對評估者進行評估

1、對評估者進行評估通常的情況是，上級對其下屬的表現(xiàn)給予虛夸不實的評價。把表現(xiàn)不佳的雇員說成表現(xiàn)尚可， 把表現(xiàn)尚可的說成表現(xiàn)令人滿意，把表現(xiàn)令人滿意的說成高于標(biāo)準，把表現(xiàn)高于標(biāo)準的說成數(shù)一 數(shù)二的。對業(yè)績的不實的贊揚會給雇員一種虛假的安全感，同時也剝奪了他們改進自我的機會。而且， 說來也不奇怪，這常常還促使被辭退的雇員提出上訴。如果雇員曾得到過正面的評價，那。 要小心嘍！把下屬的業(yè)績都說成是令人滿意的上級，是沒有盡到他們的責(zé)任。其實還更糟，他們是在把 他們的公司置于危險之中。不應(yīng)抽象評估雇員，而應(yīng)比較他們。換句話說，老板應(yīng)該使用比較的定級法來評估。比如 說，一個老板用8個標(biāo)準給9個雇員按1至5分進

2、行評估，5分是最高分。那么，8個雇員中只有 頭兩名可以拿到5分，下兩名可以拿到4分，依次類推。如果老板不得不按這種方法進行內(nèi)部比較評估，那么評估就會被調(diào)低來反映實際情況。切 合實際的評估不僅可以避免未來的法律問題，還等于給雇員提出警告，而當(dāng)警告是建設(shè)性地提 出時會改進雇員的業(yè)績和生產(chǎn)。在大多數(shù)公司，每次評估常是從頭做起，而不是把當(dāng)時的評估和過去的業(yè)績評估聯(lián)系起來。 這種方法的最大問題是，在第二次評估時老板常常忘記提到前次已注意到而現(xiàn)在依然存在的缺點。 這樣做很容易被雇員理解為是個信號，告訴他已改正了前次的缺陷，而事實并非如此。每次評估都先復(fù)查一下前次或前幾次的業(yè)績評估，可以防止此類問題。這樣做

3、還可以幫助減 少一個相關(guān)的問題，即評估的成績逐次下降。下降得越明顯，越可能是因為雇員在向評估挑戰(zhàn)。明顯的下降的例子，如一個雇員在僅僅一年之后就由高于平均水平降到低于平均水平。自然， 有這種情況在一年之內(nèi)業(yè)績就劇烈下降。但在這種情況下，應(yīng)在年終評估之前就給以臨時警告。 臨時警告應(yīng)具體說明，如果沒有明顯的并且是持久的改進，下一次的評估肯定會大為降低。這種臨時警告起兩個作用。第一，它給雇員一個改進的機會。第二，如果雇員不改，這個額 外的警告一方面會減少雇員起訴的可能性，另一方面，即或雇員起訴，也會增加雇主勝訴的機會。大多數(shù)老板不容易找到時間按時進行一年一次的業(yè)績評估。如果再建議他們還要進行年中評 估

4、，除非把這個建議變成一種要求，他們大概會猶豫不做。要保證年中評估成為現(xiàn)實，雇主就應(yīng) 提出正式要求并監(jiān)督其執(zhí)行。在調(diào)查起訴受歧視的案件時，首先問的一個問題就是，還有沒有其他雇員也有同樣的業(yè)績?nèi)?陷卻沒有得到同樣的評估。所有老板在給雇員作出負面的評估時，也應(yīng)該用同樣的問題問問自己。 但事實上，很少人這么做。而且即或某個督察員問了這樣的問題，他充其量也只會保證自己對待 直接下屬的評估是做到一視同仁了。當(dāng)個別人對評估提出質(zhì)疑時，調(diào)查人員和律師通常不光是要查看有關(guān)督察員對他們作的評估， 而且還要查看由其他督察員對有類似處境的雇員作出的評估。就像對不良行為所做的處罰一樣， 一個業(yè)績評估單獨看起來滿公正，但

5、和其他評估一比，又可能顯著不公正了。這時，如果那個雇 員提出，譬如說另一個同樣工作的異性卻受到較好的待遇，上述的不公正就可能導(dǎo)致法律責(zé)任了。管理者應(yīng)接受訓(xùn)練，保證他們作出的評估要前后一致并一視同仁。此外，還要建立一定的機 制保證全公司的業(yè)績評估?或至少是一個特定部門的業(yè)績評估?是一致的。大多數(shù)業(yè)績評估既包括定量評級又包括定性評語。雖說我們不能對可能發(fā)生的一切問題都填 寫評語，可是下面舉出一些我們沒有做到的但比較常見的同法律或人事都有關(guān)的缺陷：沒有評語。因為打個勾比填寫評語要省事得多，所以有意義的評語很少見?？墒且诜ㄍド?為一份業(yè)績評估作辯護時，這評語就是關(guān)鍵了。如果管理者交上的評估不附評語，

