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1、泓域/運(yùn)載火箭公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案運(yùn)載火箭公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110900166 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110900166 h 3 HYPERLINK l _Toc110900167 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110900167 h 4 HYPERLINK l _Toc110900168 三、 產(chǎn)能、成本制約衛(wèi)星制造發(fā)展,車企“跨界”造星成熱點(diǎn) PAGEREF _Toc110900168 h 4 HYPERLINK l _Toc110900169 四、 必要性分析 PAGE
2、REF _Toc110900169 h 6 HYPERLINK l _Toc110900170 五、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) PAGEREF _Toc110900170 h 7 HYPERLINK l _Toc110900171 六、 經(jīng)營(yíng)理念 PAGEREF _Toc110900171 h 11 HYPERLINK l _Toc110900172 七、 經(jīng)營(yíng)與管理 PAGEREF _Toc110900172 h 12 HYPERLINK l _Toc110900173 八、 經(jīng)營(yíng)管理職能 PAGEREF _Toc110900173 h 13 HYPERLINK l _Toc110900174 九、 企業(yè)組
3、織形式 PAGEREF _Toc110900174 h 14 HYPERLINK l _Toc110900175 十、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110900175 h 18 HYPERLINK l _Toc110900176 十一、 企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系 PAGEREF _Toc110900176 h 28 HYPERLINK l _Toc110900177 十二、 企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則 PAGEREF _Toc110900177 h 30 HYPERLINK l _Toc110900178 十三、 成本費(fèi)用概述 PAGEREF _Toc110900178 h 32 HYPERLINK l
4、_Toc110900179 十四、 成本費(fèi)用管理的要求 PAGEREF _Toc110900179 h 35 HYPERLINK l _Toc110900180 十五、 企業(yè)投資管理的基本原則 PAGEREF _Toc110900180 h 40 HYPERLINK l _Toc110900181 十六、 投資風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc110900181 h 41 HYPERLINK l _Toc110900182 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110900182 h 45 HYPERLINK l _Toc110900183 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _To
5、c110900183 h 48 HYPERLINK l _Toc110900184 十九、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110900184 h 49 HYPERLINK l _Toc110900185 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110900185 h 50 HYPERLINK l _Toc110900186 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110900186 h 51公司簡(jiǎn)介(一)公司基本信息1、公司名稱:xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:梁xx3、注冊(cè)資本:800萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、
6、成立日期:2010-4-187、營(yíng)業(yè)期限:2010-4-18至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡(jiǎn)介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會(huì)組織,并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài),公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索,提升企業(yè)綜合
7、實(shí)力,配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí),公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇,積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來,公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營(yíng)來贏得信任。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷,當(dāng)前和今后我市仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。要深刻認(rèn)識(shí)發(fā)展中諸多矛盾交織疊加的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),堅(jiān)持問題導(dǎo)向、聚焦發(fā)展短板、回應(yīng)群眾期盼,切實(shí)抓住機(jī)遇,主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài),不斷開拓轉(zhuǎn)型發(fā)展新境界。產(chǎn)能、成本制約衛(wèi)星制造發(fā)展,車企“跨界”造星成熱點(diǎn)供給端呈現(xiàn)產(chǎn)能不足、成本過高的問題,銀河航天、吉利發(fā)揮民營(yíng)效率供給端的產(chǎn)能相對(duì)不足,商業(yè)衛(wèi)星公司大有可為。Starlink星座建設(shè)步伐領(lǐng)先全球,Spa
8、ceX衛(wèi)星工廠交付速度突破每月150顆。SpaceX已通過37次發(fā)射部署了1944顆衛(wèi)星(含兩顆試驗(yàn)衛(wèi)星),發(fā)射頻次從2019年的1年2發(fā),快速增長(zhǎng)至2020年的1年14發(fā),2021年上半年實(shí)現(xiàn)峰值20天4發(fā),2021年全年19發(fā)。按此推算,Starlink衛(wèi)星工廠交付速度已突破每月150顆。根據(jù)USC數(shù)據(jù)庫2022年1月1日更新的數(shù)據(jù)顯示,全球共有在軌運(yùn)行的衛(wèi)星數(shù)量為4852顆,其中美國擁有2944顆,中國包括商業(yè)衛(wèi)星在內(nèi)擁有499顆,約占總數(shù)的1/10。國內(nèi)的商業(yè)衛(wèi)星有著豐富的制造發(fā)射、在軌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),但還未實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),整體產(chǎn)能不足。全球衛(wèi)星發(fā)射數(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng),2021年全球共發(fā)射衛(wèi)星1336顆
9、,包括989顆Starlink衛(wèi)星。2021年我國共發(fā)射102顆衛(wèi)星(占比7.6%),與未來七年平均每年國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)衛(wèi)星需求428顆差距較大,衛(wèi)星產(chǎn)能缺口約75%,這部分缺口是商業(yè)衛(wèi)星公司的主要市場(chǎng)。國內(nèi)衛(wèi)星制造依賴國家隊(duì),單星制造成本遠(yuǎn)高于SpaceX,衛(wèi)星成本問題亟待解決。從2021年我國衛(wèi)星成功發(fā)射情況統(tǒng)計(jì)表來看,目前我國衛(wèi)星總裝主要由國家隊(duì)完成,相關(guān)元器件很多也是由國家隊(duì)制造的,且按照宇航級(jí)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的,有一套嚴(yán)格的生產(chǎn)規(guī)范,如果達(dá)不到規(guī)范就無法出廠供貨,這導(dǎo)致研制周期較長(zhǎng)、生產(chǎn)成本居高不下。具體到單星制造成本上,國內(nèi)的單星制造成本的成本遠(yuǎn)高于SpaceX。2020年4月,馬斯克表示目前S
