最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具課件

1、組織診斷和設(shè)計(jì)工具2005年6月13日產(chǎn)品研究開發(fā)院任愛民組織診斷和設(shè)計(jì)工具框架圖戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制組織文化組織變革管理組織有效性評(píng)價(jià)組織匹配性檢驗(yàn)組織狀態(tài)組織狀態(tài)注：目前僅初步完成組織狀態(tài)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控模式和關(guān)鍵職能四部分。目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革目錄組織狀態(tài)組織有效性評(píng)價(jià)組織匹配性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革組織有效性評(píng)價(jià)工具方法匯總衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法組織內(nèi)部活動(dòng)及過程資源投入產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源評(píng)價(jià)法內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法2314組織有效性評(píng)價(jià)工具名詞解釋

2、組織有效性組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度，有效性是一個(gè)廣義的概念，在組織和部門層級(jí)之間可認(rèn)為存在一個(gè)變化的范圍，有效性也評(píng)價(jià)多重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，無論是政府的還是企業(yè)的目標(biāo)。組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個(gè)單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個(gè)組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率，效率常常會(huì)產(chǎn)生有效性。有效性與效率的區(qū)別效率和有效性有時(shí)是不相關(guān)的。一個(gè)組織可能具有較高的效率但不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，因?yàn)樗a(chǎn)的產(chǎn)品可能是不需要的；同時(shí)，一個(gè)組織可能實(shí)現(xiàn)了其利潤目標(biāo)，但是可能缺乏效率。組織有效性評(píng)價(jià)工具注意問題組織有效性評(píng)價(jià)的局限性對(duì)組織有效性的全面衡量是

3、困難的。組織是巨大的、多樣的和分散的，它們同時(shí)從事多種活動(dòng)，追求多重目標(biāo)，產(chǎn)生許多結(jié)果，一些是意料之中而有些則是意料之外。然而，當(dāng)管理者將業(yè)績的衡量與戰(zhàn)略的實(shí)施相聯(lián)系時(shí)，它對(duì)幫助組織達(dá)到其目標(biāo)就是一個(gè)有價(jià)值的工具。組織有效性評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)上，有效性的衡量集中于組織的不同部分，組織從環(huán)境中將資源投入，這些資源又被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出回到環(huán)境中。組織有效性的目標(biāo)評(píng)價(jià)法是關(guān)于組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標(biāo)。資源評(píng)價(jià)法通過觀察過程的開始和評(píng)價(jià)組織是否為較高的業(yè)績而有效地獲得必要的資源來估計(jì)有效性。內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法則考察內(nèi)部活動(dòng)并且通過內(nèi)部效率指標(biāo)來估計(jì)有效性。 組織有效性評(píng)價(jià)的局部性傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)組織有效性的

4、方法提供了全面的情況，但是其中的每種方法都只說到了一部分。另外，最近的利益相關(guān)者方法承認(rèn)每個(gè)組織都有許多關(guān)心組織結(jié)果的區(qū)域，利益相關(guān)者方法通過集中組織外部和內(nèi)部的利益相關(guān)者來使簡單框架中的有效性指標(biāo)更加完整。 。組織有效性評(píng)價(jià)工具目標(biāo)評(píng)價(jià)法 方法解釋目標(biāo)評(píng)價(jià)法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平，目標(biāo)評(píng)價(jià)法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況 。衡量指標(biāo)需要考慮的重要目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)反映組織實(shí)際執(zhí)行的活動(dòng)情況，如盈利指標(biāo)、成長指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)等。目標(biāo)公司(%)盈利89成長82市場(chǎng)份額66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品

5、質(zhì)量與服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39管理開發(fā)35美國公司的 通用性目標(biāo)一個(gè)多重目標(biāo)的例子是對(duì)美國商用公司的調(diào)查報(bào)告（見下表）。作為這些公司的重要目標(biāo)共有12項(xiàng)，這12項(xiàng)目標(biāo)反映了不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，它們顯示的是組織試圖達(dá)到的一系列結(jié)果。應(yīng)用舉例組織有效性評(píng)價(jià)工具目標(biāo)評(píng)價(jià)法 缺點(diǎn)確認(rèn)組織經(jīng)營目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績并不容易，必須解決的兩個(gè)問題是多重目標(biāo)和完成目標(biāo)的主觀指標(biāo)。由于組織具有多重的和相互沖突的目標(biāo)，因此，有效性通常不能用單一的指標(biāo)來評(píng)價(jià)。對(duì)一個(gè)目標(biāo)來說是較高業(yè)績可能對(duì)另一個(gè)目標(biāo)來說是低業(yè)績，所以有效性的全面評(píng)價(jià)應(yīng)該同時(shí)考慮幾個(gè)目標(biāo)。有些目標(biāo)不能進(jìn)行客觀的衡

6、量。例如，在企業(yè)組織中，對(duì)于像雇員福利或社會(huì)責(zé)任等目標(biāo)都需要主觀估計(jì)。許多非盈利組織和某些企業(yè)也依賴于對(duì)目標(biāo)的主觀估計(jì)。你必須深入組織并了解實(shí)際的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)反映了高層管理者的價(jià)值觀，提供信息的人是高層管理者同盟的成員。這些管理者能夠報(bào)告組織的實(shí)際目標(biāo)，一旦目標(biāo)被確定，如果不能獲得定量的指標(biāo)，那么可以取得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的主觀認(rèn)識(shí)。在考慮這些目標(biāo)時(shí)，高層管理者依賴于來自顧客、競(jìng)爭對(duì)手、供應(yīng)商以及雇員的信息，也依賴于他們的直覺。有效性的實(shí)際衡量是一個(gè)復(fù)雜的問題。有些目標(biāo)是主觀的并且必須由組織的管理者去確認(rèn)，用目標(biāo)評(píng)價(jià)法對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)要求評(píng)價(jià)者必須清楚這些問題并且在有效性的評(píng)價(jià)中考慮它們。 優(yōu)點(diǎn)

