CAM一體化的軟件系統(tǒng)，是參數(shù)化技術(shù)的成功應(yīng)用，在目前的三維造型軟件中占有重要地位。計算機集成制造系統(tǒng)是綜合運用制造技術(shù)、系統(tǒng)工程技術(shù)、自動化技術(shù)、信息

28、技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)，形成與企業(yè)生產(chǎn)全過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素及其信息與物流有機集成并優(yōu)化運行的復(fù)雜大系統(tǒng)。CIMS超越設(shè)計與制造的界限，把企業(yè)的經(jīng)營管理也納入了制造系統(tǒng)中。（2）CAX對運營管理的影響CAX將多元化的計算機輔助技術(shù)集成起來，綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各種因素，實現(xiàn)了復(fù)合化、協(xié)同性工作，能夠?qū)Ω麟A段的功能、進度、費用做出評估。同時，可以對外部需求做出響應(yīng)，不斷優(yōu)化設(shè)計和制造方案，從而獲得顯著的經(jīng)濟效益。例如，CAE既可以解決線性問題，也可以解決非線性問題；既能做靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析，也能做動態(tài)分析。借助CAPP系統(tǒng)，可以解決手工工藝設(shè)計效率低、一致性差、質(zhì)量不穩(wěn)定、不易達到優(yōu)化等

29、問題。而CAM則可以實現(xiàn)從設(shè)計、加工、裝配、測試、檢驗?zāi)酥廖锪线\輸?shù)嚷毮芑顒拥奈锪?、信息流和價值流集成和自動化的監(jiān)視、控制和管理。CIMS更是把設(shè)計、制造、經(jīng)營管理進行了有效集成。3、柔性制造系統(tǒng)（1）柔性制造系統(tǒng)簡介柔性制造系統(tǒng)是指由數(shù)控加工設(shè)備、物料儲運裝置和計算機控制系統(tǒng)組成的，能根據(jù)制造任務(wù)或生產(chǎn)環(huán)境的變化迅速進行調(diào)整的，能適應(yīng)多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化制造系統(tǒng)。與FMS相關(guān)的有柔性制造模塊、柔性制造單元、柔性制造線、柔性制造工廠。其中，F(xiàn)MM相當(dāng)于功能齊全的，具有一定柔性的加工中心。FMC是指由單臺數(shù)控機床、加工中心、工件自動輸送及更換系統(tǒng)等組成的，實現(xiàn)單工序加工的可變加工單元。F

30、ML是指由自動化加工設(shè)備、工件輸送系統(tǒng)和控制系統(tǒng)等組成的，可以對生產(chǎn)節(jié)拍進行調(diào)整的制造線。FMF把柔性制造擴大到全廠范圍，配以自動化立體倉庫，通過計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)從訂貨、設(shè)計、加工、裝配、檢驗、運送至發(fā)貨在內(nèi)的全過程柔性化、自動化制造。（2）柔性制造給運營管理帶來的影響FMS給運營管理帶來的影響集中體現(xiàn)在其柔性上。首先是機床加工的柔性。在FMS中，通過配置相應(yīng)的刀具、夾具、NC程序等即可加工給定零件族中的零件。生產(chǎn)需求發(fā)生變化時，F(xiàn)MS可以方便地擴展、收縮或重構(gòu)，從而能夠以不同的加工工序加工一個零件，或在給定的一個工藝規(guī)劃下以不同的路線加工零件。其次是產(chǎn)品及生產(chǎn)批量的柔性。FMS能夠經(jīng)濟、快速

31、地切換不同產(chǎn)品的生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)批量的剛性。最后是擴展的柔性。FMS能夠在需要時快捷、經(jīng)濟地擴展系統(tǒng)。FMS給運營管理帶來的這些影響達到的效果有：提高了制造系統(tǒng)的快速響應(yīng)能力，提高了設(shè)備利用率，減少了設(shè)備投資，縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，減少了在制品數(shù)量，減少了工時費用，提高了產(chǎn)品質(zhì)量水平。4、自動化技術(shù)的新發(fā)展如今自動化技術(shù)已經(jīng)不僅僅局限于制造業(yè)加工過程的應(yīng)用，還應(yīng)用于企業(yè)整體管理，形成了從底層的過程控制系統(tǒng)，到中間層的制造執(zhí)行系統(tǒng)，再到管理層的企業(yè)資源計劃的企業(yè)管控一體化體系。這個三層面企業(yè)管控一體化體系由六級構(gòu)成，即LO級的參數(shù)檢測與傳動、L1級的基礎(chǔ)自動化、L2級的過程控制、L3級的生產(chǎn)控制、

