新編4第四章經(jīng)營決策理論2課件

1、課程目錄第一篇 導論第二篇 決策第三篇 組織第四篇 領(lǐng)導第五篇 控制第六篇 創(chuàng)新第二篇 決策第四章 決策第五章 計劃與計劃工作第六章 計劃的實施第四章 決策百事可樂的瓶子決策 可口可樂的漏斗型的瓶子，握起來舒適，適合自動販賣機販賣，讓人容易辨認，成為可口可樂公司的標志和最重要的競爭優(yōu)勢。 百事可樂曾貿(mào)然投入數(shù)百萬美元，設(shè)計新瓶子與可口可樂競爭，推出旋渦型瓶子與可口可樂競爭，但它不被消費者認同，僅僅被認為是對可口可樂形象的模仿。1970年，約翰.斯考利就任百事可樂的銷售副總裁，面臨如何解決這個問題。他提出了三個問題：1、這個問題的結(jié)癥在那里（一定要消除可口可樂瓶子的那股無形的特殊力量）2、類似的

2、決策該如何做（顧客真正的需要是什么）3、做這個決策應該花多長時間（這個決策關(guān)系到整個百事可樂的市場，如果必要，花幾年也在所不惜）經(jīng)過對350個家庭的長期跟蹤調(diào)查（低折扣價格）發(fā)現(xiàn)，不管他們訂購多少數(shù)量的可樂，都有辦法把它喝光。結(jié)論：你能夠說服人們買多少，他們就能喝多少決策：我們需要做的是，設(shè)計一種使人們更容易攜帶更多的軟飲料回家的包裝。（塑料的、輕便的、大容量的）IMPOSSIBLE = IM POSSIBLE有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是 這樣寫的： ? 這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為 我也覺得這樣別人

3、會認為我瘋了，但這的確是一個事實?！蔽覀兗矣幸粋€傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。 IMPOSSIBLE = IM POSSIBLE你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果 我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。 為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，

4、它就一尾活龍？為什么？為什么？ ” 事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。 工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結(jié)果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上后，車子又秀逗了。 這位工程師之后又依約來了三個晚上。 第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。 第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。 第三晚，香草冰淇淋，車子 “ 秀逗 ”。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此， 他仍

5、然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細數(shù)據(jù)，如時間、車子使用油的種類、車 子開出及開回的時間，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花 的時間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰 淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分 開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺 較遠的后端。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新啟動的時間較短 時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，

6、工程師很快地由心中浮 現(xiàn)出，答案應該是 “ 蒸氣鎖 ”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時 間較短，引擎太熱以至于還無法讓 “ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。看待事情的態(tài)度理解力 太陽神的隕落當太陽升起來的時候，我們的愛天長地久1988年成立，應用全套CI設(shè)計，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進帳300萬元1993年銷售額達到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個項目，并在新疆

7、、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟發(fā)展總公司，進行大規(guī)模收購與投資。這一決策的實施，短短兩年時間內(nèi)，太陽神就為這些項目轉(zhuǎn)移資金達3.4億元。但盲目的決策必然導致慘痛的失敗。這些項目最終沒有一個成為新的太陽。3.4億元血本無歸。2019年，太陽神全年虧損1.59 億，它在香港的股票價格有2019年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽神集團財務困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國太陽神的絕對控股權(quán)，太陽伸就此隕落了。太陽神貪多求大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之路。 主要內(nèi)容第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié) 決策的類型與特點第三節(jié) 決策的理論第四節(jié) 決策的過程與影

8、響因素第五節(jié) 決策的方法第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義二、決策的原則三、決策的依據(jù)一、決策的定義管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者本質(zhì)：多步驟組成的過程目的：解決問題和利用機會二 決策的原則決策原則：“滿意”而不是“最優(yōu)”最優(yōu)：全部信息、所有方案、準確預期滿意：一定條件下的相對最優(yōu)決策依據(jù)：適量的信息是決策的依據(jù)完全理性和有限理性完全理性假設(shè)認為，一個完全理性的決策者，會是完全客觀和合乎邏輯的。他會認真確定一個問題并會有一個明確的、具體的目標，在決策過程中會選擇使目標最大化的方案1、問題清楚2、目標導向3、所有方案和結(jié)果已知4、而偏好是明確清楚 5、不存在時間和