7、產(chǎn)出目標(biāo)容易衡量。企業(yè)一般都是依據(jù)利潤率、成長、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)等來衡量業(yè)績的。用目標(biāo)評(píng)價(jià)法解決的另一個(gè)問題是如何為組織確認(rèn)經(jīng)營目標(biāo)以及如何衡量這些目標(biāo)的完成情況，因?yàn)槠髽I(yè)組織通常存在一定目標(biāo)的客觀性指標(biāo)。高層管理者設(shè)定的目標(biāo)以及諸如對(duì)利潤或成長的評(píng)價(jià)都可以從公開的報(bào)告中獲得。目標(biāo)評(píng)價(jià)法似乎是評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法，這里的有效性被定義為組織完成其目標(biāo)的能力。組織有效性評(píng)價(jià)工具資源評(píng)價(jià)法方法解釋資源評(píng)價(jià)法考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源才能保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，資源評(píng)價(jià)法中的組織有效性被定義為組織開發(fā)

8、環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。 衡量指標(biāo)獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評(píng)價(jià)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)。廣義上講，資源有效性的指標(biāo)包括以下四個(gè)方面：討價(jià)還價(jià)的能力組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的資源獲取能力。系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的環(huán)境把握能力。維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)的組織運(yùn)營能力。組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的組織應(yīng)變能力。組織有效性評(píng)價(jià)工具資源評(píng)價(jià)法當(dāng)其他業(yè)績指標(biāo)難以取得時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有價(jià)值的。許多非盈利組織和社會(huì)福利組織很難衡量產(chǎn)出目標(biāo)和內(nèi)部效率。舉例：George Mason大學(xué)，最近由于其學(xué)術(shù)聲譽(yù)的上升而引起關(guān)注，用以評(píng)價(jià)George Mason有效性的指標(biāo)也是它獲得稀缺和貴重資源

9、的能力。吸引優(yōu)秀學(xué)生、較高的學(xué)術(shù)能力再加上從企業(yè)或基金獲得的巨大資助，這些是被George Mason的管理者們用來表示其有效性的業(yè)績。高水平的教授。曾經(jīng)一度它的學(xué)術(shù)水平被認(rèn)為是二流的，但是， George Mason從此開始雇傭高水平的教授并充實(shí)到各系。獲得資助的能力。在四年中， George Mason從不足100萬美元的捐贈(zèng)和無教授的狀況發(fā)展到2000萬美元的資助和29個(gè)教授職位。優(yōu)秀學(xué)生數(shù)量。 George Mason能夠使學(xué)生整體上具有多樣性和吸引那些具有很高的學(xué)術(shù)能力測(cè)試成績的學(xué)生。優(yōu)點(diǎn)盡管在沒有有效性衡量的其他方法時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有價(jià)值的，但它確實(shí)也有缺陷，通常獲得資源的能力似乎

10、不如這些資源的使用重要。舉例：大學(xué)的足球項(xiàng)目如果不能提高隊(duì)員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認(rèn)為是有效率的。這種方法在不能獲得衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方法時(shí)，才是最有價(jià)值的。缺點(diǎn)組織有效性評(píng)價(jià)工具內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法方法解釋在內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法中，有效性由內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率。 衡量指標(biāo)組織人力資源和組織有效性之間具有密切的關(guān)系，最近對(duì)近200所中學(xué)的研究結(jié)果表明，人力資源和雇員導(dǎo)向的過程在解釋和提高組織有效

11、性方面是重要的。從組織內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法看，組織有效性的第一類指標(biāo)是對(duì)人力資源活動(dòng)的衡量：濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。工人與管理者之間的信心、信任和溝通。決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。內(nèi)部過程有效性的第二類指標(biāo)是對(duì)經(jīng)濟(jì)效率的衡量：第一步，確定投入的財(cái)務(wù)成本( I )、交易( T )、產(chǎn)出( O )；第二步，用這三個(gè)變量構(gòu)成比率來評(píng)價(jià)組織業(yè)績的各個(gè)方面，最

12、常用的效率評(píng)價(jià)指標(biāo)是O/I。對(duì)一家汽車制造商而言，O/I可能是每個(gè)雇員生產(chǎn)汽車的數(shù)量；對(duì)一家醫(yī)院而言， O/I就是每年度預(yù)算費(fèi)用負(fù)擔(dān)的病人數(shù)量；對(duì)一所大學(xué)而言， O/I就是畢業(yè)的學(xué)生除以投入的資源。O/I比率表示一個(gè)組織的總的財(cái)務(wù)效率。組織有效性評(píng)價(jià)工具內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法通過對(duì)組織資源利用效率和組織內(nèi)部功能協(xié)調(diào)性進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，能夠較好地反映的組織的有效性。管理的最新趨勢(shì)是將人力資源的授權(quán)作為一種競(jìng)爭性優(yōu)勢(shì)的源泉，大多數(shù)管理者都認(rèn)為參與性的管理方法和積極的公司文化是組織有效性最重要的因素。組織效率的財(cái)務(wù)方法對(duì)衡量有關(guān)效率部門的業(yè)績也是有用的。如制造業(yè)， Chrysler的制造效率能夠使

13、它成為汽車行業(yè)中低成本的制造者，裝配線得到重組而且機(jī)器人的數(shù)量從300個(gè)增加到1242個(gè)，其產(chǎn)出率從每天的4500輛增加到8000輛汽車和卡車，同時(shí)，生產(chǎn)一輛車的工時(shí)也由175小時(shí)縮短到102小時(shí)。優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法無法估計(jì)總的產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，同時(shí)，對(duì)組織內(nèi)部健康和功能的估計(jì)也常帶有主觀性。因?yàn)橥度爰皟?nèi)部過程的許多方面也不具有定量性，因此管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到單憑效率來反映組織有效性是有限的。缺點(diǎn)組織有效性評(píng)價(jià)工具利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法方法解釋利益相關(guān)者是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中，這些集團(tuán)的滿意程度可以作為評(píng)價(jià)組織業(yè)績的