10、tarlink的單顆衛(wèi)星制造成本已經(jīng)低于50萬美元。但根據(jù)中國經(jīng)營(yíng)報(bào)2022年1月份的數(shù)據(jù),目前行業(yè)內(nèi)較為公認(rèn)的國內(nèi)單星制造成本約在每顆500萬1000萬元人民幣不等。國內(nèi)的單星制造成本遠(yuǎn)高于SpaceX,成本還需大幅優(yōu)化。發(fā)揮民營(yíng)效率優(yōu)勢(shì),以銀河航天、吉利為典型標(biāo)桿的商業(yè)衛(wèi)星公司有望重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)。銀河航天通過核心元器件自研來降低衛(wèi)星成本,在02批低軌寬帶通信批產(chǎn)衛(wèi)星的研制過程中,銀河航天自研產(chǎn)品涉及約4000種元器件,國產(chǎn)化率達(dá)到90%以上,其中關(guān)鍵器件、核心部件實(shí)現(xiàn)了100%國產(chǎn)。銀河航天通過通信載荷、衛(wèi)星平臺(tái)及其核心單機(jī)的自主研發(fā),構(gòu)建基于民用工業(yè)體系的商業(yè)化供應(yīng)鏈,構(gòu)建衛(wèi)星生產(chǎn)線和精益
11、生產(chǎn)管控系統(tǒng),創(chuàng)新探索“衛(wèi)星設(shè)計(jì)生產(chǎn)線供應(yīng)鏈”的量產(chǎn)鐵三角模式,提供了衛(wèi)星低成本批量研制的重要實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而吉利今年也以“一箭九星”方式成功發(fā)射從臺(tái)州衛(wèi)星超級(jí)工廠量產(chǎn)出廠的高性能低軌衛(wèi)星。臺(tái)州衛(wèi)星超級(jí)工廠是中國首個(gè)深度融合航天制造和汽車制造能力的衛(wèi)星量產(chǎn)工廠,已于2021年9月實(shí)現(xiàn)批產(chǎn),其借助吉利造汽車的管理工藝和產(chǎn)線,打造國內(nèi)首個(gè)商業(yè)化衛(wèi)星AIT(集成總裝測(cè)試)中心,主打柔性化生產(chǎn),可靈活滿足通信、導(dǎo)航、遙感衛(wèi)星等不同型號(hào)規(guī)格的衛(wèi)星總裝、集成與測(cè)試。同時(shí),成本下降近一半,未來具備年產(chǎn)衛(wèi)星500顆的產(chǎn)能。臺(tái)州衛(wèi)星超級(jí)工廠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),有望推進(jìn)國內(nèi)衛(wèi)星制造從“實(shí)驗(yàn)室定制研發(fā)模式”向“工業(yè)化批量生產(chǎn)模
12、式”轉(zhuǎn)變。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)1、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),按其重要性來說,可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。(1)戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn):實(shí)現(xiàn)的時(shí)間較長(zhǎng),一般能夠分階段實(shí)行。對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展影響大,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),往往標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到了某一個(gè)新的境界,與過去有明顯的變化。其實(shí)現(xiàn)有較大的難度和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層有很大的激勵(lì)
13、作用。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的費(fèi)用開支。(2)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。它的特點(diǎn)是:實(shí)現(xiàn)的期限較短,反映企業(yè)的眼前利益,具有漸進(jìn)性。目標(biāo)數(shù)量較多。其實(shí)現(xiàn)有一定的緊迫性。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本內(nèi)容。每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時(shí)期,均有其不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本內(nèi)容,不外有三個(gè)方面:成長(zhǎng)性目標(biāo)。它是表明企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展水平的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力有了明顯的提高。成長(zhǎng)性指標(biāo)包括:銷售額及其增長(zhǎng)率、利潤(rùn)額及其增長(zhǎng)率、資產(chǎn)總額、設(shè)備能力、品種、生產(chǎn)量。其中銷售額與利潤(rùn)額是最重要的成長(zhǎng)性指標(biāo)。銷售額是企業(yè)實(shí)力地位的象征,而利潤(rùn)額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力,同時(shí)也表明了它
14、的未來發(fā)展?jié)摿Α7€(wěn)定性目標(biāo)。它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況是否安全,有沒有虧損甚至倒閉的危險(xiǎn)。穩(wěn)定性指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)安全率、利潤(rùn)率、支付能力。競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。它表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)形象。具體包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量名次。2、目標(biāo)體系企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是分層次的。第一層,是決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標(biāo)或基本目標(biāo)。第二層,中間目標(biāo),分為對(duì)外與對(duì)內(nèi)目標(biāo)。對(duì)外目標(biāo)包括產(chǎn)品、服務(wù)及其對(duì)象的選擇、定量化,如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口產(chǎn)品比例等;對(duì)內(nèi)目標(biāo)就是改善企業(yè)素質(zhì)的目標(biāo),如設(shè)備目標(biāo)、人員數(shù)量、比例目標(biāo),材料利用、成本目標(biāo)等。第三層,具體目標(biāo),即生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售的合理化與效率目標(biāo)。如勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理庫存、費(fèi)用預(yù)算
15、以及質(zhì)量指標(biāo)等?;灸繕?biāo)制約著中間目標(biāo),中間目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)服務(wù)的,這就形成了一個(gè)樹狀的目標(biāo)體系。3、制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用與原則經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用突出重點(diǎn),抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)方向和奮斗目標(biāo),使企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)突出重點(diǎn),抓住主要矛盾。而且也為評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果確定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),以便減少盲目性,使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦,把壓力變成動(dòng)力,引導(dǎo)企業(yè)一步一步地前進(jìn)。協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過總目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱橫銜接與平衡,能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心,把全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)整體,產(chǎn)生出一種“向心力”,使各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管
