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文檔簡介
1、泓域/洗地機(jī)公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案洗地機(jī)公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110909309 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110909309 h 3 HYPERLINK l _Toc110909310 二、 公司概況 PAGEREF _Toc110909310 h 5 HYPERLINK l _Toc110909311 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110909311 h 6 HYPERLINK l _Toc110909312 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110909312 h
2、6 HYPERLINK l _Toc110909313 三、 信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc110909313 h 6 HYPERLINK l _Toc110909314 四、 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc110909314 h 7 HYPERLINK l _Toc110909315 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類 PAGEREF _Toc110909315 h 9 HYPERLINK l _Toc110909316 六、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 PAGEREF _Toc110909316 h 16 HYPERLINK l _Toc110909317 七、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管
3、理過程 PAGEREF _Toc110909317 h 30 HYPERLINK l _Toc110909318 八、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110909318 h 35 HYPERLINK l _Toc110909319 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110909319 h 40 HYPERLINK l _Toc110909320 十、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc110909320 h 43 HYPERLINK l _Toc110909321 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110909321 h 45 HYPERLINK l
4、_Toc110909322 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110909322 h 46 HYPERLINK l _Toc110909323 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110909323 h 47 HYPERLINK l _Toc110909324 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110909324 h 48 HYPERLINK l _Toc110909325 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110909325 h 51 HYPERLINK l _Toc110909326 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110909326
5、h 53 HYPERLINK l _Toc110909327 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110909327 h 62項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人:熊xx(二)主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員
6、素質(zhì)進(jìn)一步提升,安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于
7、xxx,占地面積約26.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(四)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資9503.31萬元,其中:建設(shè)投資7925.93萬元,占項(xiàng)目總投資的83.40%;建設(shè)期利息204.84萬元,占項(xiàng)目總投資的2.16%;流動(dòng)資金1372.54萬元,占項(xiàng)目總投資的14.44%。(五)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資9503.31萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)5322.83萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,
8、本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額4180.48萬元。(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):16700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):13175.80萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):2579.93萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):20.67%。5、全部投資回收期(Pt):5.90年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):5892.47萬元(產(chǎn)值)。(八)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:熊xx3、注冊資本:820萬元
9、4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-3-47、營業(yè)期限:2012-3-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3787.553030.042840.66負(fù)債總額1303.751043.00977.81股東權(quán)益合計(jì)2483.801987.041862.85公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11572.089257.668679.06營業(yè)利潤2774.452219.562080.84
10、利潤總額2474.081979.261855.56凈利潤1855.561447.341336.00歸屬于母公司所有者的凈利潤1855.561447.341336.00信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理隨著信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運(yùn)作和管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件等協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息管理;使用電子郵件,文件服務(wù)器等手段進(jìn)行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通;利用互聯(lián)網(wǎng),進(jìn)行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上調(diào)查等開拓市場;使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng),收集客戶資料,分析客戶需求,制定公司營銷策略等。信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與完整性、
11、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力等。企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會(huì)涉及自動(dòng)化和人工成分。其中,自動(dòng)化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn),人工成分涉及信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。(1)信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)指系統(tǒng)本身存在的不確定性。例如,信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定,信息系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)中的漏洞等。(2)信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。即使信息技術(shù)使自動(dòng)化控制達(dá)到很高程度,人工因素仍然會(huì)存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與,必然帶來不確定性。例如:在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù),或處理了不正確的數(shù)據(jù),或?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行了不恰當(dāng)?shù)男薷牡?。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理技術(shù)的先進(jìn)性是一個(gè)企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新
12、風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營失敗的可能性。1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)可能存在于以下領(lǐng)域。(1)技術(shù)的先進(jìn)性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨(dú)特優(yōu)勢,是否已被市場所淘汰。(2)技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時(shí)間內(nèi)無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。(3)技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù),與國家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致,技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。(4)技術(shù)的市場可接受性。一項(xiàng)技術(shù)是否為使用者接受,決定了其市場前景。2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的來源(1)技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言,均很難一直保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知
13、識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,科技發(fā)展迅速,這種時(shí)效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位,其高收益將降低或失去,從而增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進(jìn)一步分為三方面原因。其一,技術(shù)本身的特點(diǎn)。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān),即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中,隨著投入市場,可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部,則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外,技術(shù)本身的先進(jìn)程度也會(huì)影響到競爭對手的模仿能力,如果具有較大的先進(jìn)性,則競爭對手需要更長的時(shí)間來模仿。其二,外部環(huán)境的影響。如果競爭對手實(shí)力較強(qiáng),則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢,反之,則需較長時(shí)間。法律保障制度的完善程度也會(huì)影響到被模仿的可能性。其三,企業(yè)