14、指標(biāo)。每個(gè)利益相關(guān)者都有不同的有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗诮M織中有不同的利益，每個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)都必須考慮了解組織是否按他們的觀點(diǎn)完成得更好。衡量指標(biāo)利益相關(guān)的調(diào)查表明，企業(yè)要同時(shí)滿足所有集團(tuán)的要求是困難的。一個(gè)企業(yè)可能有較高的雇員滿意程度，但其他利益集團(tuán)的滿意程度可能較低。衡量所有7個(gè)方面利益相關(guān)者（所有者、員工、顧客、債權(quán)人、社區(qū)、供應(yīng)商和政府部門）比衡量其中單方面的有效性更為準(zhǔn)確，評(píng)價(jià)組織如何面對(duì)每個(gè)集團(tuán)而行動(dòng)，為組織提供了一個(gè)全面的有效性評(píng)價(jià)。組織有效性評(píng)價(jià)工具利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這樣的觀點(diǎn)，即有效性是復(fù)雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益

15、相關(guān)者集團(tuán)的評(píng)價(jià)是對(duì)有效性的準(zhǔn)確反映，特別是關(guān)于組織的適應(yīng)性方面。此外，研究表明，企業(yè)也確實(shí)關(guān)心自己的名譽(yù)狀況從而努力去改變利益相關(guān)者對(duì)其業(yè)績的評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織不能按照幾個(gè)利益集團(tuán)的要求去行動(dòng)，它就很可能不符合有效性目標(biāo)。然而，使某些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。例如在Safeway 公司，在最高執(zhí)行官Steve Burd開始積極地削減成本和提高服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和顧客滿意時(shí)，供應(yīng)商開始抱怨成本的急劇削減往往意味著將更多的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。 優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用舉例利益相關(guān)者效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)回報(bào)2.員工工作滿足感、薪金、監(jiān)督3.顧客產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量4.債權(quán)人信

16、用的可靠性5.社區(qū)對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)6.供應(yīng)商滿意的交易7.政府部門遵守法律和條例注：最初依據(jù)利益相關(guān)者進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)的包括德克薩斯的97個(gè)小企業(yè)。調(diào)查了7個(gè)與這些企業(yè)相關(guān)的利益集團(tuán)并按其各自的觀點(diǎn)確定組織有效性的情況，每個(gè)利益相關(guān)者及其有效性標(biāo)準(zhǔn)如上表所示。使某些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。舉例：在Safeway 公司，在最高執(zhí)行官Steve Burd開始積極地削減成本和提高服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和顧客滿意時(shí)，供應(yīng)商開始抱怨成本的急劇削減往往意味著將更多的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。 缺點(diǎn)目錄組織狀態(tài)組織有效性評(píng)價(jià)組織匹配性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企

17、業(yè)文化組織變革組織匹配性評(píng)價(jià)工具組織匹配性評(píng)價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)因素特 征 評(píng) 分機(jī)械性12345有機(jī)性整個(gè)組織系統(tǒng)組織的重點(diǎn)以績效為重以解決問題為重行動(dòng)的預(yù)知性相當(dāng)確定相當(dāng)不確定決策程序化決策非程序化決策目標(biāo)與價(jià)值目標(biāo)的設(shè)置自上而下為主高度的參與（包括高層及基層人員）目標(biāo)的重點(diǎn)短期、偏重效率長期，偏重發(fā)展績效、適應(yīng)力價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)效率、預(yù)知性、安全避免風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)性，冒一定風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)類型正規(guī)化結(jié)構(gòu)彈性結(jié)構(gòu)規(guī)章和程序甚多，常為正式的書面形態(tài)甚少，常為非正式及非書面的形態(tài)組織的層級(jí)多少職權(quán)的威信與來源來自在組織中的地位與職務(wù)來自當(dāng)事人的知識(shí)與能力責(zé)任與地位有關(guān)由個(gè)人自行擔(dān)當(dāng)組織匹配性評(píng)價(jià)工具（續(xù)1）組織匹

18、配性評(píng)價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)因素特 征 評(píng) 分機(jī)械性12345有機(jī)性管理系統(tǒng)溝通的內(nèi)容垂直的指示和命令橫向的和垂直的意見、勸告和信息控制程序運(yùn)用法令規(guī)章的措施經(jīng)由人際的接觸、說服、建議等解決沖突的方法由上級(jí)處理并常列入記錄由相互作用、由團(tuán)體視情況來處理績效標(biāo)準(zhǔn)績效的重點(diǎn)著重結(jié)果著重活動(dòng)和結(jié)果時(shí)間作用和結(jié)果之間的時(shí)間較短作用和結(jié)果之間的時(shí)間較長衡量客觀的衡量客觀和主觀的衡量社會(huì)及心理系統(tǒng)人際關(guān)系正式關(guān)系非正式關(guān)系個(gè)人參與低高激勵(lì)因素著重較低層次的需要（X理論）著重較高層次的需要（Y理論）領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)式民主式忠誠心對(duì)組織的系統(tǒng)對(duì)團(tuán)體和事業(yè)目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向競(jìng)爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控

19、模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革組織發(fā)展階段模型模型展示規(guī)模1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段小大創(chuàng)造性提供明確方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退組織發(fā)展階段模型組織發(fā)展階段模型名詞解釋發(fā)展階段特點(diǎn)1創(chuàng)業(yè)階段起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人表現(xiàn)(one-person show)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)2集體化階段這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序

20、正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如M i c r o s o f t的B i l lG a t s為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。3規(guī)范化階段組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。例如在D e l l計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家Mickael Dell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些從A p p l e退役的人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。3 1歲的D e l l比他最年輕的高級(jí)管理者還年輕1 4

21、歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。4精細(xì)階段成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官僚制和提高其效率。組織發(fā)展階段模型發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系表發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營特征組織結(jié)構(gòu)1.初創(chuàng)時(shí)期數(shù)量擴(kuò)大 在同一地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的品種 單一經(jīng)營功能的組織結(jié)構(gòu)（例一個(gè)辦公室）2.擴(kuò)展時(shí)期地域擴(kuò)大 要求將企業(yè)的