32、LA級的職能管理、15級的經(jīng)營管理。自動化技術(shù)的未來發(fā)展趨勢是綜合利用信息技術(shù)、計算機控制技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)的最新成果，實現(xiàn)機電一體化、機械功能多元化、結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)運動精度化、控制智能化。事實上，這種發(fā)展成果已經(jīng)開始展現(xiàn)在人們面前，3D打印、智能制造已經(jīng)從幕后走向臺前。流程設(shè)計與優(yōu)化1、流程設(shè)計與優(yōu)化的概念流程設(shè)計就是確定一個流程的基本要素并對流程的績效進行評估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，完成流程的作業(yè)方法，人機組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關(guān)鍵控制點及控制標(biāo)準(zhǔn)等。流程優(yōu)化就是對流程進行再設(shè)計。對加工的實物產(chǎn)品，工藝流程設(shè)計就是根據(jù)產(chǎn)品方案確定全部生產(chǎn)過程的具體

33、內(nèi)容和順序。工藝流程設(shè)計的主要內(nèi)容包括：確定產(chǎn)品生產(chǎn)方法與工藝技術(shù)路線、工藝參數(shù)、設(shè)備選型及各種設(shè)備之間的連接方案、工藝操作條件、原料和公用工程、安全技術(shù)及勞動保護、產(chǎn)品質(zhì)量、三廢處理方案等，并對工藝流程進行技術(shù)經(jīng)濟分析。工藝流程設(shè)計的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從原料到目標(biāo)產(chǎn)品的工藝過程的圖形。企業(yè)很少進行全新的工藝流程設(shè)計，工藝流程設(shè)計通常是對已有方案進行的改進和優(yōu)化，以此來改善工藝流程效率、提高質(zhì)量、降低安全風(fēng)險、降低成本等。即使對創(chuàng)新產(chǎn)品或針對所引進的新的加工設(shè)備，也要充分參考已有的工藝流程方案。對服務(wù)或業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計就是根據(jù)顧客需求，從實

34、現(xiàn)顧客價值出發(fā)，確定某一業(yè)務(wù)流程的基本模式和具體內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是對已有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要內(nèi)容包括：確定業(yè)務(wù)流程的服務(wù)對象與核心目標(biāo)、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、具體輸出形式。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要成果之一是業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從業(yè)務(wù)起點到業(yè)務(wù)終點的全過程的圖形。相對于工藝流程來說，企業(yè)會面臨著更多的全新業(yè)務(wù)流程設(shè)計。另外，相對于工藝流程來說，很少有一成不變的業(yè)務(wù)流程方案，企業(yè)需要經(jīng)常對其進行優(yōu)化或重組。本書重點介紹業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。2、需要進行流程設(shè)計與優(yōu)化的情況在以下四種情況下必須進行流程設(shè)計與優(yōu)化：運營

35、模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易；引入了新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝；作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化；體現(xiàn)企業(yè)競爭力的質(zhì)量、成本、交貨期等因素表現(xiàn)欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。3、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的基本原則在進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化時應(yīng)堅持一些基本原則，最基本的有三項原則。（1）面向顧客的原則流程的績效最終體現(xiàn)在收益上，取得收益的前提是實現(xiàn)顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設(shè)計與優(yōu)化流程時，應(yīng)以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設(shè)計與優(yōu)化的某一流程與顧客沒有直接關(guān)系，但它卻是整個企業(yè)價值鏈的基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應(yīng)堅持面向顧客的原則。（2）戰(zhàn)