9、成本的約束 6、最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化有限理性的原因1、個人信息處理能力是有限的2、決策者傾向于將問題和解決方法聯(lián)系在一起3、感性偏見會歪曲問題的本質(zhì)4、許多決策者選擇信息是出于其容易獲得，而不是出于其質(zhì)量5、決策者傾向于過早的在決策中偏向某個具體的方案6、前期的方案不起作用了，但并不總能引起新方案的探尋，存在錯誤追加資源現(xiàn)象7、不同利益的存在決定了目標的差異性8、存在著時間成本的約束計算機的性別問題 一位語言學教授對學生說，跟英語不一樣，法語里的名詞在語法上有性別之分，要么是陽性，要么是陰性。比如，“粉筆”、“鉛筆”這樣一些詞有性別上的聯(lián)想。而在英語里這些詞是中性的。一位學生不解地問：

10、“那計算機是什么性別呢？”老師說不知道。于是他將學生分成兩組進行討論，讓他們來決定計算機的性別。一組是女生，另一組是男生。老師要求他們至少找出四條理由支持自己的結(jié)論。計算機的性別問題（續(xù)1）經(jīng)討論，女生這組認為計算機應當是陽性。其理由有：1、為了獲取它們的注意力，你必須讓它們開著；2、它們有很多數(shù)據(jù)，但它們?nèi)匀缓鼙浚?、它們應當能夠幫助你，但有一半時間它們自身有問題；4、等你剛好迷上一個，你立即發(fā)現(xiàn)再等一陣子的話，一定能夠得到更好的型號。男生們認為計算機應當是陰性。其理由是： 1、除了制作者外，沒有誰能知道它們的內(nèi)在邏輯；2、它們與其他計算機進行交流時使用的術(shù)語是其他任何人都聽不懂的；3、哪怕

11、你犯一個最小的錯誤，都會被它長期存儲在內(nèi)存中，便于以后檢索；4、等你剛剛迷上一個，馬上會發(fā)現(xiàn)自己必須把工資的一半拿去購買配件。計算機的性別問題（續(xù)2）第二節(jié) 決策的類型與特點 一、決策的類型時間：長期（長遠、全局、戰(zhàn)略）、短期（策略手段、戰(zhàn)役）范圍：戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策決策對象：程序化決策（例行問題），非程序化決策（例外問題）主體：集體決策，個人決策環(huán)境可控程度：確定型決策、非確定型決策、風險型決策起點：初始決策（未受環(huán)境影響）、追蹤決策（環(huán)境變化）中長期決策和短期決策中長期決策是指關(guān)于組織長期發(fā)展的重大決策，它對組織的影響時間較長，一般為35年，甚至在更長時間才能達到?jīng)Q策的目標短期決

12、策是指在一年之內(nèi)，短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的決策，它具有影響時間較短，不需要投資和風險小等特點戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務決策戰(zhàn)略決策是指關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的方向性、全局性決策，它往往涉及到組織的大政方針和戰(zhàn)略目標的選擇，對組織的未來發(fā)展起著重要的作用戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是指為執(zhí)行戰(zhàn)略決策而進行的具體決策。它具有局部性和支持性的特點，貫穿于組織內(nèi)的活動，是管理主管人員日常需要處理的問題業(yè)務決策又稱日常管理決策，是指企業(yè)內(nèi)部為提高日常業(yè)務活動的工作效率而作出的決策。業(yè)務決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的決策，具有很大的靈活性，是組織中所有決策的基礎(chǔ)，也是組織運行的基礎(chǔ)程序化決策和非程序化決策程序化

13、決策又稱規(guī)范性決策或重復性決策，是對組織中經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法。在組織中，當一種問題重復出現(xiàn)時，不需要重新對它作出新的決策，只需按照已建立起來的程序、規(guī)范、處理方法和標準進行決策，這類決策即為程序化決策非程序化決策又稱一次性決策，是指為了解決偶然出現(xiàn)的、一次性的、非例行的問題而進行的決策采用程序化決策可以給組織帶來以下好處：降低組織的管理成本規(guī)范化的程序文件可以使新員工能更快適應新的工作，縮短了培訓和學習的時間，增強了員工對工作的適應性提高組織的管理效率是企業(yè)管理經(jīng)驗的濃縮，代表著企業(yè)競爭中的優(yōu)勢所在，構(gòu)成了企業(yè)文化的組成部分，同時也屬于企業(yè)的專有技術(shù)，是企業(yè)的寶貴財富確定型決策、風險型決