16、理效率和經(jīng)營(yíng)效果。團(tuán)結(jié)全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)施,能夠把每個(gè)職工的具體工作同實(shí)現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,提高人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,開創(chuàng)出“全員經(jīng)營(yíng)”的新局面。制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的原則抓關(guān)鍵,即目標(biāo)的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標(biāo)必須突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要問題和關(guān)鍵性問題,關(guān)系到企業(yè)全局的問題,切不可把企業(yè)的次要目標(biāo)或小目標(biāo)列為企業(yè)的總體目標(biāo),以免濫用資源而因小失大??尚?,即目標(biāo)的可行性原則??傮w目標(biāo)的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標(biāo)時(shí)必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達(dá)到的程度,既不能脫離實(shí)際憑主觀愿望把目標(biāo)定得過高,也不可妄自菲薄不求
17、進(jìn)取把目標(biāo)定得過低。定量化,即目標(biāo)定量化原則。訂立目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)它。因此,目標(biāo)必須具有可行性,以便檢查和評(píng)價(jià)其實(shí)現(xiàn)程度。所以,總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須用數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)來表示,而且最好具有可比性。一致,即目標(biāo)的一致性原則。就是總體目標(biāo)要與中間目標(biāo)和具體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,形成系統(tǒng),而不能相互矛盾,相互脫節(jié),以免部門之間各行其是,互相掣肘。激勵(lì),即目標(biāo)的激勵(lì)性原則。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要有激發(fā)全體職工積極性的強(qiáng)大力量。因此,目標(biāo)要非常明確,非常明顯,非常突出,具有鼓舞的作用,使每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都寄予很大的希望,從而愿意把自己的全部力量貢獻(xiàn)出來。靈活,即目標(biāo)的靈活性原則。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要有剛性。但是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件
18、是不斷變化的,因此,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也不應(yīng)該是一成不變的,而應(yīng)根據(jù)客觀條件的變化,改變不切時(shí)宜的目標(biāo),根據(jù)新形勢(shì)的要求,及時(shí)調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念,是指貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的指導(dǎo)思想,它是由一系列觀念或觀點(diǎn)構(gòu)成的對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種關(guān)系的認(rèn)識(shí)和態(tài)度的總和。具體地表現(xiàn)為六個(gè)觀念。市場(chǎng)觀念。市場(chǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值的場(chǎng)所。樹立市場(chǎng)觀念,就是要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,面向市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng);創(chuàng)造需求、培育市場(chǎng)。用戶觀念。樹立顧客至上,用戶第一的服務(wù)觀念。競(jìng)爭(zhēng)觀念。創(chuàng)新觀念。開發(fā)觀念。6效益觀念。經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是指經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種關(guān)系發(fā)展變化的規(guī)律性認(rèn)識(shí)和樹立的信念。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心是價(jià)值
19、觀。人們往往以為企業(yè)既然是一個(gè)以盈利為目的的商品生產(chǎn)者,其價(jià)值觀當(dāng)然應(yīng)當(dāng)是追求最高利潤(rùn),這是絕對(duì)荒謬的。任何時(shí)候,利潤(rùn)目標(biāo)都不應(yīng)是企業(yè)第一的目標(biāo),更不是唯一的目標(biāo)。利潤(rùn)是企業(yè)維持其生存和發(fā)展所不可缺少的。沒有利潤(rùn)企業(yè)就不能發(fā)展,甚至也不能生存。企業(yè)存在必須盈利。但是,企業(yè)的存在價(jià)值絕不僅僅是盈利。社會(huì)主義制度本身決定了社會(huì)主義企業(yè)的第一位的目標(biāo)是社會(huì)服務(wù);戰(zhàn)后資本主義國家也采取一些措施保護(hù)消費(fèi)者利益,迫使資本主義企業(yè)向社會(huì)提供優(yōu)良的產(chǎn)品和勞務(wù);同時(shí),現(xiàn)代化大機(jī)器生產(chǎn),提高了生產(chǎn)效率,促進(jìn)社會(huì)財(cái)富的豐富,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵從生產(chǎn)轉(zhuǎn)為銷售和市場(chǎng),企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)促使企業(yè)提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)。因此,用戶
20、觀念、市場(chǎng)觀念、服務(wù)觀念是現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的絕對(duì)規(guī)律。經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)營(yíng),是指商品生產(chǎn)者以市場(chǎng)為對(duì)象,以商品生產(chǎn)和商品交換為手段,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)的外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)均衡的一系列有組織的活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)與管理既有一致性,又有區(qū)別。管理是勞動(dòng)社會(huì)化的產(chǎn)物,而經(jīng)營(yíng)則是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物;管理適用于一切組織,而經(jīng)營(yíng)則只適用于企業(yè);管理旨在提高作業(yè)效率,而經(jīng)營(yíng)則以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。同時(shí),經(jīng)營(yíng)是管理職能的延伸與發(fā)展,二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心,經(jīng)營(yíng)的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自
21、然要延伸到研究市場(chǎng)需要,開發(fā)適銷產(chǎn)品,制定市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面,從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)營(yíng)管理職能經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的內(nèi)容,即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財(cái)務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首要職能。因?yàn)?,企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境。影響這個(gè)環(huán)境的因素很多,變化很快,而且競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這樣一個(gè)環(huán)境里,企業(yè)欲求長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存與發(fā)展,就必須高瞻遠(yuǎn)矚,審時(shí)度勢(shì),隨機(jī)應(yīng)變。經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略職能包括五項(xiàng)內(nèi)容:經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略方針和對(duì)策、制定戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營(yíng)職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣與成敗,完全