36、略匹配性原則流程設(shè)計與優(yōu)化總是與運營戰(zhàn)略甚至組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，應(yīng)保持與相應(yīng)戰(zhàn)略的一致性。以下以產(chǎn)品配送流程為例進行說明。如果企業(yè)確定了致力于為顧客提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)這樣的運營戰(zhàn)略，那么在設(shè)計產(chǎn)品配送流程時也應(yīng)體現(xiàn)個性化這一核心元素。反之，如果企業(yè)定位于提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，那么產(chǎn)品配送流程就應(yīng)更多地體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化、配送車輛和人員標(biāo)準(zhǔn)化、配送時間標(biāo)準(zhǔn)化等。（3）跨職能協(xié)調(diào)原則企業(yè)的流程往往需要由多個職能部門協(xié)作才能完成。為此，需要明確流程經(jīng)過不同職能部門的邊界，并設(shè)計相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制。對于與客戶關(guān)系管理、訂單履行、供應(yīng)商管理等有關(guān)的核心流程，必須把流程的執(zhí)行效果納入員工的績效

37、考核體系。4、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的一般步驟業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化包括四個步驟：組建團隊，現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析，流程設(shè)計與優(yōu)化，流程績效測評。（1）組建團隊流程優(yōu)化的組織保證至關(guān)重要，對于局部流程，企業(yè)只需要成立一個臨時的流程設(shè)計與優(yōu)化小組，人員來自負責(zé)實現(xiàn)流程的部門。例如，支付流程設(shè)計與優(yōu)化由財務(wù)管理部門來完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對于涉及多個部門的全局性流程，企業(yè)需要組織一個項目團隊。項目負責(zé)人由總經(jīng)理助理或戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員擔(dān)任，相關(guān)部門派人參加。例如，訂單履行流程設(shè)計優(yōu)化，就需要市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、物流運輸?shù)榷鄠€部門的人員參加。（2）現(xiàn)有

38、或類似流程的調(diào)查與分析在現(xiàn)有或類似流程調(diào)查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關(guān)鍵人員。然后，在訪談的基礎(chǔ)上確認現(xiàn)有流程的階段和任務(wù)、各項活動的風(fēng)險、關(guān)鍵控制點、流程的目標(biāo)等。（3）流程設(shè)計與優(yōu)化這一階段的主要工作就是在現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造，改善流程的物質(zhì)流和傳遞的信息流。企業(yè)所要完成的主要工作有兩項。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實現(xiàn)的目的。實現(xiàn)了流程設(shè)計與優(yōu)化的目標(biāo)才能實現(xiàn)流程的目的，進而才能最終達到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負面影響，防止“次生災(zāi)害”的

39、發(fā)生。第二，確定流程的輸出事項、處理過程、輸出事項。結(jié)合訪談，在分析現(xiàn)有或類似流程的基礎(chǔ)上，通過團隊論證來明確實現(xiàn)該流程所需要的輸入、處理過程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過程要明確流程的基本步驟和節(jié)點事項，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進行說明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質(zhì)量，信息；這一流程的處理過程可分為接受投訴信息、登記并分析質(zhì)量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結(jié)果四個基本步驟，而節(jié)點事項包括何時接到投訴、何時給出解決方案、何時向客戶反饋處理結(jié)果；這一流程的輸出是投訴處理報告。（4）流程績效測評毫無疑問，流程設(shè)計與優(yōu)化是為了實現(xiàn)流程目的，所以

40、最終要對流程績效進行測評。流程績效測評指標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是指可衡量性，attainable是指可達成性，relevant是指相關(guān)性，timebound是指時限性。1）結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的設(shè)置流程績效測評指標(biāo)通常包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)是指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身。例如，對于產(chǎn)品開發(fā)流程而言，其結(jié)果指標(biāo)應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率。結(jié)果性指標(biāo)是經(jīng)由過程性指標(biāo)來實現(xiàn)的。流程時間、在制品數(shù)量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動距離和差錯率等都是非常直觀的過程性指標(biāo)。以下介紹流程時間、在制品數(shù)量兩個過程性指標(biāo)。流程時間。對于任務(wù)業(yè)務(wù)，顧客

