供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略課件

1、第五章 供應鏈中的庫存策略5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存5. 2 供應鏈中的不確定性與庫存5. 3 供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 4 供應鏈庫存的常用策略及計算模型5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存庫存以原材料、 在制品、 半成品、 成品的形式存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)。 由于庫存費用占庫存物品價值的 20% 40% , 因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。絕大多數制造業(yè)供應鏈是由制造和分銷網絡組織的, 通過原材料的輸入轉化為中間和最終產品, 并把它分銷給用戶。 最簡單的供應鏈網絡只有一個節(jié)點 ( 單一企業(yè)), 同時擔負制造和分銷功能。 在復雜的供應鏈網絡中, 不同的管理者擔負不同的管理任務

2、。 不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)的庫存, 包括輸入的原材料和最終的產品, 都有復雜的關系。 供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給, 而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優(yōu)化。供應鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處, 這些不同點體現出供應鏈管理思想對庫存的影響。 傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本, 從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經濟訂貨量和訂貨點。下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存從單一的庫存角度看, 這種庫存管理方法有一定的適用性, 但是從供應鏈整體的角度看, 單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。目前供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類: 信息類問題

3、; 供應鏈的運作問題; 供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。 這些問題可綜合成以下幾個方面的內容:1. 沒有供應鏈的整體觀念比如, 美國北加利福尼亞的計算機制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標, 該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。 但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他制造商和分銷商的影響, 結果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產。 而印第安納的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存, 因為它的績效評價是由庫存決定的。 結果, 它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。 組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。 這兩個例子說明, 供應鏈庫存的決

4、定是各自為政的, 沒有考慮整體的效能。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存2. 對用戶服務的理解與定義不恰當比如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多產品的訂單要求, 產品來自各供應商, 用戶要求一次性交貨, 制造商要把各個供應商的產品都到齊后才一次性裝運給用戶, 這時, 用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務水平是恰當的, 但是, 這種評價指標并不能幫助制造商發(fā)現是哪家供應商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。 兩家同樣具有 90% 的訂貨滿足率的供應鏈, 在如何迅速補給余下的 10% 訂貨要求方面差別是很大的。 其他的服務指標也常常被忽視了,

5、如總訂貨周轉時間、 平均回頭訂貨、 平均延遲時間、 提前或延遲交貨時間等。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存3. 不準確的交貨狀態(tài)數據當顧客下訂單時, 他們總是想知道什么時候能交貨。 在等待交貨過程中, 也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改, 特別是當交貨被延遲以后。 我們并不否定一次性交貨的重要性, 但我們必須看到, 許多企業(yè)并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶, 其結果當然是用戶的不滿和良好愿望的損失。 如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期, 有一家公司 30% 的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的, 40% 的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差 10 天之久,

6、 而且交貨日期修改過幾次。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存4. 低效率的信息傳遞系統(tǒng)目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來, 當供應商需要了解用戶的需求信息時, 常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。 由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度, 短期生產計劃的實施也會遇到困難。 例如, 企業(yè)為了制訂一個生產計劃, 需要獲得關于需求預測、 當前庫存狀態(tài)、 訂貨的運輸能力、 生產能力等信息, 這些信息需要從供應鏈的不同節(jié)點企業(yè)數據庫存獲得, 數據調用的工作量很大。 數據整理完后制訂主生產計劃, 然后運用相關管理軟件制訂物料需求計劃, 這樣一個過程一般需要很長時間。 時間越長, 預測

7、誤差越大, 制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小, 生產出過時的產品和造成過高的庫存也就不奇怪了。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存5. 忽視不確定性對庫存的影響供應鏈運作中存在諸多的不確定因素, 如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響, 首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響, 錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期), 造成有的物品庫存增加、有的物品庫存不足的現象。6. 庫存控制策略簡單化許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略, 物品的分類沒有反映