22、取決于決策職能。決策正確,企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的發(fā)揮,揚(yáng)長(zhǎng)避短,在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式取得壓倒性的優(yōu)勢(shì);決策失誤,將使企業(yè)長(zhǎng)期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財(cái)、物,經(jīng)營(yíng)管理的開發(fā)職能的重點(diǎn)在于產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)的開發(fā)、技術(shù)的開發(fā),以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券,企業(yè)就必須擁有第一流的人才,第一流的技術(shù),制造第一流的產(chǎn)品,創(chuàng)造出第一流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)在技術(shù)、人才、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)適應(yīng)性方面都出類拔萃,企業(yè)才能在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,得心應(yīng)手,應(yīng)付自如。4、財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)過程,是指資金的籌措、運(yùn)用與增值的過程。財(cái)務(wù)職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能;資金運(yùn)用職
23、能;增值價(jià)值分配職能以及經(jīng)營(yíng)分析職能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能,都必須以財(cái)務(wù)職能為基礎(chǔ),并通過財(cái)務(wù)職能做出最終的評(píng)價(jià)。5、公共關(guān)系職能企業(yè)同它賴以存在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào),這種同外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)的職能,被稱為社會(huì)關(guān)系職能或公共關(guān)系職能。公共關(guān)系的內(nèi)容包括:企業(yè)與投資者的關(guān)系、與往來廠商的關(guān)系、與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與職工的關(guān)系、與地區(qū)社會(huì)居民的關(guān)系、與公共團(tuán)體的關(guān)系、與政府機(jī)關(guān)的關(guān)系。企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展,財(cái)務(wù)越重要。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì),為財(cái)務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家,現(xiàn)階段處于社會(huì)主義初級(jí)階
24、段,以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存,以及國家的宏觀調(diào)控等,是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對(duì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)分析是有意義的,但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整,以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,以及中國加入世界貿(mào)易組織(WTO),這種分類對(duì)財(cái)務(wù)組織已不具有決定作用。對(duì)財(cái)務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分,按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè),是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同
25、又可分為國有獨(dú)資企業(yè)、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部?jī)糍Y產(chǎn)權(quán)益,并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部?jī)斶€的責(zé)任,其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè),是指資本金(股本)屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣,從我國情況看,主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中,有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任,公司,以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨(dú)資公司,是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司,是指其全部資本分為等額股份,股東以其所持股份為限對(duì)公司承
26、擔(dān)責(zé)任,公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展,跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干。跨國公司一般為股份有限公司,其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè),是股東投資和投入勞動(dòng)力,并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè),目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在,它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式,均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè),股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任,同時(shí)也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責(zé)任公司,股東對(duì)企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外,還可增加股票
27、發(fā)行,吸收新股東的資金投入。合資企業(yè),是指資本金屬于多個(gè)所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證,按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓,如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意,并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國內(nèi)合資聯(lián)營(yíng)的重要形式。合作企業(yè),是指資本金屬于多個(gè)所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場(chǎng)地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè),按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上,國家按照稅負(fù)
28、公平的原則征收,但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對(duì)某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠,以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對(duì)中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資,貫徹對(duì)外開放的方針;又如對(duì)國內(nèi)聯(lián)營(yíng)與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠,有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO,由于對(duì)國內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國民待遇和平等競(jìng)爭(zhēng),某些對(duì)外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消,但對(duì)支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述,企業(yè)組織形式對(duì)財(cái)務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊(cè)資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊(cè)資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對(duì)企業(yè)