14、自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā),生產(chǎn)或銷售過程中,如果十分重視技術(shù)保密工作,可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險(xiǎn),從而維護(hù)技術(shù)優(yōu)勢。(2)社會(huì)環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如,市場對技術(shù)的接受程度,技術(shù)會(huì)否過于超前以至于不被顧客所接受,法律法規(guī)的變化等。一個(gè)極端的例子是,如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品,那么將會(huì)直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如,不符合汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車,可能無法在市場上出售。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類(一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險(xiǎn)研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究可以追溯到不確定性、變化
15、對組織和績效的影響,戰(zhàn)略管理學(xué)者對風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期,在90年代初期達(dá)到頂峰,目前已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究已經(jīng)有20年的歷史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各種觀點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài),其中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究領(lǐng)域一個(gè)爭論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義,例如,Andrews(1971)在其決策理論中認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。MichaelH.Lubatki(1990)等金融學(xué)者認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響而發(fā)生損失的可能性,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
16、。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是組織在市場競爭中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險(xiǎn)。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域,JamesBrianQuinn(1980)認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素;SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時(shí)進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險(xiǎn);RobertSimons(1998)認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指的是一個(gè)未預(yù)料的事件或一系列事件,它們會(huì)嚴(yán)重削弱管理實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險(xiǎn),是整個(gè)企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn),把戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理看
17、作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義還存在一定的分歧,主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)還是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。一般認(rèn)為,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期的生存與發(fā)展,充分估計(jì)未來環(huán)境的不確定性,以最小化其風(fēng)險(xiǎn)的一系列行動(dòng)的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ),也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的,而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動(dòng)態(tài)變化之中的,再加之人們認(rèn)識(shí)和知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的局限性,注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)
18、險(xiǎn)。經(jīng)營環(huán)境的更加動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化,致使企業(yè)只能在動(dòng)態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)必須作為動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究,而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)要素或可保風(fēng)險(xiǎn)要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動(dòng)。隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合,注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的管理和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會(huì)、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由
19、此可見,從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此,從這個(gè)意義上,可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為:影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個(gè)定義有兩層含義。首先,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來源包含了各種因素,既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件,也包括可以預(yù)測到的將來會(huì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢,即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個(gè)長遠(yuǎn)的過程,各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會(huì)馬上顯現(xiàn),需要有一個(gè)時(shí)間過程。其次,盡管戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素來源廣泛,但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目
20、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí),才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)包括損失的不確定、動(dòng)態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。(1)損失的不確定性是一切風(fēng)險(xiǎn)所具有的性質(zhì)。(2)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時(shí)間的變化,因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過程是一個(gè)比較長的過程,在不同的時(shí)點(diǎn)上,由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也很有可能發(fā)生變化。(3)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗(yàn)的不同,其含義也是不同的。這是很容易理解的,對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險(xiǎn)。(4)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要受到戰(zhàn)略管理者個(gè)人因素的影響,其閱歷、經(jīng)驗(yàn)、能力
21、以及風(fēng)險(xiǎn)傾向都會(huì)對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響,尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。(5)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)更多的不是消除風(fēng)險(xiǎn),而是控制風(fēng)險(xiǎn)。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性,因此其本身就是與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險(xiǎn)而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的研究在我國還處在起步階段,應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐更是一個(gè)比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的壓力,
22、對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的要求會(huì)越來越強(qiáng)。可以預(yù)見,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理如同戰(zhàn)略管理一樣,將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。(二)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的分類企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn),可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是,這樣的劃分只是便于理解,但不科學(xué)。因?yàn)槠髽I(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下,其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明,更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特,西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)來源。他把戰(zhàn)略