8、供應與需求中的不確定性。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存7. 缺乏合作與協(xié)調性例如, 當用戶的訂貨由多種產品組成, 而各產品又是不同的供應商提供時, 如用戶要求所有的商品都一次性交貨, 這時企業(yè)必須對來自不同供應商的交貨期進行協(xié)調。 如果組織間缺乏協(xié)調與合作, 會導致交貨期延遲和服務水平下降, 同時庫存水平也由此而增加。組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難, 因為各自都有不同的目標、 績效評價尺度、 不同的倉庫, 也不愿意去幫助其他部門共享資源。 在分布式的組織體系中, 組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。信任風險的存在更加深了問題的嚴重性, 相互之間缺乏有效的監(jiān)

9、督機制和激勵機制是供應鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。上一頁下一頁返回5. 1 供應鏈管理環(huán)境下的庫存8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響如美國的一家計算機外圍設備制造商, 為世界各國分銷商生產打印機, 打印機有一些具有銷售所在國特色的配件, 如電源、 說明書等。 美國工廠按需求預測生產, 但是隨著時間的推移, 當打印機到達各地區(qū)分銷中心時, 需求已經發(fā)生了改變。 因為打印機是為特定國家而生產的, 分銷商沒有辦法來應付需求的變化, 也就是說, 這樣的供應鏈缺乏柔性, 其結果是造成產品積壓, 產生了高庫存。另一方面, 在供應鏈的結構設計中, 同樣需要考慮庫存的影響。 例如, 美國一家 I

10、C 芯片制造商的供應鏈結構是這樣的: 在美國加工晶片后運到新加坡檢驗, 再運回美國生產地作最后的測試, 包裝后運到用戶手中。 供應鏈之所以這樣設計是因為考慮了新加坡的檢驗技術先進、 勞動力素質高和稅收低等因素。 但是這樣顯然對庫存和周轉時間的考慮是欠缺的, 因為從美國到新加坡的來回至少要兩周, 而且還有海關手續(xù)時間, 這就延長了制造周期, 增加了庫存成本。上一頁返回5. 2供應鏈中的不確定性與庫存5. 2. 1供應鏈中的不確定性從需求放大現象中我們看到, 供應鏈的庫存與供應鏈的不確定性有很密切的關系。從供應鏈整體的角度看, 供應鏈上的庫存無非有兩種: 一種是生產制造過程中的庫存; 一種是物流過

11、程中的庫存。供應鏈上的不確定性表現形式有兩種:(1) 銜接不確定性。企業(yè)之間(或部門之間) 不確定性, 可以說是供應鏈的銜接不確定性, 這種銜接的不確定性主要表現在合作性上, 為了消除銜接不確定性, 需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。(2) 運作不確定性。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內部缺乏有效的控制機制所致, 控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面: 供應商不確定性、 生產者不確定性、 顧客不確定性。下一頁返回5. 2供應鏈中的不確定性與庫存供應商不確定性表現在提前期的不確定性、 訂貨量的不確定性等。 供應商不確定的原因是多方面的, 有供應商的生產系統(tǒng)發(fā)生故

12、障延遲生產、 供應商的供應的延遲、 意外的交通事故導致的運輸延遲等。生產者不確定性主要源于制造商本身的生產系統(tǒng)的可靠性、 機器的故障、 計劃執(zhí)行的偏差等。 造成生產者生產過程中在制品的庫存的原因也表現在其對需求的處理方式上。顧客不確定性原因主要有需求預測的偏差、 購買力的波動、 從眾心理和個性特征等。 在供應鏈中, 不同的節(jié)點企業(yè)相互之間的需求預測的偏差進一步加劇了供應鏈的放大效應及信息的扭曲。供應鏈上的不確定性, 是由三個方面原因造成的:(1) 需求預測水平造成的不確定性。預測水平與預測時間的長度有關, 預測時間長,預測精度則差, 另外還有預測的方法對預測的影響。上一頁下一頁返回5. 2供應