29、債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對(duì)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任,而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè),其出資者對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有,不存在多個(gè)投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問題,而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問題,因而財(cái)務(wù)分配比較復(fù)雜。對(duì)于股份公司中的跨國公司,由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財(cái)務(wù)問題,其財(cái)務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,以求有效、合理地把組織成員組織起來,為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體,
30、它在人的能動(dòng)行為下,通過信息傳遞,承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng),推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用,企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變(1)U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初,西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu),即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門,各部門獨(dú)立性很小,均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn),并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的
31、環(huán)境。但是,從20世紀(jì)初開始,西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等,同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露:高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展,且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大,各部門協(xié)調(diào)越來越難,造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初,通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷,首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革,采用M型組織結(jié)構(gòu),此后,許多大公司都仿效。(2)M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu),又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性,的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,公司的戰(zhàn)略決策和
32、經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來,集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。與U型結(jié)構(gòu)相比較,M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì),且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體,仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),如分公司。(3)矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣,使小組成
33、員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動(dòng)的,任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較,矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活,可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來,克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位,例如科學(xué)研究單位,尤其是應(yīng)用型研究單位等。(4)多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu),又稱立體組織結(jié)構(gòu),是在矩陣制結(jié)
34、構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)(即二維平面)基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合,只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制,或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理,即分成幾個(gè)“大組”,便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。(5)H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多
35、個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng),缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),因此,公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。(6)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是,不易為
36、模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)(1)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得,德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu),而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級(jí)的直接聯(lián)系,
37、信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng),致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強(qiáng)。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運(yùn)營(yíng)成本降低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四,有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng),減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯,增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化,是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的
38、毛衣。如在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里,只有廠長(zhǎng)和工人,除此之外不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任,一些臨時(shí)性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。(2)網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層,就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式,極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對(duì)于官僚制組織而言,網(wǎng)