41、、訂單、文件、現(xiàn)金、物料總會處于流程的某一階段，在每一個階段都要花費一定的時間。流程時間是指為顧客提供服務(wù)或處理物料的全部時間。流程時間越短，作業(yè)成本越低。對服務(wù)業(yè)來說，則意味著顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的停留時間越少。仍以產(chǎn)品開發(fā)流程為例，“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”就是該流程的流程時間。企業(yè)應(yīng)該樹立標(biāo)桿，縮短新產(chǎn)品平均開發(fā)周期。在制品數(shù)量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數(shù)量越少，資金和場地的占用就越少，擁擠程度就越小。2）績效測評與分析改進在流程及其測評指標(biāo)確定并發(fā)布執(zhí)行以后，就要進入動態(tài)的管理過程，即對流程績效進行定期的測評、分析與改進。首先，統(tǒng)計計算指標(biāo)現(xiàn)狀值，然后，分析指標(biāo)現(xiàn)狀值與標(biāo)桿之間存在

42、偏差的原因，最后設(shè)置先進、可行的目標(biāo)，并力求達到目標(biāo)。這樣持續(xù)不斷的循環(huán)，可逐步提高流程績效。5、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的常用方法業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖是一種借助操作、搬運、檢查、延遲、存儲五種特殊符號來系統(tǒng)地描述一個作業(yè)過程的系統(tǒng)化工具。作業(yè)流程圖不但可用于已有流程的優(yōu)化，也可用于設(shè)計一項新的流程。在應(yīng)用這種方法時，應(yīng)使用通行的符號來表示各種作業(yè)。假設(shè)患者在社區(qū)醫(yī)院沒能確診，被轉(zhuǎn)到一家大型醫(yī)院。大型醫(yī)院通常的做法是：患者在掛號窗口前排隊（以線下掛號為例），患者在掛號窗口出示就醫(yī)卡掛號，患者拿著號到相應(yīng)科室，患者排隊候診，主治

43、醫(yī)生聽診，主治醫(yī)生開具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗科，患者排隊候檢，做檢查，檢驗科留存檢驗結(jié)果，患者到檢驗結(jié)果領(lǐng)取處，患者領(lǐng)取檢驗結(jié)果，患者到主治醫(yī)生處，主治醫(yī)生查看檢驗結(jié)果，主治醫(yī)生根據(jù)檢驗結(jié)果開具處方，患者拿著處方到收費處，患者交費，患者拿著蓋有現(xiàn)金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對某一具體醫(yī)院，可以根據(jù)其樓層布局、科室位置來統(tǒng)計6次搬運各自的距離。同時，還可以統(tǒng)計患者4次延遲的時間。顯然，這一常規(guī)的流程存在巨大的優(yōu)化空間?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用，至少可以在以下7個方面做出改進。1）通過增加線上掛號名額分流一部分在掛號窗口排隊的患者。并且，可以進行改進前后的對比分析。2）

44、在患者排隊候診這一環(huán)節(jié)，可以在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者所掛序號預(yù)測大概在幾點幾分該患者能夠進入診室。在護士站刷卡到進入診室這段時間，患者可以完成其他事，務(wù)。同時，候診室也不會顯得擁擠不堪。3）可以通過樓層優(yōu)化布局來確定檢驗科的位置，以最小化患者移動的距離。這對一個新建醫(yī)院尤其重要。4）在排隊候檢環(huán)節(jié)，根據(jù)檢查項目，預(yù)測每位患者的等待時間。如果患者有多個檢查項目，把檢查的優(yōu)先順序推薦給患者。5）在檢驗結(jié)果領(lǐng)取環(huán)節(jié)，增加自助終端的數(shù)量。一方面可減少等待時間，另一方面可減少醫(yī)務(wù)人員，還節(jié)約了作業(yè)空間。6）在交費環(huán)節(jié)，可以考慮在每層都設(shè)收費窗口。并且，每個窗口都可以自助刷卡交費。7）在收方配藥環(huán)節(jié)，