13、鏈中的不確定性與庫存(2) 決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準確性對預測同樣造成影響, 下游企業(yè)與顧客接觸的機會多, 可獲得的有用信息多; 遠離顧客需求, 信息可獲性和準確性差, 因而預測的可靠性差。(3) 決策過程的影響, 特別是決策人心理的影響。需求計劃的取舍與修訂, 對信息的要求與共享, 無不反映個人的心理偏好。5. 2. 2供應鏈的不確定性與庫存的關系我們來分析供應鏈運行中的兩種不確定性對供應鏈庫存的影響: 銜接不確定性與運作不確定性對庫存的影響。1. 銜接不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的供應鏈中信息是逐級傳遞的, 即上游供應鏈企業(yè)依據下游供應鏈企業(yè)的需求信息做生產或供應的決策。

14、在集成的供應鏈系統(tǒng)中, 每個供應鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息, 信息不再是線性的傳遞過程而是網絡的傳遞過程和多信息源的反饋過程。上一頁下一頁返回5. 2供應鏈中的不確定性與庫存建立合作伙伴關系的新型的企業(yè)合作模式, 以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息, 有利于推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。2. 運作不確定性對庫存的影響供應鏈企業(yè)之間的銜接不確定性通過建立戰(zhàn)略伙伴關系的供應鏈聯盟或供應鏈協(xié)作體而 得以消減, 同樣, 這種合作關系可以消除運作不確定性對庫存的影響。 因為企業(yè)之間的銜接不確定性因素減少時, 企業(yè)的生產控制系統(tǒng)就能擺脫這種不確定性因素的影響, 使生產系統(tǒng)的

15、控制達到實時、 準確, 也只有在供應鏈的條件下, 企業(yè)才能獲得對生產系統(tǒng)有效控制的有利條件, 消除生產過程中不必要的庫存現象。在不確定性較大的情形下, 為了維護一定的用戶服務水平, 企業(yè)也常常維持一定的庫存。 在不確定性存在的情況下, 高服務水平必然帶來高庫存水平。上一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 3. 1庫存管理的基本原理“ 庫存”, 在英語里面有兩種表達方式: Inventory 和 Stock, 它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)。 一般情況下, 人們設置庫存的目的是防止短缺, 就像水庫里儲存的水一樣。 另外, 它還具有保持生產過程連續(xù)性、 分攤訂貨費用、 快速

16、滿足用戶訂貨需求的作用。在企業(yè)生產中, 盡管庫存是出于種種經濟考慮而存在, 但是庫存也是一種無奈的結果。 它是由于人們無法預測未來的需求變化, 才不得已采用的應付外界變化的手段, 也是因為人們無法使所有的工作都做得盡善盡美, 才產生一些人們并不想要的冗余與囤積、 不和諧的工作沉淀。在庫存理論中, 人們一般根據物品需求的重復程度分為單周期庫存和多周期庫存。 單周期需求也叫一次性訂貨, 這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短, 因而很少重復訂貨, 如報紙, 沒有人會訂過期的報紙來看, 人們也不會在農歷八月十六預訂中秋月餅, 這些都是單周期需求。下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略多周期

17、需求是在長時間內需求反復發(fā)生, 庫存需要不斷補充, 在實際生活中, 這種需求現象較為多見。多周期需求又分為獨立需求庫存與相關需求庫存兩種屬性。不管是獨立需求庫存控制還是相關需求庫存控制, 都要回答這些問題:(1) 如何優(yōu)化庫存成本?(2) 怎樣平衡生產與銷售計劃, 來滿足一定的交貨要求?(3) 怎樣避免浪費? 怎樣避免不必要的庫存?(4) 怎樣避免需求損失和利潤損失?因此, 庫存控制要解決三個主要問題:(1) 確定庫存檢查周期;(2) 確定訂貨量;(3) 確定訂貨點(何時訂貨)。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 3. 2供應商管理庫存供應商管理庫存(Vendor Ma

18、naged Inventory, VMI) 是一種在用戶和供應商之間的合作性策略, 以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可能性, 在一個相互統(tǒng)一的目標框架下由供應商管理庫存, 這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正, 以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI 是以實際或預測的消費需求和庫存量, 作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法,即由銷售資料得到消費需求信息, 供貨商可以更有效地計劃、更快速地反映市場變化和消費需求, 如圖5-1 所示。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略VMI 的原則:(1) 合作精神(合作性原則)。(2) 使雙方成本最小(互惠原則)。(3) 框架協(xié)議(目標一致性原則)