23、風(fēng)險(xiǎn)的來源和構(gòu)成分成4個(gè)部分:運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在核心運(yùn)作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時(shí),運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)主要是指對實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價(jià)值(知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件)發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時(shí),資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。競爭風(fēng)險(xiǎn)來源于會(huì)使企業(yè)成功創(chuàng)造價(jià)值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動(dòng)、法令和公共政府方面的變化、顧客需求
24、的變化、供應(yīng)商定價(jià)和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,并成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述3個(gè)方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因,當(dāng)整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價(jià)值減少時(shí),就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個(gè)方面的問題,這些問題解決不好,會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件,有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素,將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件,有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素,將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤,包括政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法
25、律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源,對于不同的企業(yè),它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù),或者數(shù)量龐大的客戶資源,也包括特殊的運(yùn)營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源,找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點(diǎn),制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大,都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的形成,經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同,
26、呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的,它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。(一)企業(yè)在確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么?因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造力。(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求,目標(biāo)市場,針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前
27、許多企業(yè)的愿景都是口號(hào),內(nèi)容空洞,形式主義嚴(yán)重。(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上,經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ),它決定了企業(yè)的架構(gòu),必須采取的關(guān)鍵行動(dòng)及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ),又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成:市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評(píng)估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營時(shí)對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客,因此需要
28、有一個(gè)市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新,否則將會(huì)被競爭者淘汰,因此需要有一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素:人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源,因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用,如果企業(yè)想要存活下去,這些資源的生產(chǎn)力必須提高,這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會(huì)與社區(qū)中的,因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道,企業(yè)必須要有關(guān)于社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。最后,他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本,招致?lián)p失,只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系,隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域:這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊
29、密;這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域;這些目標(biāo)不精確;在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí),缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn);與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過于膚淺。(三)企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè),再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此,戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系,形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè),關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷,就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代
30、美國汽車業(yè)為例,日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤,當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí),美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì),這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn),其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程,戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會(huì)表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性,下
31、面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢,但同時(shí)也使企業(yè)投資較大,退出壁壘增高,導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化,給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快,在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企業(yè)形成威脅。(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù),出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染,受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn),形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料,成本會(huì)提高,若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤,企業(yè)將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支
32、付的額外費(fèi)用是有一定極限的,若超過了顧客支付的極限,顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品,這會(huì)對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。(6)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,其產(chǎn)品市場占有率不高,也會(huì)對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。(8)當(dāng)市場發(fā)生變化,市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí),集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降,企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。(9)當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化,消費(fèi)觀念更新,社會(huì)環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代,導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化,則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化,
33、精力分散,使管理效率降低,反而使企業(yè)績效降低,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面臨缺乏經(jīng)驗(yàn),缺乏必要的人才和技術(shù)資源,還要克服進(jìn)入壁壘,使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。(3)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,分散了企業(yè)資源,使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高,企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高,企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高,國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示,企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