14、策和不確定型決策確定型決策是指各種方案只有一種確定的結(jié)果風險型決策是指可供選擇的可行方案在執(zhí)行后會出現(xiàn)兩種以上的不同結(jié)果，每種結(jié)果的發(fā)生并不確定，但每種結(jié)果出現(xiàn)的概率是已知的不確定型決策是指在決策中存在著很多不可控制的因素，使得各種可行方案的結(jié)果是未知的，決策者只能靠自己或他人的經(jīng)驗推斷出各種結(jié)果出現(xiàn)的概率來進行判斷，所做出的決策二、決策的特點目的性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性第三節(jié) 決策的理論一、古典決策理論二、行為決策理論三、回溯決策理論一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）50年代以前（1）經(jīng)濟人假設(shè)，目的為組織獲取最大的經(jīng)濟利益（2）內(nèi)容：全面掌握信息、充分了解備選方案、建立自上而下的組織

15、體系、目的始終是為組織獲取最大的經(jīng)濟利益缺點：忽視了非經(jīng)濟因素的作用二、行為決策理論：50年代，赫伯特.A西蒙“有限理性模式”1、人是有限理性的2、決策者易受知覺偏差影響3、選擇的理性是相對的4、受到風險態(tài)度的影響5、只求滿意的結(jié)果威廉.大內(nèi)“決策是一種文化現(xiàn)象”林德布洛姆“漸進決策模式”有限理性的原因1、個人信息處理能力是有限的2、決策者傾向于將問題和解決方法聯(lián)系在一起3、感性偏見會歪曲問題的本質(zhì)4、許多決策者選擇信息是出于其容易獲得，而不是出于其質(zhì)量5、決策者傾向于過早的在決策中偏向某個具體的方案6、前期的方案不起作用了，但并不總能引起新方案的探尋，存在錯誤追加資源現(xiàn)象7、不同利益的存在決

16、定了目標的差異性8、存在著時間成本的約束三、回溯決策理論（隱含最愛理論） 1967年，彼得索爾伯格 隱含最愛方案 VS 證實性備選方案 決策事實上只是為已經(jīng)作出的直覺決策證實其合理性的一個過程第四節(jié) 決策的過程與影響因素一、決策過程1、識別機會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）2、識別目標3、擬訂備選方案：設(shè)計方案4、評估備選方案5、作出決定6、選擇實施戰(zhàn)略7、監(jiān)督和評估雙匯大事記3月15日 央視曝光濟源雙匯食品有限公司收購“瘦肉精”豬肉，當天下午雙匯集團旗下上市公司雙匯發(fā)展封住跌停，雙匯表示正在調(diào)查濟源“瘦肉精”事件。3月16日 雙匯集團發(fā)布致歉聲明，同時責令濟源工廠停產(chǎn)自查。3月17日 雙匯集團

17、再就“瘦肉精”事件發(fā)布聲明，稱將召回濟源雙匯在市場上流通的產(chǎn)品，對濟源雙匯總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、采購部長、品管部長予以免職。3月20日 河南省食品安全領(lǐng)導小組辦公室通報，濟源市政府在全市7家雙匯連鎖店和59家雙匯冷鮮肉專營店封存豬肉1878公斤，抽樣46個，其中6個被檢出“瘦肉精”。3月23日 雙匯緊急召開4000多人規(guī)模的全國經(jīng)銷商視頻會議，以應對下架危機，希望能重新啟動市場。3月25日 雙匯集團再次召開了全國供應商視頻會議，試圖安撫處境艱難的供應商。3月31日 雙匯召開“萬人職工大會”，包括雙匯集團所有管理層、漯河本部職工、經(jīng)銷商、部分新聞媒體等萬人參加，雙匯再次致歉并公布整頓舉措。二、決