22、產(chǎn)品或服務(wù)品種擴(kuò)散到其他地區(qū)去 單一辦公室分解為帶有數(shù)個(gè)職能科室3.成熟時(shí)期縱向一體化發(fā)展 產(chǎn)、供、銷一體化 中心辦公機(jī)構(gòu)加眾多職能部門4.發(fā)展時(shí)期橫向聯(lián)合化發(fā)展 產(chǎn)品多樣化、跨行業(yè)經(jīng)營 分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展階段模型發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2企業(yè)生命周期各個(gè)階段的組織特征組織結(jié)構(gòu)因素創(chuàng)業(yè)階段聚合階段規(guī)范化階段成熟階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長 聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎(jiǎng)勵(lì)方式憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制

23、度各半 有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)組織發(fā)展階段模型應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特 征背 景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國企業(yè)的啟示第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機(jī)（

24、包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan 對(duì) GM 的改造；中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層組織變革的階段及特征組織發(fā)展階段模型應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特 征背 景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展可口可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家

25、和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競(jìng)爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革的階段及特征（續(xù)）組織發(fā)展階段模型應(yīng)用舉例3：隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織

26、 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼 小成 長成 熟再 興企業(yè)成長模型穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體

27、系以鞏固早期的成功組織發(fā)展階段模型應(yīng)用舉例4： 企業(yè)在不同成長階段的組織結(jié)構(gòu)變革 組織轉(zhuǎn)型階段快速增長階段目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向競(jìng)爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革細(xì)分市場(chǎng)選擇模型模型展示：目標(biāo)市場(chǎng)選擇的五種模式展示M1 M2 M3P1P2P3密集單一市場(chǎng)M1 M2 M3P1P2P3有選擇的專門化M1 M2 M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1 M2 M3P1P2P3市場(chǎng)專門化M1 M2 M3P1P2P3完全覆蓋市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)選擇的5種模式P=產(chǎn)品M=市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)選擇模型名詞解釋：目標(biāo)市場(chǎng)選擇的五種模式市場(chǎng)專門化完全覆蓋市場(chǎng)專門為滿足某個(gè)顧客群

28、體的各種需要而服務(wù)。例如，公司可為大學(xué)實(shí)驗(yàn)室提供一系列產(chǎn)品，包括顯微鏡、化學(xué)燒瓶、試管等。公司專門為這個(gè)顧客群體服務(wù)，而獲得良好的聲譽(yù)，并成為這個(gè)顧客群體所需各種新產(chǎn)品的銷售代理商。如果大學(xué)實(shí)驗(yàn)室突然經(jīng)費(fèi)預(yù)算削減，這就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。公司在某一領(lǐng)域想用各種產(chǎn)品滿足各種顧客群體的需求。只有大公司才能采用完全市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略，例如像IBM（計(jì)算機(jī)市場(chǎng)）、GM（汽車市場(chǎng)）。有選擇的專門化產(chǎn)品專門化選擇若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其中每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)在客觀上都有吸引力，并且符合公司的目標(biāo)和資源。但在各細(xì)分市場(chǎng)之間很少有或者根本沒有任何聯(lián)系，然而每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有可能盈利。多細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)優(yōu)于單細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)，這樣可以分散公司的風(fēng)險(xiǎn)

29、，即使某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)失去吸引力，公司仍可繼續(xù)在其他細(xì)分市場(chǎng)獲利。集中生產(chǎn)一類產(chǎn)品，公司向各類顧客銷售這類產(chǎn)品。例如顯微鏡生產(chǎn)商向大學(xué)實(shí)驗(yàn)室、政府實(shí)驗(yàn)室和工商企業(yè)實(shí)驗(yàn)室銷售顯微鏡。公司向不同的顧客群體銷售不同種類的顯微鏡，而不去生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室可能需要的其他儀器。公司通過這種戰(zhàn)略，在某個(gè)產(chǎn)品方面樹立起很高的聲譽(yù)。密集單一市場(chǎng)最簡單的方式是公司選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)集中營銷。公司通過密集營銷，更能了解本細(xì)分市場(chǎng)的需要，與目標(biāo)客戶群持續(xù)發(fā)展穩(wěn)固的、有利可圖的客戶關(guān)系，因此有可能在該細(xì)分市場(chǎng)建立鞏固的市場(chǎng)地位。密集市場(chǎng)營銷比一般情況風(fēng)險(xiǎn)更大。個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)可能出現(xiàn)不景氣的情況。例如，某個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭者決定進(jìn)入同一個(gè)細(xì)

30、分市場(chǎng)。所以許多公司進(jìn)行分散營銷。定義目標(biāo)市場(chǎng)組織范圍比較公司總的組織結(jié)構(gòu)公司的事業(yè)部或子公司定義方法使用一些寬泛的定義來描述公司所服務(wù)的眾多目標(biāo)市場(chǎng)使用更為狹隘的定義，可以將具體的服務(wù)項(xiàng)目和具體的地理范圍結(jié)合起來共同描述該單位的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)以通用電氣公司（GE）為例飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資服務(wù)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是否得到足夠重視目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)市場(chǎng)A目標(biāo)市場(chǎng)B目標(biāo)市場(chǎng)C目標(biāo)市場(chǎng)D業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2業(yè)務(wù)部門3業(yè)務(wù)部門4業(yè)務(wù)部門5業(yè)務(wù)部門6如果沒有任何一個(gè)部門對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)負(fù)責(zé)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就有致命的缺陷。但一個(gè)部門可能對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)

31、（尤其是哪些規(guī)模小，但發(fā)展速度迅速的細(xì)分市場(chǎng)）負(fù)責(zé)組織的目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)表目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向競(jìng)爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革關(guān)鍵競(jìng)爭和運(yùn)營能力分析模型模型展示技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源關(guān)鍵競(jìng)爭和運(yùn)營能力和判別矩陣關(guān)鍵競(jìng)爭和運(yùn)營能力對(duì)比模型模型展示客戶企業(yè)競(jìng)爭對(duì)手示意競(jìng)爭因素對(duì)比分值進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是否得到足夠重視部門關(guān)鍵競(jìng)爭和運(yùn)營能力部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門

