管理的本質(zhì)是管“理”

1、管理的實(shí)質(zhì)是管“理”在管理中存在著一個(gè)有理與無(wú)理之間確實(shí)認(rèn)、交流和 變換，以及如何占據(jù)“有理”制高點(diǎn)的任務(wù)，需要將管人管 事提高到管“理”上來(lái)。作為一個(gè)管理者，最難的事莫過(guò)于辦理建議的分歧。這時(shí)，你常常會(huì)采納“誰(shuí)的建議在理聽(tīng)誰(shuí)的”的方式解決問(wèn)題。 司在你聽(tīng)取分歧方的陳說(shuō)時(shí)， 才發(fā)現(xiàn)，判斷誰(shuí)的建議更有理、 更合理、更在理或了一個(gè)更為棘手的問(wèn)題。不錯(cuò)，在各方都認(rèn)為自己有理的狀況下，管理者的重要任務(wù)就是要“管”住 這個(gè)“理”。明顯，在管理中存在著一個(gè)有理與無(wú)理之間確 實(shí)認(rèn)，交流和變換以及如何占據(jù)“有理”制高點(diǎn)的任務(wù)，需 要將管入管事提高到管“理”上來(lái)。交流至上公司管理是講時(shí)效的。在管理中講“理”不是

2、開商討會(huì)，不是爭(zhēng)辯不休或許議而不決，領(lǐng)導(dǎo)人要臨機(jī)能斷，防止無(wú)休止的“扯皮”?？墒羌偃缯J(rèn)為管理是“管”在先而“理” 在后，則是一種誤會(huì)，簡(jiǎn)單造成不睦睦要素。在管理的即時(shí)性中應(yīng)該先管后理；可是在歷時(shí)性中，則 需要先理再管，這也切合所謂“先禮后兵”的知識(shí)。解決二 者之間矛盾的方法就是交流，管理學(xué)認(rèn)為管理就是交流，道 理就在這里。一位主管營(yíng)銷的副總所在的公司市場(chǎng)據(jù)有份額排名第 一，可是董事長(zhǎng)卻要與排名第三的另一家公司結(jié)合。該副總指出，“第三”找“第二”一同抗衡“第一”，是博弈論的知 識(shí)，三國(guó)的故事就在那邊擺著，與它合作可能會(huì)培育出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)敵手。在力陳無(wú)效以后，該副總采納了置身事外悲 觀不配合的態(tài)度

3、。兩方在幾個(gè)月的結(jié)合中果真一波三折，成 效不好。該副總正等候董事長(zhǎng)回收成命，董事長(zhǎng)卻認(rèn)為當(dāng)前 的被動(dòng)場(chǎng)面是該副總的悲觀態(tài)度直接造成的。只管該副總感 覺(jué)自己比竇娥還冤，可是假如他能夠經(jīng)過(guò)交流解決問(wèn)題，可 能不至于陷于有理說(shuō)不清的難堪，起碼在交流方面，該副老 是有些悲觀。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度講，在即時(shí)性的管理中仿佛能夠不論理， 可是在歷時(shí)性的管理中一定證明其有理。即時(shí)性管理中的“管”其實(shí)含有校訂的意思，履行存在的問(wèn)題就是不合理，履 行者也許自己沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其不合理，重申聽(tīng)從能夠防備問(wèn)題的 擴(kuò)大。可是管理者的“不講理”不行能是獨(dú)斷獨(dú)行的連續(xù)。由 于他的校訂所持之“理”，不論在事先或許過(guò)后都需要經(jīng)過(guò) 交流，獲

4、得履行者的認(rèn)可。管”與“理”的和互史？白起列，武安君白起秦 攻取者七十余城，功赫赫。而秦國(guó)的五醫(yī)生王陵在攻打邯中失敗，秦王想白起取代王 陵。白起：“邯 未易攻也，并且侯營(yíng)救日至，彼侯怨秦之日久 矣。今秦破千，而秦卒死者半，因內(nèi)空。河，山而爭(zhēng)人國(guó)都， 其內(nèi)，侯攻其外，破秦必矣。不行?！卑滓蛴纱瞬辉盖叭?，了三個(gè) 月，秦 吃仗，秦王遷怒于白起，在命人遣送白起出咸陽(yáng)途中又派 使者，命其自刎。在攻打邯的 上，白起的主是有理的，秦王仿佛也 到了 一點(diǎn)，可是他從此外一個(gè)角度 定了性：白起的行已不是 的與他在略決議方面存在分歧的，而是公開挑自己力，尋 釁自己決議的威性。一個(gè)“的意正確聽(tīng)的”決議合理性的，成了“