18、策的影響因素1.環(huán)境2.過去決策3.風險態(tài)度4.倫理5.組織文化6.時間1、環(huán)境的影響環(huán)境的特點影響企業(yè)的經(jīng)營決策對環(huán)境的反應模式影響企業(yè)的經(jīng)營決策2、過去決策影響145789623建大廠 建小廠 銷路好0.7 銷路差0.3 銷路好0.7 銷路差0.3 銷路好0.9 銷路差0.1 擴建 不擴建 銷路好0.9 銷路差0.1 銷路好0.9 銷路差0.1 3年內(nèi) 7年內(nèi) 1227.51247.51295-280895420895609過去的決策對目前的制約要受到它們與在任決策者的關(guān)系的影響。3、決策者對風險的態(tài)度風險失敗的可能性 高風險高收益風險規(guī)避者風險中立者風險偏好者4.倫理決策者是否重視倫理采

19、用何種倫理標準5、企業(yè)文化的影響企業(yè)文化一個企業(yè)及其成員的行為準則、價值觀念的總和。6、時間的影響威廉R金和大衛(wèi)I克里蘭時間敏感決策必須迅速而盡量準確的決策知識敏感決策重質(zhì)量而非時間第二節(jié) 決策方法集體決策的方法有關(guān)活動方向的決策有關(guān)活動方案的決策方法一集體決策的方法（定性決策）1、頭腦風暴法2、名義小組技術(shù)3、德爾菲法1.頭腦風暴法 參加者圍桌而坐，主持者以明確的方式向參與者闡明問題，參與者在一定的時間內(nèi)可以自由的提出盡可能多的各種方案。這種會議必須遵循一定的規(guī)則：不允許批評他人的意見，讓所有的人暢所欲言，創(chuàng)造一種隨意的氣氛歡迎各抒己見，歡迎新的思路爭取較多的意見，意見越多，成功的可能性越大

20、探索取長補短和改進的辦法2.名義小組技術(shù)名義群體法名義群體法的成員必須出席，在會議上，每個人獨立思考，每個人被賦予相同的參與機會。它的步驟如下：每個參與者獨立地把自己對問題的看法寫下來，這些看法一般都是解決問題的建議每個成員把自己的意見提交給群體，為了便于觀看，這些意見都被記錄于黑板之上，依次陳述。小組成員投票，贊成人數(shù)最多的為獲選方案。3.德爾菲法德爾菲法德爾菲法是就一個問題將專家不同的看法和觀點最終形成一個系統(tǒng)的觀點。這種方法不須進行面對面的討論，參加者可以相距遙遠，他們之間的交流通過一系列的問卷來完成。德爾菲法的特征（1） 吸收專家參與預測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識； （2） 采用匿名或

21、背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷； （3） 預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。步驟：明確問題，將問題形成一份仔細設(shè)計、重點明確的問卷，要求成員就一個主題充分發(fā)表自己的看法各成員匿名、獨立的完成第一份問卷，將答案寄回第一組問卷的結(jié)果集中，將成員的意見整理、歸納，編輯成第二份問卷，寄給各成員各成員收到第一份問卷的結(jié)果，了解其他成員的意見和觀點，可以激發(fā)新的觀點或放棄自己原有的觀點各成員將自己的第二份問卷答案寄回，重復以上各步驟，直到取得大體一致的意見為止效果標準/決策方法腦力激蕩法名義群體法德爾斐法觀點的數(shù)量中等高高觀點的質(zhì)量中等高高社會壓力低中等低財務成本低低低決策速度

22、中等中等低任務導向高高高潛在的人際沖突低中等低成就感高高中等群體凝聚力高中等低民族文化對決策風格的影響 決策風格（是群體參與還是個人專斷）以及決策者愿意承擔的風險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 日本人崇尚遵奉和合作，在他們的學校和企業(yè)組織中可以體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，美國企業(yè)則往往目光短視。 其他國家的高層管理者（包括法國、德國和瑞典），他們的