32、H關(guān)鍵能力1關(guān)鍵能力2關(guān)鍵能力3關(guān)鍵能力4關(guān)鍵能力5業(yè)務(wù)部門6如果沒有任何一個(gè)部門對(duì)某項(xiàng)關(guān)鍵能力負(fù)責(zé)，這個(gè)組織就有缺陷。關(guān)鍵競(jìng)爭能力：比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低成本生產(chǎn)的能力；相關(guān)運(yùn)營能力：比如產(chǎn)品投放上市的能力，公司的自動(dòng)化水平任何需要跨部門協(xié)作的競(jìng)爭能力（特別是哪些復(fù)雜的能力）均應(yīng)被重點(diǎn)關(guān)注組織的關(guān)鍵能力匹配表目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向競(jìng)爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)表發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)表發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)

33、構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)對(duì)外對(duì)內(nèi)經(jīng)營，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采

34、用無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預(yù)。戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：三種發(fā)展戰(zhàn)略及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征三種發(fā)展戰(zhàn)略及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)計(jì)劃管理高層管理人員構(gòu)成信息溝通職能制集權(quán)為主嚴(yán)格工程師、成本專家縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制分權(quán)為主粗泛營銷、研究開發(fā)專家橫向?yàn)橹骶仃囍七m當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗泛聯(lián)合組成有縱向、也有橫向戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對(duì)應(yīng)表三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對(duì)應(yīng)表經(jīng)營戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲

35、取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型與關(guān)鍵職能對(duì)應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型與關(guān)鍵職能對(duì)應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)類型關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠

36、誠度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略措施導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措成功要素組織要素調(diào)整建議關(guān)鍵戰(zhàn)略措施1關(guān)鍵戰(zhàn)略措施2關(guān)鍵戰(zhàn)略措施3關(guān)鍵戰(zhàn)略措施4關(guān)鍵戰(zhàn)略措施5關(guān)鍵戰(zhàn)略措施6戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表應(yīng)用舉例：公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競(jìng)爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、

37、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場(chǎng)開發(fā)能力合格的物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場(chǎng)營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表應(yīng)用舉例：新的發(fā)展策略對(duì)于管控架構(gòu)的要求 統(tǒng)一的渠道管理 建立專業(yè)的零售管理能力 對(duì)銷售組織的有力支持 銷售和營銷的整合性 跨產(chǎn)品價(jià)值鏈的有效

38、管理 注重市場(chǎng)占有率，在2004年實(shí)現(xiàn)銷 售額20個(gè)億 品牌是LN集團(tuán)核心競(jìng)爭力，是專業(yè)的 綜合性運(yùn)動(dòng)品牌 在近期將資源主要集中在通路的建設(shè)上， 在中遠(yuǎn)期加大對(duì)研發(fā)和營銷的投入 強(qiáng)化市場(chǎng)與研發(fā)的結(jié)合 通路的建設(shè)服務(wù)于LN品牌的支持， 而非進(jìn)行多品牌的經(jīng)營 加強(qiáng)零售管理和經(jīng)銷商管理能力 LN核心的戰(zhàn)略對(duì)管控架構(gòu)的要求戰(zhàn)略措施組織對(duì)應(yīng)表應(yīng)用舉例： LN集團(tuán)發(fā)展策略要求管控架構(gòu)有一個(gè)逐步演進(jìn)的過程組織架構(gòu)以專業(yè)的能 力的集中為指導(dǎo)原則銷售組織按照地域 進(jìn)行整合在銷售部門設(shè)置產(chǎn)品 支持和渠道支持職能產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照 價(jià)值鏈合理拆分管控架構(gòu)出發(fā)點(diǎn)職能型產(chǎn)品類別品牌集團(tuán)總部承擔(dān)多品牌 的管理和協(xié)調(diào)共享服

39、務(wù)職能的強(qiáng)化注重價(jià)值的管理品牌的統(tǒng)一管理建立完善的集團(tuán)管控 體系和流程運(yùn)作業(yè)務(wù)公司組織架構(gòu)完 全轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組 織 形式加強(qiáng)中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大區(qū)式管理特征產(chǎn)品類別銷售額較?。粚I(yè)職能力量較弱公司規(guī)模較大；產(chǎn)品類別區(qū)分度大多品牌經(jīng)營目前管控架構(gòu)近期管控架構(gòu)中期管控架構(gòu)遠(yuǎn)期管控架構(gòu)目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革中國公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄董事會(huì)的不同模式董事會(huì)的設(shè)計(jì)原則董事會(huì)的工作職責(zé)董事會(huì)的管理流程董事會(huì)的工作年歷董事會(huì)的信息傳遞參見附件1中國公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控

40、方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營機(jī)制企業(yè)文化組織變革公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù).活動(dòng)分類目的具體內(nèi)容核心活動(dòng)（ Core ）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告 增加價(jià)值活動(dòng)（ Added value ）通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的增加價(jià)值活動(dòng) (建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn) 共享服務(wù)活動(dòng)（ Shared services ）集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能, 為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(dòng) (總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng), 創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行

41、銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì) 公司總部能夠通過五種方式來創(chuàng)造價(jià)值公司總部創(chuàng)造價(jià)值的五種方式創(chuàng)建幫助企業(yè)成長并提高其市場(chǎng)定位, 收購或擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 開拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品。 范例: 公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場(chǎng), 通過收購競(jìng)爭對(duì)手, 決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理。1伸展不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營運(yùn)績效。 幫助企業(yè)改善目前的營運(yùn)狀況, 包括降低成本, 提高品質(zhì)和提高獲利空間。2連接通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益。 進(jìn)行: 核心知識(shí)分享； 聚合討價(jià)還價(jià)的能力； 垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同； 提供機(jī)動(dòng)和國際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等。3利用創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源, 包括品牌, 專利, 資產(chǎn), 證照, 和其他公

42、司的關(guān)系等。4選擇收購和出售企業(yè)；對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資； 為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人； 在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)；建立創(chuàng)業(yè)投資部門等。5集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的五種來源的進(jìn)一步示意15432控制發(fā)展銜接杠桿選擇側(cè)重于最為重要的成本/價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)例子: TYCO, Hanson, General Electric擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)模或市場(chǎng)份額全球化, 兼并,結(jié)盟例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品, 區(qū)域, 市場(chǎng)例子: 3M, ABB，海爾發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不