6、就應(yīng)該把他們 做的評估退回去。如果他們還不改正，就應(yīng)該把這個缺點反映在他們自己的業(yè)績評估上。評語和評分不一致。有時較高，但更常見是較低。評語上的不一致至少也會給雇主帶來一個 信譽問題。如果說兩個文件不一致就夠糟的了，一個文件內(nèi)部自相矛盾就更糟了。所以，在評估 定稿之前，應(yīng)由一個指定的管理疏漏委員會進行審查，既查外部不一致又查內(nèi)部不一致。在發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部不一致時，不管是評語還是評分較低，多半是其中較低的那一個更可靠。因此，調(diào)和的結(jié)果 通常是把評估降低。間接批評的評語。督察員不說雇員的業(yè)績不夠標(biāo)準，而只說“有進步?！彪m然這個評估也間 接地提出雇員的業(yè)績不太令人滿意，但它強調(diào)的是進步而不是問題本身。因此

7、這個評估沒有說出 它該說的，而且萬一雇員提出上訴時，這就可用來作為不利于雇主的證據(jù)。為對方提供借口的評語?！半m然這也許在更大的程度上是我們的錯而不是他的錯，但周先生 沒能滿足某些對他的要求?！比绻f這問題真是組織的而不是雇員的，那么這段批評就不應(yīng)該放 到雇員的評估中去。提供借口，就好像給雇員的律師提供一顆手榴彈，可用來攻擊我們組織。提供借口和間接批評只是管理者不經(jīng)心但卻很危險地為對方提供武器的方式中的兩個。同樣 具有破壞力的是，評語讓人感覺雇主重視的是雇員本身無法改變的特征如年齡、性別，或殘疾等 等，而不是雇員的工作缺陷。評語不是太寬泛就是太具體。如果對工作的評語過于寬泛，則雇主就找不到事實細

8、節(jié)來支持 這個結(jié)論。相反的，如果評語過于具體，就會給人印象，雇主是在小題大做刁難人，只不過是想 把對方趕出去。就像業(yè)績評估的許多其他問題一樣，如果要讓管理者做到在寬泛和具體之間取得正確的平衡， 就需要接受訓(xùn)練。在這方面，有一些參與式的練習(xí)可給督察員很大的幫助。把管理工作納入正軌。所有管理者都應(yīng)接受訓(xùn)練，知道該如何進行業(yè)績評估。雖然每個雇主 都希望訓(xùn)練能結(jié)合企業(yè)的具體需要，可是下面列舉的幾個要點是任何評估訓(xùn)練計劃中都應(yīng)包括進去的。重點是雇員的行為，而不是雇員本人。說一個人是個差勁的操作者和說一個人是個差勁的雇 員，這其中有極大的差別。攻擊面越寬，雇員也就越感到不得不進行反擊。如果管理者把重點放

9、在問題上而不是放在人身上，那么這個雇員就有可能把自己和問題分離開來并采取改正措施。雖 然問題是雇員的問題，是歸他負責(zé)的，但他本身并不就是這個問題。重點是雇員的行動，而不是他的意圖。老板無法證明雇員有沒有嘗試；他們能證明的，只是 雇員沒有成功。一個下屬心里面是如何，是個危險的處所，不是管理者該窺視的地方。管理者要避免總認為工作問題就是出于態(tài)度不端正的想法，這有兩點理由。首先，因為過不 了多少時候，意圖是什么也就不相干了。其次，過分重視意圖就會讓注意力脫離了真正的問題？ 即工作上的缺陷。重點是缺陷，而不是缺陷的原因。如果管理者總在設(shè)想或者是真的去調(diào)查，工作問題可能是 什么造成的，這就是在給自己找法律上的麻煩，這麻煩可能表現(xiàn)在被訴歧視殘疾，或侵犯隱私， 或其他違法行為。雖然法律可能要求雇主為某些殘疾提供照顧，但這類義務(wù)只有當(dāng)雇主知道殘疾病情之后才出 現(xiàn)。而法律主要是責(zé)成雇員向雇主提出需要照顧，而并不要求雇主主動詢問雇員是否需要照顧。 如果老板把重點放在缺陷而不是缺陷的原因上，就可以保證責(zé)任始終在雇員那里。重點是公司的期望，而不是法律條文。一段孤立的外行的評語，幾乎永遠是不適宜的。雇主 需要在人事方針原則上清除一切莫名其妙的法律條文，不僅僅在書面的業(yè)績評估上應(yīng)如此，而且 還應(yīng)該教育督察員這樣去做。雖然法律問題不可避免地要影響有關(guān)人事的舉動，但法律不應(yīng)是憑 空而來的。另一方面，法律也不應(yīng)