5、意由”決議威 性的。在企管理中的象比廣泛，各一端一定會(huì)管理來(lái)面影響。假如不“理”的 “管”是盲目的力，像邯的久攻不下而國(guó)耗 源那么沒(méi)有“管” 支持的“理”就很白，像白起那含恨天;在“管理”脫的狀況下，“管”不住“理”，兩方來(lái)，果都可 能是悲痛的局。擅長(zhǎng)變換“合理”與“不合理”假如說(shuō)管理“管”的就是“理”，那么“管”當(dāng)是受制 于“理”的。但并不是意味著管理只好故步自封。第一，力求把花費(fèi)者不合理的訴求變成合理的需求，指 引花費(fèi)新潮流，管理要促使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就不可以不關(guān)注不合 理的生活方式，糾正過(guò)去不合理的生活方式，就意味著在創(chuàng) 建新的生活方式。比如“堵車”是不合理的，如何填充“堵 車”這段時(shí)間的無(wú)聊

6、，以及對(duì)“堵車”進(jìn)行勸導(dǎo)，則蘊(yùn)涵著新的商機(jī)，于是供給各樣交通訊息的廣播、廣告等等服務(wù)便應(yīng)運(yùn)而 生。從這個(gè)意義上講，發(fā)現(xiàn)了不合理的生活方式，就意味著發(fā) 現(xiàn)了新的商機(jī)：可能越是聽(tīng)起來(lái)無(wú)聊無(wú)聊、被不屑一顧的無(wú)聊 的生活方式，越是擁有潛伏的甚至是巨大的商業(yè)價(jià)值。在公司 內(nèi)部，應(yīng)該仔細(xì)對(duì)待當(dāng)前看似“不合理”的創(chuàng)意，經(jīng)過(guò)管理消 除認(rèn)知上的阻礙，使之成為合理的一致行為。其次，在不合理處“淘金”，對(duì)政策的產(chǎn)生和改動(dòng)施加 踴躍的影響。這時(shí)候的管理就應(yīng)該擁有前瞻性，在不合理處 “淘余”，一方面要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，另一方面要用收效對(duì)策的 產(chǎn)生和改動(dòng)踴躍的影響。比如對(duì)于直銷的法例，就是先有直銷 的實(shí)踐，再有直銷的產(chǎn)生。假

7、如坐等政策配套以后再去采納行 動(dòng)，可能會(huì)失掉先機(jī)。再次，對(duì)管理模式的不合理之處進(jìn)行調(diào)整，在實(shí)踐中另 辟門路。這是對(duì)管理自己的方式方法體系進(jìn)行“合理”的變 換。一方面，對(duì)現(xiàn)有管理模式的不合理之處進(jìn)行修理，使之 更為完美。另一方面，對(duì)管理模式在整體上予以更新。當(dāng)一 種管理模式被奉為經(jīng)典，其余的管理模式被認(rèn)為是大逆不道時(shí)，管理者應(yīng)該盲從、應(yīng)該“管”住腳踏實(shí)地的“理”，努力 使得對(duì)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新看似不合理之舉獲得大家的認(rèn)可。比如美國(guó)的惠普公司“同意職工自由決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的最正確方式，在堅(jiān)持管理的威望性的標(biāo)準(zhǔn)看來(lái)就不合理， 但是惠普公司據(jù)此相同獲得了成功。達(dá)到“利”與“理”的戰(zhàn)略均衡假如要用一句話

8、把“戰(zhàn)略”講清楚，即戰(zhàn)略就是道理。其實(shí)，道理之“理”是與“利”相對(duì)而言的，公司作為經(jīng)濟(jì)組織，在戰(zhàn)略中趨利避害，“管”好“理”，重要的是掌握好“利”與“理”的均衡。實(shí)現(xiàn)“利”與“理”的戰(zhàn)略均衡，需要放棄在“理”上打擦邊球的僥幸心理，不以權(quán)宜之“利”傷 戰(zhàn)略之“理”。在姓哈哈與達(dá)能的紛爭(zhēng)中，宗慶后自稱中了達(dá)能公司的“騙局”，其實(shí)是對(duì)自己在戰(zhàn)略上失算的另一 種表述。從策略上看，宗慶后用商標(biāo)權(quán)換得了公司急需的資 本的注入，在戰(zhàn)術(shù)上緊緊掌握著公司的控制權(quán)，在外頭成 立了 39家非合資公司，獲得了相當(dāng)?shù)某晒??？墒窃趹?zhàn)略上 卻失掉了控股權(quán)，難以掙脫受制于人的狀態(tài)。我們不可以判 定宗慶后當(dāng)初謀求合資時(shí)存在著在“理”上大擦邊求合資的 僥幸心理，可是對(duì)于資本的可怕性明顯缺少足夠的心理準(zhǔn) 備。贏在“利”與“理”的均衡，一方面不行急迫近利，另 一方面要有廣闊的胸襟。我們隨地能夠看到這樣的案例：一 方面，某個(gè)公司家在被抓進(jìn)牢獄從前很多人都說(shuō)他是英豪，一抓起來(lái)就成了狗熊；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有“成功相”