43、同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents)業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣例子: Hoechst (demerger), KKR公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動(dòng)崇尚績效的企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展 發(fā)揮公司整體資源公司總部組織技能的發(fā)展趨勢(shì) - AA全球的最新研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司總部的技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對(duì)新興技術(shù)的知識(shí)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)投資于新業(yè)務(wù)快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價(jià)值公司總部需要的新技能新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對(duì)比 - AA全球的最新研究發(fā)現(xiàn)

44、特征傳統(tǒng)公司總部風(fēng)險(xiǎn)投資總部新機(jī)會(huì)被動(dòng)并進(jìn)行考慮積極而且饑渴創(chuàng)造價(jià)值增加利潤通過上市來實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受低在業(yè)務(wù)單元中得到平衡對(duì)失敗的態(tài)度試圖避免預(yù)計(jì)成功的比例大于失敗決策慢并多加考慮快速并把握機(jī)會(huì)個(gè)人回報(bào)中等 - 以營運(yùn)績效來定與創(chuàng)造的高價(jià)值相聯(lián)系對(duì)其他人的獎(jiǎng)勵(lì)中等, 一般以現(xiàn)金的形式高, 一般以期權(quán)的形式對(duì)時(shí)間跨度的認(rèn)識(shí)25年最多3年?投入分權(quán)積極進(jìn)行影響公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模型總部業(yè)務(wù)單元A1. 獨(dú)立影響Stand-alone influence4. 公司發(fā)展Corporate development 3. 協(xié)調(diào)影響Linkage influence2. 中央職能和服務(wù)Central f

45、unctions and services業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B總部總部業(yè)務(wù)職能總部總部業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元A新業(yè)務(wù)單元C 通用電氣公司 (General Electric Corp.) 愛立信公司 (Ericsson) 西門子公司 (Siemens) 上海廣電集團(tuán) (SGEG) 軟銀風(fēng)險(xiǎn)投資公司 (Softbank VC)國內(nèi)外知名企業(yè)公司總部 (Corporate Center) 組織結(jié)構(gòu)介紹行業(yè)和規(guī)模發(fā)展, 制造和行銷大范圍的產(chǎn)品, 包括電氣的生產(chǎn), 傳輸, 發(fā)送, 控制和利用. 同時(shí)也提供一系列的服務(wù), 包括產(chǎn)品支持, 工程和電腦相關(guān)的信息服務(wù)在全球

46、范圍內(nèi)的100多個(gè)國家共有員工超過340,000人, 并擁有250家工廠2000年全球銷售額為1294億美元, 其中凈利潤為127億美元通用電氣（ GE）戰(zhàn)略全球化注重產(chǎn)品服務(wù)不斷追求 Six Sigma 品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展組織設(shè)計(jì)無邊界 - 分散的權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來更大的能力和鼓勵(lì)來支持其他業(yè)務(wù)單元高度分權(quán) - 許多小的公司總部12個(gè)核心業(yè)務(wù), 并各有不同大小的管理隊(duì)伍向共享服務(wù)發(fā)展, 例如工資支付面向經(jīng)理人的全球培訓(xùn)中心增加價(jià)值的途徑全球整合的高效帶來了低成本的制造對(duì)地區(qū)商業(yè)環(huán)境和全球趨勢(shì)的發(fā)展有非常強(qiáng)的適應(yīng)能力注重快速反應(yīng), 而非細(xì)致的計(jì)劃程序?qū)θ騿栴}在各個(gè)地區(qū)分享由公司總部統(tǒng)一進(jìn)

47、行管理技能的發(fā)展培訓(xùn)對(duì)文化非常敏感通用電氣（GE）工 程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)人力資源市場(chǎng)和銷售財(cái)務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)生產(chǎn)和采購市場(chǎng)亞洲銷售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)采購和生產(chǎn)GE 資本公司全球風(fēng)險(xiǎn)管理自動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財(cái)務(wù)服務(wù)雇員再保險(xiǎn)公司法務(wù)財(cái)務(wù)保險(xiǎn)GEC 歐洲公司房屋按揭公司全球消費(fèi)者服務(wù)技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財(cái)務(wù)全球產(chǎn)品管理GE 石英歐洲全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場(chǎng)法務(wù)財(cái)務(wù)CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營財(cái)務(wù)新聞NBC - 西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺(tái)員工關(guān)系美國太平洋全球技術(shù)財(cái)務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives全球部件和 服務(wù)業(yè)務(wù)

48、發(fā)展 能源 制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造廠財(cái)務(wù)核電S&S 能源全球銷售能源控制能源設(shè)備銷售工程服務(wù)Fanuc 自動(dòng)化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合印度德國東南亞法務(wù)首席執(zhí)行官CEO公司總部CorporateCentre航空工程設(shè)備資本服務(wù)照明醫(yī)療設(shè)備全美廣播公司塑料能源系統(tǒng)電子控制工業(yè)控制系統(tǒng)信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)國際發(fā)展供應(yīng)財(cái)務(wù)消費(fèi)者項(xiàng)目人 力 資 源日本拉丁美洲中東非洲, 歐洲授權(quán)衡貿(mào)易行銷和銷售 通用電氣(GE)公司總部組織公司總部CorporateCentre資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁人力資源首席財(cái)務(wù)官 CFO首席法律顧問&秘書Six Sigma品質(zhì)Honeywell整合戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管

49、理人員發(fā)展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)GE 基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)聯(lián)絡(luò)交易法律政策國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系首席技術(shù)官 CIO資深副總裁研發(fā)愛立信公司(Ericsson)行業(yè)和規(guī)模為公共和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)的有線和無線系統(tǒng)和產(chǎn)品.在超過130個(gè)國家擁有雇員超過105,100人2000年銷售額約為SEK270億, 凈利潤約SEK28億戰(zhàn)略專注在核心產(chǎn)品行技術(shù)并將非核心部件和產(chǎn)品外包給合作伙伴擴(kuò)大技術(shù)重點(diǎn)至 - 多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)對(duì)品牌的管理對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對(duì)行業(yè)間邊界的模糊和行業(yè)的集合(通信, 計(jì)算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù))組織設(shè)計(jì)圍繞不同的產(chǎn)品群將組織劃分為三個(gè)主要