23、決策風格也反映了本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁的方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風格與法國和德國的管理者不同，瑞典的高層管理者是把決策權(quán)層層委讓，鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕風險。二、有關(guān)活動方向的決策方法 戰(zhàn)略分析方法主要用于公司層戰(zhàn)略分析多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究與開發(fā)制造財務營銷人力資源公司層事業(yè)層職能層1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司法） BCG Matrix將

24、企業(yè)在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況作為考慮的兩個重要因素，以此將企業(yè)的經(jīng)營分為四種。金牛：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，少投資明星：占有率高、增長率高，投資最佳期幼童：占有率低、增長率高，需多投資瘦狗：占有率低、增長率較低，資金陷阱明 星 金 牛幼 童瘦 狗高低高低轉(zhuǎn)變放棄清算相對競爭地位業(yè)務增長率經(jīng)營單位組合分析法10%1.5把公司分成不同的經(jīng)營單位對不同戰(zhàn)略事業(yè)單位計算各單位市場占有率、業(yè)務增長率；以資產(chǎn)比例來衡量單位相對規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；根據(jù)位置，確定活動方向。步驟：第一法則：成功的月牙環(huán)。第二法則：黑球失敗法則。第三法則：西北方向大吉。第四法則：踴躍移動速度法則

25、。2 、 政策指導矩陣Directional Policy Matrix ：市場前景：取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素相對競爭能力：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)橫軸縱軸可分為強、中、弱三個維度把區(qū)域分為9大類142356789經(jīng)營單位的競爭能力市場前景強中弱吸引力強吸引力中等吸引力弱政 策 指 導 矩 陣1、4 應該優(yōu)先發(fā)展，獲取資源維持自身有利地位2 應分配多一些資源以提高其競爭能力5 使之隨著市場的發(fā)展而發(fā)展3 根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待這些經(jīng)營單位，發(fā)展有前途的6、8 應緩慢放棄這些經(jīng)營單位，收回資金投入到其他盈利更好的單位7 本身不應該發(fā)展（前途不好），可利用其

26、為其他單位提供資金支持9 應盡快放棄這些經(jīng)營單位，抽出資金三 有關(guān)活動方案的決策方法1、確定性決策方法（1）線性規(guī)劃：線性目標函數(shù)的最大或最小值的方法（2）量本利分析法：關(guān)鍵保本點、2、風險型決策方法（1）決策樹法：自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率3、非確定性決策方法（1）小中取大法：悲觀（2）大中取大法：樂觀（3）最小最大后悔植：自然后悔植=最大收益-平常收益線性規(guī)劃法某廠計劃生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，設(shè)備能力限制、電力消耗限制和產(chǎn)品最大需求量見下表，每噸A產(chǎn)品利潤200元，B產(chǎn)品每噸利潤400元。求：利潤最大時A、B產(chǎn)品的產(chǎn)量單位A產(chǎn)品B產(chǎn)品資源限額設(shè)備能力臺時/月63150電力消耗千瓦小時/月3080240

27、0最大需求量噸/月20 產(chǎn)量 銷售量銷售收入 成本F:固定成本C:總成本S:銷售收入Q。虧損區(qū)盈利區(qū)盈虧平衡分析法（量、本、利分析法）P:銷售價格V:單位產(chǎn)品成本S。E1E2E2假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本不隨產(chǎn)量變化而變化 銷售收入=產(chǎn)量X單價（SQP）生產(chǎn)成本=固定費用+變動費用 =固定費用+產(chǎn)量X單位變動費用（C=F+ QCV ）用符號表示，當盈虧平衡時就有下式：Q0 P=F + Q0 CV 公式（1）（P為單位產(chǎn)品價格）保本產(chǎn)量保本收入S0為保本收入 P-CV表示邊際貢獻（單位產(chǎn)品實現(xiàn)的銷售收入在扣除變動費用后的剩余）； 叫邊際貢獻率，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用或?qū)崿F(xiàn)利潤的