34、識(shí)別(1)縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資,從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(2)縱向一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購買還要昂貴,同時(shí)也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性,這會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(3)縱向一體化會(huì)出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡,造成企業(yè)經(jīng)營的被動(dòng),使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司,目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會(huì)職能,造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后,母子公司體制沖突嚴(yán)重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(2)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭,集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮,集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中
35、心,母子公司不能一體化運(yùn)作,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(3)受地方政府或部門干預(yù),我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合,母子關(guān)系不順,非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重,糾紛不斷,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范,母公司決策指令得不到貫徹,子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn),相互之間聯(lián)系差,不能密切合作。(5)企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高,因而管理效率低,機(jī)制不靈活,對市場反應(yīng)不靈敏,決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面,如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會(huì)給企業(yè)帶
36、來不同的風(fēng)險(xiǎn)。(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等,其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多,需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式,在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)營能力薄弱,跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象,都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈,缺乏對國際市場了解,經(jīng)營決策失誤,缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才,國有企業(yè)機(jī)制及體制限制,都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)
37、。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí),并購行為的結(jié)束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中,企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前,或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購,結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高,并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生,結(jié)果遭到失敗。(3)支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時(shí),對方往往會(huì)抬高股票價(jià)格,尤其是
38、在被收購企業(yè)拒絕收購時(shí),會(huì)為收購方設(shè)置種種障礙,導(dǎo)致收購代價(jià)增加。另外,企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時(shí),也往往要支付高于標(biāo)的物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)踐表明,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì),令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱,競爭條件不同,聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同,各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡,各方的企業(yè)文化不同,各方對聯(lián)盟的期望不同,各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因,使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)
39、展速度緩慢,而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速,企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時(shí)間,而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,也容易忽視外部環(huán)境變化,這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)會(huì)陷入消極狀態(tài),職工士氣低落,這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存,更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難,風(fēng)險(xiǎn)極大。(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時(shí),若決策者猶豫不決,優(yōu)柔寡斷,該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離,則有可能會(huì)把整個(gè)公司自身拖垮,以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn),風(fēng)險(xiǎn)極
40、大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在,具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候,可能還會(huì)面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中,企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過去戰(zhàn)略的影響較大,這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn),但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化,而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改,將會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn),對風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大,收益也較大的戰(zhàn)略方案,相反就會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀影響很大。(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過程
41、,在戰(zhàn)略決策過程中,政治行為會(huì)對戰(zhàn)略選擇施加各種影響,同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果,而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡,采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案,而錯(cuò)過大發(fā)展的良機(jī),這也會(huì)給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出,由于時(shí)間緊迫,來不及對戰(zhàn)略作全面的評(píng)價(jià)分析,因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全,會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(5)一個(gè)好的戰(zhàn)略,如果出臺(tái)的時(shí)機(jī)不當(dāng),也會(huì)給企業(yè)帶來麻煩,甚至?xí)頌?zāi)難性后果。(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定,企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效,因此就會(huì)選擇短期見效的戰(zhàn)
42、略方案,而不會(huì)或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案,這也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略,則可能會(huì)引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊,而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊,會(huì)造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。(五)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略方案確定后,企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件,如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,就會(huì)導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略,但執(zhí)行很差,使企業(yè)處于艱難境地,而一旦出現(xiàn)這種情況,管理人員的第一個(gè)反
43、應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題,而不是從執(zhí)行中找問題,結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略,仍然執(zhí)行很差,最終使戰(zhàn)略收效甚微,甚至以失敗告終,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,但企業(yè)卻執(zhí)行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處,采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷,避免了某些失誤,挽回了一部分損失;另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的失敗,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行,也會(huì)使企業(yè)遭到損失,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個(gè)部門分工合作,才能貫徹執(zhí)行,但每個(gè)職能部門或子公司都有其本位利益