50、的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要的地理分布的行銷組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同的核心技術(shù)和戰(zhàn)略通過建立五個(gè)全球性區(qū)域供應(yīng)中心和將物流外包來朝共享服務(wù)的方向發(fā)展增加價(jià)值的途徑促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)的轉(zhuǎn)移不斷將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的彈性, 達(dá)成的低成本效率和培訓(xùn)的靈活性同主要競(jìng)爭對(duì)手比較公司品牌和采購渠道的強(qiáng)大愛立信(Ericsson)公司總部組織首席執(zhí)行官CEO財(cái)務(wù)控制人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展Business Development公司聯(lián)絡(luò)CorporateCommunications其他(審計(jì), 法務(wù)等)移動(dòng)系統(tǒng)MobileSystems信息通信系統(tǒng)InfocomSystems手機(jī)&終端Mobile Phones& Termin

51、als工業(yè)設(shè)備 IndustrialInstruments主要的地區(qū)行銷公司Major Local MarketingCompanies管理層團(tuán)隊(duì)ExecutiveTeam公司總部Corporate西門子公司(Siemens)行業(yè)和規(guī)模擁有廣泛產(chǎn)品的技術(shù)硬件制造商, 產(chǎn)品涵蓋微處理器, 計(jì)算機(jī), 手機(jī), 能源生產(chǎn)設(shè)備, 傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個(gè)國家有雇員460,000人, 并在45個(gè)國家有400處制造工廠2000年銷售額784歐元, 凈利潤79億歐元戰(zhàn)略通過產(chǎn)品開發(fā), 降低成本和國家擴(kuò)張來獲得快速的增長 注重核心業(yè)務(wù)的專長培養(yǎng)專注于小業(yè)務(wù), 客戶和市場(chǎng)高度放權(quán)的決策機(jī)制組織設(shè)計(jì)以產(chǎn)品為中

52、心的設(shè)計(jì)分散式分布于全球的能力中心業(yè)務(wù)單元有高度的自主權(quán)公司總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略 增加價(jià)值的途徑擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ)不斷改進(jìn)生產(chǎn)周期, 產(chǎn)品上市時(shí)間, 成本, 勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵(lì)內(nèi)部的標(biāo)竿和競(jìng)爭 西門子(Siemens)公司總部組織信息能源工業(yè)醫(yī)療服務(wù)照明和家用部件人力資源規(guī)劃 & 發(fā)展公司采購和物流信息和通信基礎(chǔ)西門子不動(dòng)產(chǎn)管理公司聯(lián)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和公司關(guān)系財(cái)務(wù)技術(shù)公司總部CorporateCentre能源生產(chǎn)能源傳輸和分銷工業(yè)&建筑系統(tǒng)傳動(dòng)&標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品自動(dòng)公共通信網(wǎng)絡(luò)個(gè)人通信系統(tǒng)國防電子醫(yī)療工程運(yùn)輸系統(tǒng)自動(dòng)系統(tǒng)西門子Nixdor

53、f信息系統(tǒng)OsramGmBH半導(dǎo)體電子機(jī)械部件被動(dòng)部件和電子管運(yùn)輸通信 上海廣電(集團(tuán))有限公司(SGEG)行業(yè)和規(guī)模制造較為廣泛的電子通信類產(chǎn)品, 涵蓋汽車電子, 數(shù)字高新技術(shù)產(chǎn)品, 通信終端類產(chǎn)品, 照明顯示產(chǎn)品,音視頻產(chǎn)品和白色家電產(chǎn)品 公司員工超過20,000人, 總資產(chǎn)達(dá)248億元人民幣 (至2000年底) 2000年銷售額達(dá)270億元人民幣, 凈利潤為20億元人民幣戰(zhàn)略發(fā)展核心數(shù)字化信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)品 繼續(xù)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善開辟國際市場(chǎng)組織設(shè)計(jì)分權(quán)式組織模式下屬7家控股公司, 12家參股公司和兩家上市公司控股和參股公司獨(dú)立經(jīng)營總部主要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理增加價(jià)值的途徑優(yōu)化資源配置開

54、拓海外市場(chǎng)集團(tuán)內(nèi)部管理精英的培養(yǎng)規(guī)范考核激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮總部的金融運(yùn)營能力為業(yè)務(wù)單元服務(wù) 廣電集團(tuán)總裁總裁辦公室行政/秘書公共關(guān)系/外事總務(wù)后勤財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃會(huì)計(jì)/稅務(wù)資金管理人力資源部招聘與人才培養(yǎng)激勵(lì)與報(bào)酬勞動(dòng)人事戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃投資發(fā)展資產(chǎn)清理科技部科技發(fā)展美國實(shí)驗(yàn)室信息技術(shù)部管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)維護(hù)與支持審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程審計(jì)法律部 上廣電(SGEG)公司總部組織對(duì)國內(nèi)外知名企業(yè)總部組織的對(duì)比分析涉及項(xiàng)目細(xì)分項(xiàng)目通用電氣通用電氣西門子上廣電公司總部三個(gè)層次的活動(dòng)核心活動(dòng)增加價(jià)值活動(dòng)共享服務(wù)活動(dòng)公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響公司發(fā)展公司的總體控股管理模式財(cái)務(wù)控股管理

55、為主戰(zhàn)略控股管理為主運(yùn)營控股管理為主總部定位工具模型展示：為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛力，集團(tuán)總部可以有四種可以選擇的定位，但其中只有三種是具有長期增值的潛力典型的企業(yè)發(fā)展過程價(jià)值提升模式價(jià)值增長潛力價(jià)值倍增模式價(jià)值煉金模式“重量級(jí)”模式通過行為整合來增加各個(gè)事業(yè)部對(duì)外的財(cái)務(wù)和談判能力(如：銀行、政府部門、供應(yīng)商等)難以發(fā)揮長期的效果通過發(fā)揮總部具有的，各個(gè)事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌?chǎng)發(fā)展的認(rèn)識(shí)與把握來改進(jìn)下屬事業(yè)部的管理水平通過發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部的競(jìng)爭地位通過對(duì)各個(gè)事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進(jìn)行有機(jī)組合進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域總部定位的四種模式價(jià)