28、系數(shù)。產(chǎn)品單價即使低于成本，只要大于變動成本，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品還是有利可圖的。例題：某廠主要產(chǎn)品的生產(chǎn)目前手工勞動所占比重很大，效率很低，產(chǎn)量不能適應市場要求。由于這種產(chǎn)品在市場上頗受歡迎，企業(yè)準備進行技術(shù)改造，以擴大生產(chǎn)規(guī)模。原來手工生產(chǎn)為主時，全年固定費用5萬元，單件變動費用為150元，每件產(chǎn)品的銷售價格為175元。進行技術(shù)改造時，企業(yè)可采用兩種方案：一是增購若干臺半自動設(shè)備，需投資380萬元，每年固定費用增加大到40萬元，單件變動費用則可降至75元；另一個是采用自動化程度高的流水線生產(chǎn)，需投資750萬元，每年固定費用增加到80萬元，單件變動費用可降至30元。該企業(yè)應作出何種選擇？手工為主（I

29、）半自動（II）自動線（III）單件價格（元）175175175單件變動費用（元）1507530全年固定費用（元）50 000400 000800 000邊際貢獻（元）25100145保本產(chǎn)量2 0004 0005 517 產(chǎn)量 銷售量銷售收入 成本SQAAF1C1F2C2F3C3QBBQIQIIQIIIQX CICIIQA的計算C1A C2A 50 000150QA 400 00075QA QA 4667（臺）QB的計算C1B C2B 400 00075QB 800 00030QB QB 8889（臺）結(jié)論2000市場需求 4667時，采用方案I 手工為主4667 市場需求 8889時，采用

30、方案II 半自動8889 市場需求時，采用方案III 流水線作業(yè)一某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，年需固定費用為1800萬元。盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為5萬臺時，每年可獲利多少？2.風險型決策方法（決策樹法）風險型決策人們對未來有一定程度認識，但是又不能肯定的情況。實施方案可能有幾種結(jié)果，人們無法確知哪種結(jié)果會出現(xiàn)，但是能夠根據(jù)過去的經(jīng)驗估算每種結(jié)果出現(xiàn)的概率，據(jù)此計算期望收益。決策樹法決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同狀態(tài)下的收益，計算每種方案的期望收益，據(jù)此作出決策的方法。決策樹法有利于決策人員使決策問題形象化；把各種方案

31、、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上；以便計算、研究與分析；同時還可以隨時補充和修正。決策樹的基本形態(tài)12決策點方案分枝自然狀態(tài)點概率分枝決策樹的計算步驟（1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來的市場狀況的了解，給出決策樹型圖（2）計算各方案的期望值計算各概率分枝的期望值（用方案在各自然狀態(tài)下的收益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率）將各概率分值的期望收益值相加，并將數(shù)字記在相應的自然狀態(tài)點上（3）考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值（4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案。例題：某廠面臨技術(shù)改造，有兩個備選方案（1）現(xiàn)在更新設(shè)備的同

32、時擴大規(guī)模，需總投資60萬元，若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只能獲利3萬元。（2）如果只更新設(shè)備，則需投資35萬元，今后銷售情況好，每年可獲利6萬元，銷售情況不好，每年仍能獲利4.5萬元，如果三年后企業(yè)決定在更新設(shè)備的基礎(chǔ)上繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，則需追加投資40萬元，這時如果銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元，如果銷路不好，每年僅能獲利3萬元。（3）市場行情在前三年和后七年各種自然狀態(tài)的預測概率如表4-3前三年后七年銷售情況概率銷售情況概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.1不好0.9決策樹的繪制 從左到右，從前到后決策樹的計

33、算及評估 從右到左，從后到前IIP0.7更新P0.85P0.15P0.85P0.15P0.10P0.90P0.10P0.90P0.85P0.15P0.10P0.90345678擴產(chǎn)不變III擴產(chǎn)不變1P0.32P0.7P0.3I更新、擴產(chǎn)3年內(nèi) 7年內(nèi) 決策樹的計算第一步，計算3、4、5、6、7、8各狀態(tài)結(jié)點的期望值結(jié)點3：銷售狀況好 0.8571589.25 銷售狀況不好 0.15733.15 總期望值 89.253.1592.4其他結(jié)點依次類推頭三年（每年）后七年（每年）方案一：更新設(shè)備擴大規(guī)模（60萬）銷路好12萬15萬銷路不好3萬3萬頭三年（每年）后七年（每年）方案二：只更新設(shè)備（35