19、。(4) 連續(xù)改進原則。VMI 的實施:(1) 建立顧客情報信息系統(tǒng)。(2) 建立銷售網絡管理系統(tǒng)。(3) 建立供應商與分銷商(批發(fā)商) 的合作框架協(xié)議。(4) 組織機構的變革。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略VMI 主要的好處:供應商受益表現在:(1) 通過銷售點數據透明化, 簡化了配送預測工作。(2) 結合當前存貨情況, 使促銷工作易于實施。(3) 減少分銷商的訂貨偏差, 減少退貨。(4) 需求拉動透明化、提高配送效率以有效補貨避免缺貨。(5) 有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。分銷商和消費者受益表現在:(1) 提高了供貨速度。(2) 減少了缺貨。上一頁下一頁返

20、回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略(3) 降低了庫存。(4) 將計劃和訂貨工作轉移給供應商, 降低了運營費用。(5) 在恰當的時間, 適量補貨提升了總體物流績效。(6) 供應商更專注地提升物流服務水平。共同的利益表現在:(1) 通過計算機互聯通信, 減少了數據差錯。(2) 提高了整體供應鏈處理速度。(3) 從各自角度, 各方更專注于提供更優(yōu)質的用戶服務。避免缺貨, 使所有供應鏈成員受益, 真正意義上的供應鏈合作伙伴關系得以確立。(4) 長期利益包括: 更有效的促銷運作、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 3. 3聯合庫存管理聯合

21、庫存管理(Jointly Managed Inventory, JMI) 是一種新的有代表性的庫存管理思想。JMI 是解決供應鏈系統(tǒng)中各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象,是提高供應鏈的同步化程度的有效方法。簡單地說, JMI 是一種在VMI 的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI 體現了戰(zhàn)略供應商聯盟的新型企業(yè)合作關系, 強調了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關系, 如圖5-2所示。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節(jié)點同時參與, 共同制訂庫存計劃, 使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調性考慮, 保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需

22、求的預期保持一致, 從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果, 庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程, 而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略實施聯合庫存控制策略, 供應商和用戶應該做到:(1) 庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發(fā), 同時參與, 共同制訂庫存計劃,以解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作而導致的需求放大現象。(2) 建立有效的信息溝通渠道, 提高信息的透明度、共享范圍和使用價值。供應鏈庫存管理要充分利用諸如條形碼技術、EDI 系統(tǒng)、EOS 系統(tǒng)和POS 系統(tǒng)等現代物流技術來加強信息交流

23、的有效性和實時性。(3) 在供需雙方之間實施合理的風險、成本與效益平衡機制。一是要建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制; 二是要建立合理的庫存成本與運輸成本分擔機制; 三是要建立與風險、成本相對應的利益分配機制, 在進行有效激勵的同時, 避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優(yōu)現象的出現。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略供應鏈聯合庫存管理有兩種模式:(1) 各個供應商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中, 就是變各個供應商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是: 按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產, 產品完成時, 立即實行小批量多頻次的配送方式直

24、接送到核心企業(yè)的倉庫中補充庫存。在這種模式下, 庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據生產的需要, 保持合理的庫存量, 既能滿足需要, 又要使庫存總成本最小。(2) 無庫存模式。供應商和核心企業(yè)都不設立庫存, 核心企業(yè)實行無庫存的生產方式。此時供應商直接向核心企業(yè)的生產線上進行連續(xù)小批量多頻次的補充貨物, 并與之實行同步生產、同步供貨, 從而實現“在需要的時候把所需要品種和數量的原材料送到需要的地點”的操作模式。這種準時化供貨模式, 由于完全取消了庫存, 所以效率最高、成本最低。但是對供應商和核心企業(yè)的運作標準化、配合程度、協(xié)作精神要求也高, 操作過程要求也嚴格,而且二者的空間距離不能太遠。上一頁下一