39、絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識(shí)在企業(yè)
40、內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和
41、綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng),各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間,加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績(jī)效。(3)無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化,目的在于使各種邊界更易于滲透,打破部門之間的溝通障礙,有利于信息的傳送。在具體的模式上,現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界,繞開中間各管理層,組合起來直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組
42、織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類:一類是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員,其使命是為解決某一特定問題而組織起來,問題解決后即宣告解散;另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”。可以進(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì),工作團(tuán)隊(duì)一般是長(zhǎng)期性的,常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此,無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想,它完全是超國界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部門的功能。(4)多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式,而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。
43、管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具,了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求,選擇合適的組織工具,從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。(5)柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷,富有彈性,因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強(qiáng)
44、組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力,有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”,這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識(shí)共享后形成合力,有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新。(6)虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無形(指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等)的組織內(nèi),以實(shí)現(xiàn)一定的組織目
45、標(biāo)的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu),而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起,組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn),但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來,如同在同一辦公大廈內(nèi),同步共享和交流信息和知識(shí);后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù),建立一個(gè)八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起,跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)資金在籌集、投放、日常管理和分配過程中,與有關(guān)各方所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。
46、1、企業(yè)與所有者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與所有者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)投放資金,企業(yè)向所有者支付投資報(bào)酬所形成的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,體現(xiàn)著所有權(quán)的性質(zhì)。企業(yè)所有權(quán)主要有國家、個(gè)人和法人單位。一般而言,所有者的出資不同,他們各自對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任也不同,相應(yīng)地對(duì)企業(yè)享有的權(quán)利也不相同。但他們通常要與企業(yè)發(fā)生以下財(cái)務(wù)關(guān)系:所有者能對(duì)企業(yè)進(jìn)行何種程度的控制;所有者對(duì)企業(yè)獲取的利潤(rùn)能在多大的份額上參與分配;所有者對(duì)企業(yè)的凈資產(chǎn)享有多大的分配權(quán);所有者對(duì)企業(yè)承擔(dān)怎樣的責(zé)任。所有者和企業(yè)均要依據(jù)這四個(gè)方面,實(shí)現(xiàn)雙方之間的利益均衡。2、企業(yè)與國家之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與國家之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)按照稅法規(guī)定向
47、國家繳納稅金等形成的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,是一種強(qiáng)制的無償?shù)姆峙潢P(guān)系3、企業(yè)與債權(quán)人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與債權(quán)人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)向債權(quán)人借入資金,并按借款合同的規(guī)定支付利息和歸還本金所形成的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,體現(xiàn)的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系。企業(yè)除利用資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外,還要借入一定數(shù)量的資金,以便降低企業(yè)資金成本,擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)利用債權(quán)人的資金后,要按約定的利息率,及時(shí)向債權(quán)人支付利息;債務(wù)到期時(shí),要合理調(diào)度資金,按時(shí)向債權(quán)人歸還本金。4、企業(yè)與債務(wù)人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與債務(wù)人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)將其資金以購買債券、提供借款或商業(yè)信用等形式出借給其他單位所形成的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,體現(xiàn)的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系
48、。企業(yè)將資金借出后,有權(quán)要求其債務(wù)人按約定的條件支付利息和歸還本金。5、企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)內(nèi)部各單位之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,體現(xiàn)著企業(yè)內(nèi)部各單位之間的利益關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部、各職能部門既分工又合作,共同形成一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)。只有通過這些子系統(tǒng)的執(zhí)行與協(xié)調(diào),整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。6、企業(yè)與內(nèi)部職工的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與內(nèi)部職工的財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)用其收入向職工支付工資、勞保及福利等方面的報(bào)酬所形成的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,體現(xiàn)著企業(yè)與職工之間的按勞分配關(guān)系。職工是企業(yè)的勞動(dòng)者,他們以自身提供的勞動(dòng)作為參加企業(yè)分配的依據(jù)。這種
