十大HR經(jīng)典理論

1、.：.；1、彼得原理 每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的陳列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員提升的相關(guān)景象研討后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于提升到其不稱職的位置。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種景象在現(xiàn)實(shí)生活.十大HR經(jīng)典實(shí)際終身受用 HYPERLINK apps.renren/gaoeqtesta/?origin=103 t _blank 1、彼得原理 每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的陳列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員提升的相關(guān)景象研討后，得出一個(gè)結(jié)論：在

2、各種組織中,雇員總是趨向于提升到其不稱職的位置。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種景象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一稱號(hào)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)發(fā)動(dòng)被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)呵斥組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，開展停滯。因此，這就要求改動(dòng)單純的根據(jù)奉獻(xiàn)決議提升的企業(yè)員工提升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定可以勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工提升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揚(yáng)才干的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揚(yáng)才干，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。2、酒與污水定律 是指把一匙酒

3、倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；假設(shè)把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，假設(shè)不及時(shí)處置，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)耿直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門能夠會(huì)被淹沒，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互了解、妥協(xié)和容忍的根底上的，很容易被損害、被毒化。破壞者才干非凡的另一個(gè)重要緣由在于，破壞總比建立容易。一個(gè)能工巧匠破費(fèi)時(shí)日精心制造的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。假設(shè)一個(gè)組織里

4、有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的任務(wù)成果。假設(shè)他的組織里有這樣的一頭驢子，他應(yīng)該馬上把它去除掉，假設(shè)他無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。3、水桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，能夠面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而優(yōu)勢(shì)部分往往決議整個(gè)組織的程度。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，他不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問題在于他容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，假設(shè)嚴(yán)重到成為妨礙任務(wù)的瓶頸，他就不

5、得不有所動(dòng)作。HR精英博客j H m Q S u!a4、馬太效應(yīng)中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：他們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，他交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，他給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他 5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，他給我的1錠銀子，我不斷包在手帕里，怕喪失，不斷沒有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他一切的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反響當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍景

6、象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)開展而言，馬太效應(yīng)通知我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)，就必需在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)他成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即使投資報(bào)答率一樣，他也能更隨便地獲得比弱小的同行更大的收益。而假設(shè)沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋覓新的開展領(lǐng)域，才干保證獲得較好的報(bào)答。5、零和游戲原理 零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成果永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是由于人們?cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光彩后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類閱歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技提高、全球一體化以及日益嚴(yán)重的

7、環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開場(chǎng)認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的根底上。經(jīng)過(guò)有效協(xié)作皆大歡喜的結(jié)局是能夠出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)協(xié)作的精神和勇氣，在協(xié)作中不要小聰明，不要總想占他人的小廉價(jià)，要遵守游戲規(guī)那么，否那么雙贏的局面就不能夠出現(xiàn)，最終吃虧的還是協(xié)作者本人。 6、華盛頓協(xié)作規(guī)律 華盛頓協(xié)作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人相互推諉，三個(gè)人那么永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的協(xié)作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種協(xié)作中，假定每個(gè)人的才干都為1，那么，10個(gè)人的協(xié)作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。由

8、于人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推進(jìn)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，那么一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理實(shí)際中，對(duì)協(xié)作研討得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是努力于減少人力的無(wú)謂耗費(fèi)，而非利用組織提高人的效能。換言之，無(wú)妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是防止內(nèi)耗過(guò)多。7、手表定理 手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道如今是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能通知一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的自信心。手表定理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同

9、時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目的，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否那么將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否那么，他的行為將陷于混亂。8、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心思，一個(gè)人假設(shè)從事的是一份自以為不值得做的事情，往往會(huì)堅(jiān)持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅勝利率低，而且即使勝利，也不覺得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的斗爭(zhēng)目的及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之斗爭(zhēng)。選擇他所愛的，愛他所選擇的，才能夠激發(fā)我們的斗志

10、，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，那么要很好地分析員工的性格特性，合理分配任務(wù)，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的任務(wù)，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的一定和贊揚(yáng)；讓依靠欲較強(qiáng)的職工，更多地參與到某個(gè)團(tuán)體*同任務(wù)；讓權(quán)益欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之才干相順應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目的的認(rèn)同感，讓員工覺得到本人所做的任務(wù)是值得的，這樣才干激發(fā)職工的熱情。9、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落不受注重的部門，或打雜跑腿的任務(wù)，澆上一頭大糞無(wú)故的批判、指摘、代人受過(guò)，任其自生自滅得不到必要的指點(diǎn)和提攜。置信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇

11、的閱歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開場(chǎng)的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，可以消除我們很多不真實(shí)踐的夢(mèng)想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)踐。一個(gè)組織，普通對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到任務(wù)都不會(huì)有大的差別。無(wú)論他是多么優(yōu)秀的人才，在剛開場(chǎng)的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的閱歷，對(duì)于生長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必需閱歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡能夠汲取閱歷，成熟起來(lái)，并樹立良好的值得信任的個(gè)人籠統(tǒng)，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必需面對(duì)的課題。10、奧卡姆剃刀定律 12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只成認(rèn)確實(shí)存在的東西，以為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，該當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到要挾，被以為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此遭到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深化的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幹檬虑闀r(shí)，要把握事情的主要本質(zhì)，把握主流，處理最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化