45、可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區(qū)域。同時，設(shè)置等待區(qū)，安裝顯示叫號系統(tǒng)。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯藥品現(xiàn)象的發(fā)生。同時，此舉可大幅地減少患者排隊等候的時間。本書并未給出優(yōu)化后的作業(yè)流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個方面的工作，移動距離會大為縮短，等待時間會大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫(yī)院帶來實實在在的好處。（2）ECRS分析法通過取消、合并、重排、簡化四項技術(shù)對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，這四項技術(shù)俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質(zhì)量管理大師戴明提出的，基于供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客五個維度分析的流程設(shè)計與優(yōu)化的方法。事實上

46、，任何一個流程都是一個由供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關(guān)聯(lián)的五個部分組成的系統(tǒng)。1）供應(yīng)商，即向流程提供關(guān)鍵原材料、信息或其他資源的實體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，供應(yīng)商實際上指上一個工序或上一個環(huán)節(jié)。2）輸入，即供應(yīng)商所提供的資源。要明確各項輸入及必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。3）處理，即把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的一組活動。正是通過這些活動對輸入進行整合，進而增加價值。4）輸出，即過程結(jié)果，通常是產(chǎn)品和服務(wù)包。對流程的輸出，要明確所要測評的關(guān)鍵指標(biāo)以及所必須達到的標(biāo)準(zhǔn)。5）顧客，即接受輸出的實體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，顧客實際上指下一個工序或下一個環(huán)節(jié)。SIPOC圖說明了信息和原材

47、料等資源來自哪一個或哪幾個供應(yīng)商，所提供的資源對生產(chǎn)過程有什么影響，包括哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。（4）標(biāo)桿描準(zhǔn)法標(biāo)桿描準(zhǔn)法又稱對標(biāo)分析，也稱基準(zhǔn)管理。標(biāo)桿描準(zhǔn)法就是把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經(jīng)營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進行對照分析，并把奮斗目標(biāo)確定為趕超一流企業(yè)。就某一方面或某幾方面所確定的同行業(yè)的一流企業(yè)通常稱為對標(biāo)企業(yè)。按照這種方法，在制定目標(biāo)時，要求把眼睛從盯住企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向盯向外部。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)流程管理中，企業(yè)認為把新產(chǎn)品研發(fā)周期從十個月縮短到六個月就已經(jīng)是極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？墒?，通過標(biāo)桿描準(zhǔn)，很可能發(fā)現(xiàn)對標(biāo)企業(yè)早已把同類產(chǎn)品的開發(fā)周期降低到了四個月

48、。標(biāo)桿喵準(zhǔn)是一個強大的管理工具。它提供了一個客觀、有效的測評標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷企業(yè)在人員、質(zhì)量、成本、設(shè)備、流程等方面究竟還能走多遠。它讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認識到重大的改善活動在企業(yè)中是完全可以獲得成功的，認識到如何才能推動重大的改善活動在企業(yè)中獲得成功，認識到重大的經(jīng)營改善活動是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。在應(yīng)用標(biāo)桿喵準(zhǔn)法時，不自覺地就要深入了解對標(biāo)企業(yè)的具體做法。所以，標(biāo)桿描準(zhǔn)法不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，還為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供了實現(xiàn)這一目標(biāo)的切實有效的實施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統(tǒng)的質(zhì)量改進方法，可以有效地應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。DMAIC由定義深入

49、了解、測量深入了解、分析深入了解、改進深入了解、控制深入了解五個階段構(gòu)成。每個階段都有一系列專業(yè)統(tǒng)計工具支持該階段目標(biāo)的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進，首先要確認并描述這一業(yè)務(wù)流程，即define。然后利用量化的指標(biāo)來測評該流程，即measure。進一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來根據(jù)所確定的原因，特別是主要原因，提出改進方案，并實施改進方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進的起點，即control。這五個階段前后銜接，不斷循環(huán)。每一次循環(huán)都可以在很大程度上改進業(yè)務(wù)流程，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程績效的不斷提高。業(yè)務(wù)流程再造1、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生