34、萬元）銷路好6萬不擴大規(guī)模銷路好6萬銷路不好4.5萬銷路不好4.5萬擴大規(guī)模（40萬）銷路好15萬銷路不好3萬IIP0.7更新P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.850.857635.7P0.150.1574.54.7P0.100.1071510.5P0.900.907318.9P0.100.10764.2P0.900.9074.5=28.35P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.100.1071510.5P0.900.907318.934567892.440.429.432.692.429.4擴產(chǎn)不變III擴產(chǎn)不變1P0.32

35、P0.7P0.3I更新、擴產(chǎn)決策樹的計算第二步，計算決策點II、III的期望值。第一次剪枝決策點II：擴產(chǎn) 92.4-4052.4 不變 40.4因此剪去“不變”方案枝，決策點II的期望值52.4頭三年（每年）后七年（每年）方案一：更新設(shè)備擴大規(guī)模（60萬）銷路好12萬15萬銷路不好3萬3萬頭三年（每年）后七年（每年）方案二：只更新設(shè)備（35萬元）銷路好6萬不擴大規(guī)模銷路好6萬銷路不好4.5萬銷路不好4.5萬擴大規(guī)模（40萬）銷路好15萬銷路不好3萬IIP0.7更新P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.850.857635.7P0.150.1574.54.7P0

36、.100.1071510.5P0.900.907318.9P0.100.10764.2P0.900.9074.5=28.35P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.100.1071510.5P0.900.907318.934567892.440.429.432.692.429.4擴產(chǎn)不變III擴產(chǎn)不變1P0.32P0.7P0.3I更新、擴產(chǎn)92.44052.429.44010.652.432.6決策樹的計算第三步，計算狀態(tài)點1、2的期望值。第二次剪枝結(jié)點1的期望值：0.7(36)+52.4+0.3 (34.5)+32.6=63.1（萬元）結(jié)點2的期望值：0.7(3

37、12)+92.4+0.3 (33)+29.4=101.4（萬元）頭三年（每年）后七年（每年）方案一：更新設(shè)備擴大規(guī)模（60萬）銷路好12萬15萬銷路不好3萬3萬頭三年（每年）后七年（每年）方案二：只更新設(shè)備（35萬元）銷路好6萬不擴大規(guī)模銷路好6萬銷路不好4.5萬銷路不好4.5萬擴大規(guī)模（40萬）銷路好15萬銷路不好3萬計算決策點I的期望值只更新不擴產(chǎn)方案的期望凈收益：63.1-3528.1萬元同時更新擴產(chǎn)方案的期望凈收益101.4-6041.4萬元剪去“更新”方案枝最終決策結(jié)果：目前應將更新與擴產(chǎn)并舉。IIP0.7更新P0.85P0.15P0.85P0.15P0.10P0.90P0.10P0

38、.90P0.85P0.15P0.10P0.9034567892.440.429.432.692.429.4擴產(chǎn)不變III擴產(chǎn)不變1P0.32P0.7P0.3I更新、擴產(chǎn)52.432.663.1101.4作業(yè)某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：請做決策。損益表（萬元/每年） 經(jīng)營年限10年 概率方案（投資）銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴建（100萬元）5025-25

39、-45新建（200萬元）7030-40-80合同轉(zhuǎn)包（20萬元）3015-5-10作業(yè)： 某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般、熱銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示，請利用決策樹的方法選擇并確定方案。滯銷一般熱銷市場狀態(tài)概率損益值方案甲方案乙方案0.20.30.520080601001503.非確定型決策只知道未來可能出現(xiàn)多種狀態(tài)，但是不知道它們出現(xiàn)的概率。這時候的決策，無“最優(yōu)”的標準，但同樣有可以使用的客觀原則。 不確定型決策原則通常有如下幾個：（1）樂觀主義原則；（2）悲觀主義原則；（3）最大最小后悔值原則。例題：某廠為了擴大經(jīng)營，準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三種方案可供選擇（1）擴建原來的生產(chǎn)線（2）從國外引進一條高效的自動生產(chǎn)線（3）按專業(yè)化協(xié)作組織“一條龍”生產(chǎn)未來市場需求可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種，每種情況出現(xiàn)的可能性無法事先估計，但可以根據(jù)成本、價格、產(chǎn)量資料測算出