25、頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略基于協(xié)調中心聯合庫存管理的供應鏈系統(tǒng)模型, 有如下幾個方面的優(yōu)點。(1) 為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。(2) 減少了供應鏈中的需求扭曲現象, 降低了庫存的不確定性, 提高了供應鏈的穩(wěn)定性。( 3) 庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調的紐帶, 可以暴露供應鏈管理中的缺陷, 為改進供應鏈管理水平提供依據。(4) 為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。(5) 進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 3. 4JIT 庫存管理1. JIT 的原理JIT (Jus

26、t in Time) 意為及時或準時, 也有譯為精練管理。它是20 世紀70 年代日本創(chuàng)造的一種庫存管理和控制的現代管理思想。JIT 是一種倒拉式管理, 即逆著生產工序, 由顧客需求開始, 訂單產成品組件配件零件或原材料, 最后到供應商。具備的條件:(1) 完善的市場經濟環(huán)境, 信息技術發(fā)達。(2) 可靠的供應商, 按時、按質、按量地供應, 通過電話、傳真、網絡即可完成采購。(3) 生產區(qū)域的合理組織, 制定符合邏輯、易于產品流動的生產線。(4) 生產系統(tǒng)要有很強的靈活性。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略(5) 要求平時注重設備維修、檢修和保養(yǎng), 使設備失靈為零。(6)

27、完善的質量保證體系, 無返工, 次品、不合格品為零。(7) 人員生產高度集中, 各類事故發(fā)生率為零。2. JIT 的特點(1) 它把物流、商流、信息流合理組織到一起, 成為一個高度統(tǒng)一、高度集中的整體。(2) 體現了以市場為中心, 以銷定產, 牢牢抓住市場的營銷觀念, 而不是產品先生產出來再設法向外推銷的銷售觀念。(3) 生產活動組織嚴密, 平滑順暢, 沒有多余的庫存, 也沒有多余的人員。(4) 實現庫存成本大幅度下降。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略5. 3. 5MRP 庫存控制1. 物料需求計劃的原理MRP 是物料需求計劃(Material Requirement P

28、lanning) 的簡稱, 這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐威特和喬伯勞士在對多家企業(yè)進行研究后提出來的。MRP系統(tǒng)被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統(tǒng)。2. MRP 系統(tǒng)的運行步驟(1) 根據市場預測和客戶訂單, 正確編制可靠的生產計劃和生產作業(yè)計劃, 在計劃中規(guī)定生產的品種、規(guī)格、數量和交貨日期, 同時, 生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。( 2) 正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。(3) 正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。上一頁下一頁返回5. 3供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略(4) 正確規(guī)定各種物料和零件的采購交貨日期, 以及訂貨周期和訂購

29、批量。(5) 通過MRP 邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。(6) 向采購部門發(fā)出采購通知單或向本企業(yè)生產車間發(fā)出生產指令。上一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型5. 4. 1獲取供應鏈規(guī)模經濟的手段: 循環(huán)庫存循環(huán)庫存是指供應鏈中建立的平均庫存量, 其產生的原因是, 供應鏈某一階段生產或采購的批量大于客戶需求量。批量規(guī)模是指供應鏈的某一個階段在既定時間內所要生產或采購的產品數量。例如, 一家銷售打印機的零售店, 平均每天售出4 臺打印機。然而, 商店經理每次從制造商處訂購80 臺打印機, 此情況下的批量規(guī)模是80 臺, 但80 臺打印機送到后并非立即全部售出。假定

30、日均銷售量是4 臺, 商店將這批打印機全部售出并補充貨源, 平均需要20 天。由于該店的訂購批量大于日銷售量, 因此商店要保有打印機庫存。在本小節(jié)的討論中, 我們將使用下面兩個概念。Q: 訂購批量R: 單位時間需求量下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型因為需求變動對批量規(guī)模和循環(huán)庫存的影響很小, 因此可以忽略不計, 那么在以下章節(jié)里假定需求量不變。我們以藍天購物中心的童裝銷售情況為例進行分析。童裝需求量相對穩(wěn)定, 每天為100套, 我們可以畫出藍天購物中心的童裝的庫存剖面圖, 如圖5-3 所示, 它可以描繪出庫存量隨時間的變化。由于訂購批量是1 000 單位, 每天需求量僅為100