56、值提升戰(zhàn)略模式：“廉價(jià)收購企業(yè)，管理運(yùn)作好它”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購購買被低估價(jià)值的企業(yè)通過重組收購的企業(yè)釋放其潛在價(jià)值以更高的價(jià)格出售該企業(yè)給其它買家價(jià)值杠桿：突出的總部管理水平:財(cái)務(wù)控制預(yù)算與計(jì)劃遠(yuǎn)距離但嚴(yán)格的監(jiān)督公司價(jià)值評(píng)估; 鑒別業(yè)績低下的子公司或事業(yè)部作為一個(gè)具有較強(qiáng)股東價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)，CGIP總部的主要的職能是嚴(yán)格控制事業(yè)部的戰(zhàn)略定位，財(cái)務(wù)目標(biāo)并為事業(yè)部提供融資服務(wù)價(jià)值倍增戰(zhàn)略模式：“如果能做得最好就多做一些”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購收購符合市場(chǎng)/運(yùn)作需求的競(jìng)爭對(duì)手基于現(xiàn)有核心能力和商業(yè)機(jī)會(huì)的投資（新細(xì)分市場(chǎng)，新地理區(qū)域或上下游產(chǎn)業(yè)）價(jià)值杠桿:

57、利用規(guī)模效應(yīng)和集團(tuán)采購能力向相關(guān)或新業(yè)務(wù)輸入原有的核心能力德國大眾汽車公司通過收購?qiáng)W迪，SEAT，Skoda實(shí)施擴(kuò)張將協(xié)同效應(yīng)最大化（研發(fā)，銷售）聯(lián)合采購道達(dá)爾進(jìn)入價(jià)值鏈，進(jìn)行上游大規(guī)模碳?xì)漤?xiàng)目擴(kuò)張最大化利用自身技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的能力價(jià)值煉金戰(zhàn)略模式：“集中手中的王牌贏得新牌局”戰(zhàn)略的邏輯思路案例業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購收購具有資產(chǎn)互補(bǔ)性的公司進(jìn)入新的市場(chǎng)（有形資產(chǎn)：工廠，設(shè)備或無形資產(chǎn)：客戶資料，品牌）向盈利的新業(yè)務(wù)投資，利用原有的資產(chǎn)和能力將獲得很強(qiáng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值杠桿核心資產(chǎn):品牌地理位置客戶基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)新的思維發(fā)展業(yè)務(wù)的核心能力Veba 進(jìn)入電信行業(yè)后收購E-plus，與o-tel-o合資建立

58、其自身新的網(wǎng)絡(luò)最大限度利用其現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源建立復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和管理長期投資項(xiàng)目的核心能力收購 Degussa后與其自身的Hls 化工業(yè)務(wù)整合，在其核心業(yè)務(wù)達(dá)到臨界規(guī)模將房地產(chǎn)開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)合并以成為市場(chǎng)領(lǐng)先的物業(yè)管理提供商與 Viag group (E.ON)集團(tuán)合并不同的集團(tuán)總部組織模式適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施文化戰(zhàn)略兼并收購總部功能總部與事業(yè)部基于價(jià)值的一般企業(yè)管理文化積極尋求兼并收購的機(jī)會(huì)精益型總部架構(gòu)通過對(duì)事業(yè)部施加壓力達(dá)到其財(cái)務(wù)績效目標(biāo)但允許事業(yè)部業(yè)務(wù)操作的相對(duì)獨(dú)立價(jià)值釋放價(jià)值倍增價(jià)值煉金專注于市場(chǎng)和創(chuàng)新的企業(yè)文化通過兼并收購鞏固自身價(jià)值鏈定位基于核心能力的專業(yè)管理積極倡導(dǎo)推動(dòng)事業(yè)部之間的

59、價(jià)值共享對(duì)事業(yè)部的管理層進(jìn)行操作指導(dǎo)倡導(dǎo)一般意義統(tǒng)一的企業(yè)文化機(jī)會(huì)主義強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈主導(dǎo)地位的鞏固倡導(dǎo)全球化和創(chuàng)新的企業(yè)文化通過兼并收購進(jìn)入新的市場(chǎng)突出的戰(zhàn)略及人力資源管理能力管理事業(yè)部之間的合作 總部可以不介入總部定位工具應(yīng)用舉例：在對(duì)AA集團(tuán)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮三個(gè)方面的要素創(chuàng)造價(jià)值的潛力業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)與流程匹配某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)造出更高的價(jià)值？某集團(tuán)集團(tuán)應(yīng)該如何發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該具有怎樣的組織機(jī)構(gòu)和管理模式？根據(jù)AA集團(tuán)現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場(chǎng)體系業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，建議在未來23年內(nèi)，總部核心職能應(yīng)定位于價(jià)值提升的模式企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值潛力利用某集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)

60、可以進(jìn)入到其它有吸引力的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理能力不同業(yè)務(wù)/事業(yè)部之間的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值潛力某集團(tuán)現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使得在進(jìn)入新的有吸引力的業(yè)務(wù)時(shí)具有戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)集中與核心業(yè)務(wù)，不要多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集團(tuán)的現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場(chǎng)兩個(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中是表現(xiàn)最好的某集團(tuán)有能力確定并重組價(jià)值被低估的資產(chǎn)/企業(yè)對(duì)事業(yè)部資產(chǎn)和知識(shí)的合并可以帶來明顯的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的聯(lián)系某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳遞對(duì)兩個(gè)事業(yè)部資產(chǎn)的合并可以帶來明顯的成本的協(xié)同效應(yīng)價(jià)值煉金價(jià)值倍增價(jià)值提升對(duì)成功