50、的背景隨著信息化時代的到來，顧客的需求呈現(xiàn)出越來越多的個性化；同時，產(chǎn)品生命周期越來越短，競爭日趨白熱化，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變。為了適應(yīng)這種新的格局，在快速變革的環(huán)境下求得生存和發(fā)展，不少企業(yè)不惜投入巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，卻未得到所期望的結(jié)果。經(jīng)過冷靜思考，人們認識到，造成這種局面的原因不在于計算機技術(shù)和信息技術(shù)不夠先進，而在于在引入這些先進技術(shù)時，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行同步變革。在這個背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的探索，美國MIT教授邁克爾，哈默深入了解和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯，錢皮深入了解于1993年合作出版了企業(yè)再造深入了解書。199

51、5年，錢皮又出版了再造管理。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行環(huán)境下，從根本上改造原來的業(yè)務(wù)流程，以使企業(yè)更好地適應(yīng)未來的生存空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”“流程再造”成為人們廣泛談?wù)摰臒衢T話題。業(yè)務(wù)流程再造深入了解理論在短短的時間里便成為全世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究和實踐的熱點。2、業(yè)務(wù)流程再造的核心思想（1）BPR的內(nèi)涵BPR就是以提高顧客滿意度為目標(biāo)，利用先進的信息技術(shù)和管理方法，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計。不同于漸近式的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化，BPR將打破傳統(tǒng)的面向職能的組織結(jié)構(gòu)，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效根本性的改善，最終大幅度地提升顧客

52、滿意度?？梢钥吹剑珺PR的對象是業(yè)務(wù)流程，其目標(biāo)是實現(xiàn)質(zhì)量、成本和準(zhǔn)時交貨率等的根本性改善，其驅(qū)動力來自組織使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。BPR的基本任務(wù)是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的反省，并進行徹底的再設(shè)計。BPR的基本保障是信息技術(shù)的應(yīng)用和組織管理的變革。（2）實施BPR的時機當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營條件出現(xiàn)以下三種情況的巨大變化時，實施BPR就變得非常必要了。顧客需求發(fā)生了顯著變化，例如，攝影從膠片時代走向數(shù)碼時代，網(wǎng)上購書逐步超過到實體店購書；企業(yè)的投資戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略等方面有了重大調(diào)整；競爭態(tài)勢發(fā)生了重大變化，競爭對手在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時交貨率方面占有了顯著優(yōu)勢

53、。（3）實施BPR的原則為有效實施BPR，應(yīng)堅持以下四個基本原則。1）與組織的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的原則。業(yè)務(wù)流程再造要有利于實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)其愿景、價值觀與使命。2）面向流程的原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)從面向職能轉(zhuǎn)向面向流程。不是流程服務(wù)組織部門，而是組織部門服務(wù)流程。3）局部最優(yōu)服從整體最優(yōu)的原則。應(yīng)從流程的整體績效考核所涉及的部門與人員。4）上下結(jié)合的原則。為了有效地推進業(yè)務(wù)流程再造，從設(shè)想、動員到實施測評，企業(yè)管理層與員工之間都要不斷地溝通交流。一方面，中高層管理者要真正了解一線的實情；另一方面，要讓一線員工了解公司的總體設(shè)想。3、BPR的實施步驟（1）構(gòu)思設(shè)想在

54、構(gòu)思設(shè)想階段主要完成三項任務(wù)：發(fā)現(xiàn)機會、得到承諾、規(guī)劃遠景。再造的機會來自顧客、內(nèi)部戰(zhàn)略或競爭態(tài)勢的重大變化。業(yè)務(wù)流程再造的組織者要爭取到有關(guān)權(quán)力與利益方面的承諾，還要能獲取到包括人力資源在內(nèi)的各種資源。規(guī)劃遠景就是初步擬定業(yè)務(wù)流程未來的運行模式，確定績效指標(biāo)的大致范圍。（2）啟動項目在啟動項目階段主要完成兩項任務(wù)：成立團隊、制訂計劃。為了從組織上保障業(yè)務(wù)流程再造的實施，需要成立領(lǐng)導(dǎo)小組來制訂計劃并協(xié)調(diào)各部門的工作。同時，還要成立工作小組來具體完成各項任務(wù)。在啟動項目階段需要明確流程的范圍與界面，對工作進度做出安排，做出全面預(yù)算，分解落實責(zé)任。（3）診斷流程在診斷流程階段主要完成兩項任務(wù)：描述