31、 單位, 此批貨物售完需花費10 天。藍天購物中心的童裝庫存在10 天中從1 000 (貨物運到時) 平穩(wěn)地下降到0 (最后一套童裝售出)。貨物到達、需求使庫存減少、另一批貨物到達依次發(fā)生, 并以10 天為周期循環(huán)重復,如圖5-3 所示。當需求穩(wěn)定時, 循環(huán)庫存和批量規(guī)模的關系如下:循環(huán)庫存=批量規(guī)模/2=Q /2上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型如果藍天購物中心的批量規(guī)模為1 000 套, 則循環(huán)庫存為Q /2 = 500 套。我們由上式得出, 循環(huán)庫存與批量規(guī)模成比例。在供應鏈的不同階段, 大批量生產或采購的階段較之小批量生產或采購的階段保有更大的庫存。例如, 假設一個

32、極具競爭力的百貨公司商店的采購批量為200 套童裝, 則它只需保有100 套童裝作為循環(huán)庫存。批量規(guī)模和循環(huán)庫存也影響著供應鏈中的原料周轉時間:平均周轉時間=平均庫存/ 平均周轉速度對于任何供應鏈而言, 平均周轉速度等于需求量, 因此得出下面的公式:循環(huán)庫存的平均周轉時間=循環(huán)庫存/ 需求量=Q /2R對于藍天購物中心來說, 批量規(guī)模為1 000 套, 日需求量為100 套, 可得出如下結果:循環(huán)庫存的平均周期=Q /2R =1000/200=5 天上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型因此, 藍天購物中心的循環(huán)庫存使商品在供應鏈中花費的時間又多出5 天。循環(huán)庫存越大, 產品生

33、產和銷售之間的時間間隔越長。由于較大的時間間隔使公司更易受市場波動的影響, 因此公司的理想循環(huán)庫存量常常較小, 它還能減少公司所需的流動資本。例如, 采用JIT 模式的豐田公司只保有幾小時的循環(huán)庫存量, 其產品從工廠生產出來到提供給大多數供應商也只有數小時的間隔。因此, 豐田公司從不保留它不需要的那部分產品, 而是在工廠中給庫存分配很小的空間。為什么供應鏈的各階段會大批量生產和采購? 批量規(guī)模的減少如何影響供應鏈的運營?最基本的原因有: 每次發(fā)出訂單或生產訂購產品時, 都會發(fā)生固定成本; 視每批的訂購數量多少, 供應商給予價格折扣; 供應商提供短期折扣或進行商業(yè)促銷。上一頁下一頁返回5. 4供

34、應鏈庫存的常用策略及計算模型循環(huán)庫存主要利用規(guī)模經濟降低供應鏈成本。增加批量規(guī)?；蜓h(huán)庫存量經常會降低供應鏈不同階段的成本。為了理解供應鏈如何獲取規(guī)模經濟, 必須首先確定受批量規(guī)模影響的供應鏈成本。單位訂購量的平均支付價格是確定批量規(guī)模的關鍵因素。如果大批量采購可以降低單位訂購量的平均支付價格, 則買方可能會加大批量規(guī)模。例如, 若訂購量少于500 套, 童裝的制造定價是每套50 元, 而多于500 套時的定價為每套18 元。藍天購物中心的經理很可能為得到較低的價格而至少訂購500 套童裝。原材料成本是按單位支付的價格, 用C 表示, 以單位價格計量。在許多實際情況中, 規(guī)模經濟通過原材料成本

35、體現出來, 即擴大批量規(guī)模, 會降低原材料成本。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型固定訂購成本包括所有不隨訂購規(guī)模變化, 但伴隨每次訂購產生的成本。例如, 發(fā)出一張訂單就會產生固定管理成本, 運送產品就會產生卡車運輸成本, 接收訂貨就會產生勞動力成本。以藍天購物中心為例, 從制造商處運回童裝的運費為400 元。假設一卡車可裝2 000套童裝, 400 元成本的支付與卡車上裝載的童裝數量無關, 100 套的批量規(guī)模所造成的運輸成本是每套4 元, 而1 000 套規(guī)模的運輸成本是每套0. 4 元。假設每批的運輸成本固定不變, 商店經理傾向于增加批量規(guī)模, 來減少每套童裝的運輸成