44、,這種本位利益與企業(yè)整體利益會(huì)有一些矛盾和沖突,有時(shí)也是不可避免的,若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn),企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,企業(yè)每個(gè)部門要接受上一級(jí)的命令和指揮,但在企業(yè)實(shí)際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制,實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則,使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果,甚至失敗,這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則,企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中,要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力,若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化,而企業(yè)反應(yīng)遲鈍,沒有應(yīng)變能力,將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(7)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式
45、:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合,有哪一方面工作沒有做好,都會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。(8)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個(gè)方面管理任務(wù):要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu);對關(guān)鍵價(jià)值鏈的資源投入;制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序,建立戰(zhàn)略計(jì)劃;提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平;建立信息系統(tǒng);建立業(yè)績管理及薪酬激勵(lì)體系;建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化;發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,也會(huì)給企業(yè)帶來損失。(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去,但實(shí)踐中常會(huì)遇到一些影響資源分配因素,如資源保護(hù)
46、機(jī)制,個(gè)人價(jià)值偏好,互惠的政治交易,戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等,因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié),不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,給企業(yè)帶來損失。(10)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配,但原有組織機(jī)構(gòu)往往會(huì)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,因此有時(shí)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu),這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。(11)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配,要實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化,而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致,因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大,原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久,企業(yè)規(guī)模越大,原有企業(yè)文化越深入人心,企業(yè)文化變革越困難。
47、甚至要做出人事變動(dòng),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革,而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估框架,對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的這些方面目前還只是定性的,很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程(一)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個(gè)方面進(jìn)行。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別過程包括感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)步驟,感知風(fēng)險(xiǎn)就是通過調(diào)查,識(shí)別人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運(yùn)作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進(jìn)行就是利用外界的信息、人才市場行情動(dòng)態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進(jìn)行分析,掌
48、握社會(huì)人力資源的構(gòu)成、供求及變化狀況,將企業(yè)的人力資源置于社會(huì)的大環(huán)境中考慮,以一種系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況,把握住人力資源運(yùn)行的時(shí)代特征。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行就是利用企業(yè)的歷史資料,對企業(yè)的運(yùn)作歷史、企業(yè)文化的演進(jìn)、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運(yùn)動(dòng)特性等方面進(jìn)行歷史分析比較研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動(dòng)規(guī)律,尋找出人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素。(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別出企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素后,需要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是對識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步的分析及量度,以便采取有針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施,從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點(diǎn)。(1)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
49、的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)研。(2)根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn),預(yù)測發(fā)生的可能性,并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。(3)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度排定優(yōu)先隊(duì)列。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估通常是以重要性排序,可從損失的可能程度和損失概率兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估方法,如專家意見法,蒙特卡羅法、外推法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。(三)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對對常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低策略的途徑一是降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性,二是降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度。降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的措施,包括以下幾點(diǎn)。(1)進(jìn)行企業(yè)文化的宣導(dǎo),培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。(2)系統(tǒng)性地
50、對員工加強(qiáng)后續(xù)培訓(xùn),減少員工工作上的障礙,并提高員工勝任能力。(3)強(qiáng)化身體鍛煉,增強(qiáng)身體素質(zhì),定期對企業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行體檢,做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。(4)加強(qiáng)對員工的考核,以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足,激勵(lì)員工的工作積極性,提高員工的素質(zhì),改善組織的效率,考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。(5)科學(xué)合理地采取激勵(lì)約束機(jī)制,提高員工對企業(yè)的忠誠度,并減少人力資源流失的可能性。例如,采取經(jīng)濟(jì)刺激措施(工資和/或利潤分享),明確管理責(zé)任和分散決策,或生活方式的利益(給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵(lì),或給他們喜歡的生活方式等)等。降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度的措施,包括以下兩點(diǎn)。(1)為
51、企業(yè)關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備人才,使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或辭職行為,企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原,從而減小損失程度。(2)合同約束。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn)有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后,在若干時(shí)期內(nèi)不能與客戶合作,或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動(dòng)等用以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。2、風(fēng)險(xiǎn)回避人力資源風(fēng)險(xiǎn)可能源自人力資源本身的特點(diǎn)或人力資源的管理過程,實(shí)際并不可能完全回避。因而,此類策略的采取需在考慮風(fēng)險(xiǎn)損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上,考慮對那些預(yù)計(jì)損失較大,發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險(xiǎn)采取此類措施。還需關(guān)注的是,在回避某項(xiàng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)時(shí),常常會(huì)引入另一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。因此,人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理需要綜合考慮其影響。例如,企業(yè)去各大院校招