55、現(xiàn)有流程、分析現(xiàn)有流程。對現(xiàn)有流程進行診斷至關(guān)重要，只有找到了流程中存在的問題，特別是不增值的環(huán)節(jié)，才能有針對性地再造流程。描述現(xiàn)有流程要客觀、完整。分析現(xiàn)有流程要基于事實和數(shù)據(jù)。（4）再造流程在再造流程階段主要完成四項任務(wù)：建立流程框架，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及其運行機制，引入信息技術(shù)，新舊業(yè)務(wù)流程切換。其中，在流程架構(gòu)中要說明流程的范圍及清晰的邊界、并行或串行處理模式、與其他流程的層級關(guān)系、流程的輸入一處理一輸出、處理過程的控制點及關(guān)鍵控制指標(biāo)、輸入的提供者與輸出的使用者、成功的關(guān)鍵因素、信息流及其管理等。（5）績效評估在績效評估階段主要完成兩項任務(wù)：績效測評、成果推廣。新的業(yè)務(wù)流程試運行一段時間后

56、就要對其績效進行測評。一般來說，應(yīng)先從四個方面來評估：組織關(guān)注的目標(biāo)、顧客關(guān)注的目標(biāo)、相關(guān)組織的標(biāo)桿信息、員工的目標(biāo)。最后，從總體上測評流程價值的提升。在成果推廣上，應(yīng)強調(diào)流程再造前后績效的差異性，這樣更直觀、更生動。（6）持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程再造方案的實施并不意味著業(yè)務(wù)流程再造的終結(jié)。企業(yè)總會不斷面臨著新的挑戰(zhàn)，這就需要對業(yè)務(wù)流程再造方案進行持續(xù)改進。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展盡管項目實踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學(xué)來進行分析研究，其歷史并不長。通常認為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計劃。20世紀(jì)50年代，在美國，以關(guān)

57、鍵路線法和計劃評審技術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項目管理主要應(yīng)用在美國國防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項目管理的應(yīng)用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多，人們對項目管理越來越重視。目前有兩大項目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國際項目管理協(xié)會；以美國為代表的體系美國項目管理協(xié)會，它們分別制定了項目管理知識體系。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織則制定了關(guān)于項目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006。我國對項目管

58、理的系統(tǒng)研究和實踐起步較晚，一些高校20世紀(jì)70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)。在實踐上，20世紀(jì)80年代后，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。隨著中國工業(yè)化進程的加快，項目管理在我國必將越來越受關(guān)注。項目的概念與特點項目是指在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，按照一定規(guī)范完成的一種獨特而復(fù)雜的活動。項目可以是建造一棟大樓，建設(shè)一個新工廠，合并兩家

59、工廠，設(shè)計和安裝一個計算機系統(tǒng)，開發(fā)和推廣一種新產(chǎn)品，推進ERP系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)、實施，制造飛機、輪船或大型機器，安排一個演出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括許多制造和服務(wù)活動，其內(nèi)容千差萬別。但所有這些項目都具有以下特點。（1）目標(biāo)性。任何項目最終結(jié)果都要實現(xiàn)一定目標(biāo)，其結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。項目目標(biāo)的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。（2）多元性。項目由多個部分組成，需多方合作完成。如新產(chǎn)品的開發(fā)，需要由技術(shù)、工藝、制造、采購、財務(wù)等部門共同完成。（3）新穎性。項目通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織的，一般很少或沒有以往經(jīng)驗可

60、借鑒。（4）計劃性。項目的可利用資源有明確的預(yù)算。（5）時限性。有嚴(yán)格的時間限制。（6）聚散性。項目組成員來自不同專業(yè)、部門或組織，與項目同聚同散。（7）排己性。項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。（8）生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階段：識別需求、提出方案、實施項目、結(jié)束項目。時間成本優(yōu)化時間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費