36、本。每批貨的固定訂購成本用S 表示, 以元計。訂購成本也可顯示出規(guī)模經濟, 即增加批量規(guī)模, 可以降低每單位采購量的固定訂購成本。存儲成本是指一定時期內(通常為一年) 保有一個單位產品的庫存所支付的費用, 它包括資本成本、實際庫存存儲成本和報廢產品引起的成本。存儲成本用H 表示, 以元單位年記。設定系數為h, 表示1 元的庫存產品有一年的成本。假定單位成本為C, 則存儲成本H 可由下式求出:H =hC上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型存儲總成本隨著批量運輸規(guī)模和循環(huán)庫存量的增加而增加。下面讓我們做一個總結。在任何批量決策中都必須考慮以下成本:每單位采購量的平均價格, 以C

37、元單位計。每批貨的固定訂購成本, 以S 元批量計。為了便于討論, 我們假定這些成本已知。循環(huán)庫存的主要作用是使供應鏈的不同階段以適宜的批量采購產品, 從而使原材料成本、訂購成本和存儲成本最小化。供應鏈的任何階段都想獲取規(guī)模經濟, 因而管理者在以下幾種典型情況下采取補給訂貨策略。( 1) 利用固定成本獲取規(guī)模經濟。訂貨固定成本包括采購員所用的時間、運輸費用、接受成本等。在做出決策時, 我們應進行適當的成本權衡。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型單一產品的批量規(guī)模決定。對于此種類型, 利用經典的經濟訂購量模型, 即EOQ(Economic Order Quantity), 該模

38、型提供了需求和交付周期明確的條件下使庫存總成本(包括持有成本和訂貨成本) 最小的訂貨數量。多種產品或多個客戶的批量規(guī)模。在此種訂購活動中, 要充分利用聚集效益, 就是把訂購中發(fā)生的固定成本分攤到多種產品、多個零售商或多個供應商頭上。因而, 采取的策略是, 產品經理們聯合發(fā)出訂單, 但并非每一批訂單都包括全部類型的產品, 或者說, 每批貨物只有可供選擇的所有產品的一部分。其基本程序如下:首先, 確定訂購最頻繁的產品;其次, 確定其他產品與訂購最頻繁產品在一起訂購的頻率, 利用得到的訂購頻率, 重新計算最頻繁訂購產品的訂購頻率;最后, 再對每一種產品估算訂購頻率, 計算出這種訂購策略的總成本。上一

39、頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型這種集聚產生了明顯的作用, 它大大節(jié)約了成本, 降低了供應鏈循環(huán)庫存水平。利用的是每種產品的需求不一樣, 因而訂購的頻率不一樣, 從而應分擔相應比例的固定成本(包括自身訂購的固定成本和聯合訂購所產生的固定成本)。對產品集中訂貨, 對客戶集中送貨, 或幫助多個供應商運輸貨物, 都可減少固定成本。(2) 利用數量折扣獲取規(guī)模經濟。在許多情況下, 價格制訂方案會產生規(guī)模經濟, 價格會隨著訂購規(guī)模增加而下降。如果定價時視一次訂貨數量多少提供折扣, 這種折扣稱為批量折扣; 如果定價時視一定時期采購總量多少提供折扣而不管此時期的采購批次, 這種折扣稱為總量

40、折扣。批量折扣下的規(guī)模經濟。常用的批量折扣方案有如下兩種: 全部單位數量折扣和邊際單位產品數量折扣。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型無論是全部單位數量折扣, 還是邊際單位產品數量折扣, 訂購方都增加了供應鏈的平均庫存和周轉時間, 在許多供應鏈中, 數量折扣比固定成本對循環(huán)庫存的影響更大, 從而可以引出, 關于供應鏈協(xié)調問題的一個方面。對于價格為市場決定的最終消費品, 如牛奶等, 由于市場的競爭性, 價格等于邊際成本, 公司的目標是追求最小成本。因此, 在一個公司中, 各個部門之間的協(xié)調就顯得重要, 如生產部門采取措施降低建設成本和訂購成本與市場營銷部門制定的數量折扣策略之