49、分配關(guān)系還將直接影響所有者的權(quán)益,因?yàn)槁毠し峙涞亩嗌僮罱K會(huì)導(dǎo)致所有者利益的變動(dòng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則是指企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的準(zhǔn)則。1、資金合理配置原則。財(cái)務(wù)管理的過程是資金配置的過程,資金配置是否合理,取決于理財(cái)主體是否遵循了財(cái)務(wù)活動(dòng)的客觀規(guī)律,是否設(shè)定了正確的理財(cái)目標(biāo),是否掌握了準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息,是否運(yùn)用了科學(xué)的管理方法。資金合理配置,就是理財(cái)主體對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織、協(xié)調(diào)、控制等措施達(dá)到資金的最優(yōu)結(jié)構(gòu)比例關(guān)系和最佳的經(jīng)濟(jì)效益。2、價(jià)值最大化原則。在資金活動(dòng)中,不僅要保持各種資金存量的平衡,協(xié)調(diào)各種資金流量的平衡,而且要用資金增量來盤活資金存量,促進(jìn)資金的積極平衡。通過一系
50、列方法,對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌安排,密切控制投入與產(chǎn)出、耗費(fèi)與盈虧,努力使企業(yè)資產(chǎn)得以高效運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)所有者權(quán)益價(jià)值的最大化。3、盈利風(fēng)險(xiǎn)均衡原則。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須兼顧和權(quán)衡盈利和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面,要尊重盈利一般寓于風(fēng)險(xiǎn)之中的客觀現(xiàn)實(shí),不能只追求盈利不顧風(fēng)險(xiǎn),也不能害怕風(fēng)險(xiǎn)而放棄盈利,應(yīng)該趨利避險(xiǎn)。因此,在企業(yè)的任何一項(xiàng)理財(cái)活動(dòng)中,在客觀上都面臨著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與所得的權(quán)衡問題。企業(yè)在籌資、投資活動(dòng)中,必須掌握各種財(cái)務(wù)信息,分析各種因素,在風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間進(jìn)行權(quán)衡,以不斷提高企業(yè)的價(jià)值。4、成本一效益原則。以較少的成本支出,最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),提高管理的效益。企業(yè)的任何產(chǎn)出都需要投入,任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要
51、發(fā)生勞動(dòng)耗費(fèi),所以任何經(jīng)濟(jì)行為都要計(jì)算成本。在運(yùn)用“成本一效益”原則評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管理的績(jī)效時(shí),應(yīng)把著重點(diǎn)放在成本的節(jié)約方面,尤其是在日常的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理上,特別要注意資金的運(yùn)作成本。5、利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。企業(yè)財(cái)務(wù)管理涉及方方面面的關(guān)系。從根本上講就是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,包括企業(yè)與國家、投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、企業(yè)內(nèi)部各部門以及職工個(gè)人之間的關(guān)系。只有維護(hù)各方面的合法權(quán)益,合理公平地分配收益,協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系,調(diào)動(dòng)各方面的積極性,企業(yè)才能持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。成本費(fèi)用概述費(fèi)用是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的全部費(fèi)用可以分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用。1、直接費(fèi)用直接費(fèi)
52、用是直接為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各種費(fèi)用。(1)直接材料。直接材料是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)際消耗的原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動(dòng)力、包裝物以及其他直接材料。(2)直接工資。直接工資是企業(yè)直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)人員的工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼。(3)其他直接支出。其他直接支出是企業(yè)直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)人員的職工福利等。(4)商品進(jìn)價(jià)成本。國內(nèi)購進(jìn)商品進(jìn)價(jià)成本包括:國內(nèi)購進(jìn)商品的原始進(jìn)價(jià)和購人環(huán)節(jié)繳納的稅金;國外購進(jìn)商品進(jìn)價(jià)成本是進(jìn)口商品在到達(dá)目的港口以前發(fā)生的各種支出,包括進(jìn)價(jià)、進(jìn)口稅金、購進(jìn)外匯價(jià)差及支出給委托代理進(jìn)口單位的有關(guān)費(fèi)用。2、間接費(fèi)用間接費(fèi)用是應(yīng)由產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān),但不能直接計(jì)
53、入各產(chǎn)品的有關(guān)費(fèi)用,即工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中發(fā)生的制造費(fèi)用。其內(nèi)容包括:企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的生產(chǎn)單位管理人員工資和福利費(fèi)、生產(chǎn)單位房屋建筑物和機(jī)器設(shè)備等折舊費(fèi)、修理費(fèi)、原油儲(chǔ)量有償使用費(fèi)、油田維護(hù)費(fèi)、租賃費(fèi)、低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、設(shè)計(jì)制圖費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi),以及季節(jié)性和修理期間的停工損失與其他制造費(fèi)用。3、期間費(fèi)用期間費(fèi)用是指企業(yè)本期發(fā)生的、不能直接或間接歸人營(yíng)業(yè)成本,而是直接計(jì)入當(dāng)期損益的各項(xiàng)費(fèi)用,包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。(1)管理費(fèi)用。管理費(fèi)用是企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的費(fèi)用,包括企業(yè)董事會(huì)和行政管理部門
54、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)生的,或者由企業(yè)統(tǒng)一負(fù)擔(dān)的下列各項(xiàng)費(fèi)用:公司經(jīng)費(fèi),包括行政管理部門職工工資、職工福利費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi),以及物料消耗、低值易耗品攤銷等。工會(huì)經(jīng)費(fèi),是按職工工資總額2%計(jì)提拔交給工會(huì)的經(jīng)費(fèi)。勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi),是企業(yè)支付離退休職工的退休金、價(jià)格補(bǔ)貼、醫(yī)藥費(fèi)、職I退職金、6個(gè)月以上病假人員工資,以及職工死亡喪葬補(bǔ)助費(fèi)、撫恤費(fèi)和按規(guī)定支付給離休人員的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。此外,還包括待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、咨詢費(fèi)、聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)費(fèi)、訴訟費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、礦產(chǎn)資料補(bǔ)償費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、研究與開發(fā)費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、開辦費(fèi),以及存貨盤虧或盤盈、