52、聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生,這不僅有利于企業(yè)知識(shí)的更新,而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價(jià)值觀,通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而,與此同時(shí),應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)不足的問題,是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中的問題,都有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)人力資源風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)可考慮以下措施。(1)人力資本租借。企業(yè)在進(jìn)行人力資本租借時(shí),明確約定所租借的人員在正常的工作條件下,被租借人醫(yī)療費(fèi)用、人身意外等均由其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移合約時(shí)要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī),以免轉(zhuǎn)移了人力資源風(fēng)險(xiǎn)卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險(xiǎn)。(2)人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。
53、在此方面的典型案例有華為技術(shù)有限公司(簡稱:華為公司)的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè),比較早開始進(jìn)行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當(dāng)戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后,不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自身管理能力的提升,大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理費(fèi)用,而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如,對招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言,若華為公司自己招聘,必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是,華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司,結(jié)果按照市場上通行的工資水平(不到華為公司工資水平的
54、一半),招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且,從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來,還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。(3)保險(xiǎn)策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險(xiǎn)的險(xiǎn)種和自己企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)狀況選擇哪些風(fēng)險(xiǎn)購買保險(xiǎn)。例如,對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險(xiǎn)來防范,于是將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)公司。4、風(fēng)險(xiǎn)接受充分認(rèn)識(shí)到人力資源風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及風(fēng)險(xiǎn)大小的企業(yè),對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略,而對于員工重大疾病的風(fēng)險(xiǎn)則可采取疾病保險(xiǎn)或其他策略。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn),對于一般員工(素質(zhì)要求不高,且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略。人力資源風(fēng)險(xiǎn)
55、管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。(一)人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括:員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理,或缺少必要的內(nèi)容,則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如,如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范,為員工流動(dòng)打開了方便之門。又如,薪酬體系的不合理,培訓(xùn)體制的缺失,考評(píng)制度的不公正等,諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。(二)招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中,由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱,從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選
56、擇風(fēng)險(xiǎn):一是錯(cuò)誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者;二是錯(cuò)誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形,或者會(huì)給企業(yè)增加費(fèi)用,或者使企業(yè)喪失機(jī)會(huì)。不僅如此,招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如,招聘了品行不合格的員工,為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根;招聘身體狀況不佳的員工,為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后遺癥;招聘愛跳槽的員工,為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。(三)員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度,關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本,重新招聘和培訓(xùn);在某些情況下,還可能引起工作進(jìn)度的拖延,甚至造成組織的癱瘓,或者造成企業(yè)賴以生存的
57、商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外,流失的員工到一個(gè)競爭對手那里,可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工,或者設(shè)立一個(gè)與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿,或者在一些企業(yè)中,因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時(shí),可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì),結(jié)果人心渙散,辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去,即是顯性流失;而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿,并沒有選擇離開,而是采取消極怠工,甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上,這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn),企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本,還
58、可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失,因而它的破壞性可能比顯性流失更大。(四)道德風(fēng)險(xiǎn)員工會(huì)否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失,是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,明確個(gè)人責(zé)任,使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。(2)報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動(dòng)的處罰等。(五)瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來看,員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而,在
59、一個(gè)企業(yè)中,引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多,既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素,也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的,企業(yè)可采取合同約束,并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看,如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里,則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變,其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),就是一種隱性瀆職。(六)專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識(shí)水平落后,與日新月異的社會(huì)發(fā)展形勢脫節(jié),從而使企業(yè)的知識(shí)能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識(shí)更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。
60、專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識(shí)問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級(jí)模式,即提升到某一級(jí)別的管理者必須在下一級(jí)職位中任職達(dá)到一定的年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。(七)團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件,而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提,因此,團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系,會(huì)影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。(八)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包,是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同,由外包公司
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