41、間就需要協(xié)調。供應鏈節(jié)點之間的協(xié)調也顯得重要, 在制造商與零售商之間, 往往一項成本的轉移配合數量折扣是可以增加供應鏈的整體利潤的。我們需要判斷的是, 此時利潤的增加與供應鏈中由于數量折扣而循環(huán)庫存的增加導致的其他成本的增加孰大孰小的問題。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型總量折扣下的規(guī)模經濟。經過實證的研究, 可以得出, 在對有市場控制權的產品的公司來說, 以總量折扣為基礎的方案要比以批量折扣為基礎的方案更好, 能夠使供應鏈達到協(xié)調。在庫存成本存在的前提下, 若需求量隨著價格提高而下降, 則以總量為基礎的折扣方案中, 制造商會將一部分固定成本轉給零售商, 從而使供應鏈達到

42、最優(yōu)協(xié)調度, 并實現利潤最大化。以總量折扣為基礎, 另一路徑是, “價格歧視” 策略, 就是按照顧客個人對產品價值判斷, 零售商對不同的顧客采取不同的要價。如乘坐同一班飛機的乘客, 商務艙的票價要高于去度假的乘客所支付的價格。隨著訂購數量增加, 顧客每單位支付的費用減少。差價能使制造商的利潤最大化, 但循環(huán)庫存卻沒有增加。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型循環(huán)庫存的主要作用是使供應鏈的不同階段以適宜的批量采購產品, 從而使原料成本、訂購成本和存儲成本最小化。假如管理者僅考慮存儲成本, 他可能降低批量規(guī)模和循環(huán)庫存。然而, 采購和訂購的經濟又促使管理者增大批量規(guī)模和循環(huán)庫存。

43、因此, 管理者必須在確定批量規(guī)模時進行權衡, 以使總成本最小。理論上講, 循環(huán)庫存的決定應從供應鏈全過程的總成本考慮。然而, 實際中, 每一階段的循環(huán)庫存都是分別確定的。這種實際操作會增加供應鏈的循環(huán)成本, 包括原材料成本、固定成本和存儲成本、循環(huán)庫存量和總成本。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型5. 4. 2解決供應鏈中不確定性問題的手段: 安全庫存安全庫存是指在給定時期, 為了滿足顧客需求而保有的超過預測數量的庫存。采用安全庫存有兩個原因: 一是需求量預測不確定; 二是如果產品的實際需求量超過預測值, 就會導致產品短缺。例如, 福州東方百貨的歐萊雅化妝品專柜出售爽膚水,

44、 這種產品是進口的。產地到福州的運輸成本很高, 因此專柜經理每批訂購120 瓶爽膚水, 而專柜每周出售20 瓶, 每次從訂貨到貨物到達商場的時間是3 周。如果市場需求確定, 那么經理在爽膚水剩下60 瓶時發(fā)出訂單, 這種策略就可以保證新的一批貨在上一批貨賣完時剛好到達。但是, 產品的市場需求預測不可能完全準確。在產品需求預測存在誤差的條件下, 用于進貨的這3 周時間的實際需求量可比預測需求多一些或少一些, 如果遇到過年過節(jié), 東方百貨進行促銷, 需求量就會比預測超出一些。上一頁下一頁返回5. 4供應鏈庫存的常用策略及計算模型如果實際需求量大, 那么就會導致一部分顧客買不到爽膚水, 會降低專柜的信譽。因此, 經理決定在存貨還剩下70 瓶時就發(fā)出訂單, 這樣只有這3 周的實際需求超過30 瓶時, 該專柜才會出現缺貨現象。這樣, 該專柜爽膚水的安全庫存就是10 瓶, 每批訂貨120 瓶, 那么周