55、計(jì)提的壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備費(fèi)和排污費(fèi)、綠化費(fèi)等。(2)財(cái)務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用是企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。它包括應(yīng)當(dāng)作為期間費(fèi)用的各種利息凈支出、匯兌損失和外匯調(diào)劑手續(xù)費(fèi)、支付給金融機(jī)構(gòu)的手續(xù)費(fèi)等。(3)銷售費(fèi)用。銷售費(fèi)用是應(yīng)由納稅人負(fù)擔(dān)的為銷售商品而發(fā)生的費(fèi)用,包括廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)、展覽費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、銷售傭金(能直接認(rèn)定的進(jìn)口傭金調(diào)整商品進(jìn)價(jià)成本)、代銷手續(xù)費(fèi)、經(jīng)營(yíng)性租賃費(fèi)及銷售部門發(fā)生的差旅費(fèi)、工資、福利費(fèi)等費(fèi)用。從事商品流通業(yè)務(wù)的納稅人購入存貨抵達(dá)倉庫前發(fā)生的包裝費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸存儲(chǔ)過程中的保險(xiǎn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、運(yùn)輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費(fèi)用等購貨費(fèi)用可直接
56、計(jì)入銷售費(fèi)用。如果納稅人根據(jù)會(huì)計(jì)核算的需要已將上述購貨費(fèi)用計(jì)入存貨成本的,不得再以銷售費(fèi)用的名義重復(fù)申報(bào)扣除從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的納稅人的銷售費(fèi)用還包括開發(fā)產(chǎn)品銷售之前的改裝修復(fù)費(fèi)、看護(hù)費(fèi)、采暖費(fèi)等。從事郵電等其他業(yè)務(wù)的納稅人發(fā)生的銷售費(fèi)用已計(jì)入營(yíng)運(yùn)成本的不得再計(jì)入銷售費(fèi)用重復(fù)扣除。成本費(fèi)用管理的要求1、正確處理產(chǎn)量、質(zhì)量與成本費(fèi)用的關(guān)系(1)產(chǎn)量與成本費(fèi)用的關(guān)系。一般來講,增加產(chǎn)量可以降低成本,主要表現(xiàn)在降低單位成本中的固定費(fèi)用,從而降低單位產(chǎn)品成本。但如果只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本,忽視節(jié)約各項(xiàng)消耗,也可能會(huì)因?yàn)閱挝划a(chǎn)品中的變動(dòng)費(fèi)用升高而提高成本。因此,必須研究產(chǎn)量與成本費(fèi)用之間的關(guān)系。(2)質(zhì)量與成本
57、費(fèi)用的關(guān)系。一方面,保證產(chǎn)品質(zhì)量和提高產(chǎn)品質(zhì)量,有利于降低產(chǎn)品成本,從而降低了單位產(chǎn)品的平均成本;另一方面,要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,需要增加必要的開支,產(chǎn)品成本就會(huì)升高。因此,必須研究產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系。2、正確處理生產(chǎn)消耗與生產(chǎn)技術(shù)的關(guān)系把降低費(fèi)用成本同開展技術(shù)革新結(jié)合起來。費(fèi)用成本管理不僅要同改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合,向管理要效益,而且要同開展技術(shù)革新相結(jié)合,向技術(shù)要效益。3、正確區(qū)分各種成本費(fèi)用的界限(1)本期成本、費(fèi)用和下期成本、費(fèi)用的界限。企業(yè)要按權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則確定成本、費(fèi)用的開支,不能任意預(yù)提和攤銷費(fèi)用。(2)在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本的界限。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意核實(shí)期末在產(chǎn)品的數(shù)量,
58、按規(guī)定的成本計(jì)算方法正確計(jì)算在產(chǎn)品成本。不得任意壓低或提高在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的成本。(3)各種產(chǎn)品成本的界限。凡是直接費(fèi)用,應(yīng)直接計(jì)入有關(guān)產(chǎn)品;與幾種產(chǎn)品共同有關(guān)的成本、費(fèi)用,必須根據(jù)合理的分配標(biāo)準(zhǔn),在各種產(chǎn)品之間正確分配。4、成本控制企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展必須有一套有效的管理控制系統(tǒng),成本控制在其中居于非常重要的地位。成本控制就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行控制。成本控制是成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本管理包括了成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃構(gòu)成了事前成本管理;成本核算和成本控制屬于事中成本管理;成本分析和成本考核為事
59、后成本管理。事前成本管理為成本控制提供了依據(jù),成本核算為成本控制提供反饋信息,成本分析和成本考核反映了成本控制的結(jié)果。因此,成本控制是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。5、成本控制的基本程序(1)確定控制標(biāo)準(zhǔn)。即制定成本控制的目標(biāo),規(guī)定在一定的生產(chǎn)條件下,必要?jiǎng)趧?dòng)和勞動(dòng)耗費(fèi)應(yīng)遵守的數(shù)量界限。成本控制的標(biāo)準(zhǔn)一般采用一定形式的計(jì)劃成本。確定這種標(biāo)準(zhǔn)的方法大致有3種:計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí),可以按部門、單位分解,也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解,若更細(xì)致一點(diǎn),還可以按工序進(jìn)行分解。預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制定控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計(jì)劃來制訂較
60、短期的(如月份)的費(fèi)用開支預(yù)算,并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來制定預(yù)算。定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額,并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制。在企業(yè)里,凡是能建立定額的地方,都應(yīng)把定額建立起來,如材料消耗定額、工時(shí)定額等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。(2)監(jiān)督成本的形成過程。這一環(huán)節(jié)是成本控制的執(zhí)行階段,它主要通過嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的控制制度,對(duì)實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)督和限制,使其不超過預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn),一旦發(fā)生偏差,就立即采取措施加以糾正。成本日??刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進(jìn)行,成本日常控制的主要方面有:a材料費(fèi)用的日??刂?。車間施
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