藍幽靈營銷系統(tǒng)優(yōu)化咨詢服務分析報告

1、藍幽靈集團營銷系統(tǒng)優(yōu)化咨詢服務報告藍幽靈集團營銷系統(tǒng)化咨詢服務報告前言為全面協(xié)助江蘇藍幽靈集團（以下簡稱藍幽靈）的營銷系統(tǒng)建設工作，2007年5月12日至5月16日，雷霆專案小組一行5人，對江蘇藍幽靈集團（以下簡稱藍幽靈）進行了系統(tǒng)性的內部調研。通過對藍幽靈集團的系統(tǒng)化調研，結合我們科學的論證和分析，參考現代化企業(yè)先進的營銷系統(tǒng)治理模式，作出系統(tǒng)化咨詢建議。報告從營銷組織優(yōu)化、營銷激勵機制診斷及建議、營銷治理系統(tǒng)優(yōu)化、市場分析機制構建及市場治理工具系統(tǒng)、營銷服務系統(tǒng)優(yōu)化、營銷團隊能力優(yōu)化及培養(yǎng)服務等六個方面，為貴司提出營銷系統(tǒng)的決策建議，協(xié)助藍幽靈集團的決策層完成自身的營銷系統(tǒng)再建工作。鑒于報

2、告出品是基于前期調研，報告中有不妥之處，還望貴司領導提出寶貴意見，我們能夠及時論證，并提出更優(yōu)化建議！目錄PARTI、營銷組織優(yōu)化一、藍幽靈營銷組織現狀分析二、事業(yè)群式營銷組織架構分析三、藍幽靈升級事業(yè)群式營銷組織架構的優(yōu)勢PARTII、營銷激勵機制診斷及建議一、藍幽靈銷售團隊激勵機制的診斷二、藍幽靈營銷激勵機制建議PARTIII、營銷治理系統(tǒng)優(yōu)化一、藍幽靈營銷治理系統(tǒng)現狀分析二、營銷治理系統(tǒng)優(yōu)化的突破口PARTIV、市場分析機制構建及市場治理工具系統(tǒng)一、市場分析機制的構建1、市場分析系統(tǒng)建立2、市場分析信息的治理二、市場治理工具系統(tǒng)1、市場推廣治理2、售前治理3、銷售行為治理4、客戶治理PA

3、RT、營銷服務系統(tǒng)優(yōu)化一、構建一流的客戶服務體系 二、優(yōu)化服務流程 PART、營銷團隊能力優(yōu)化及培養(yǎng)服務一、藍幽靈目前的營銷團隊能力剖析二、營銷團隊能力的優(yōu)化及培養(yǎng)建議三、營銷團隊能力的培養(yǎng) PARTI、營銷組織優(yōu)化一、藍幽靈營銷組織現狀分析近年來，藍幽靈引進了以美國杜邦技術為主產能達到140萬噸的生產線，通過投產建設后，藍幽靈穩(wěn)居聚酯化纖行業(yè)的全國第一，強大的生產力水平決定了藍幽靈的組織結構為一種扁平化治理模式。在創(chuàng)業(yè)之初，藍幽靈帶有明顯的村辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的特點，人為化治理大于制度化的治理，個人的因素大于制度的因素，因此在一定生產力水平的制約下，藍幽靈進展成了今天單一式的營銷組織架構，從而決定了

4、企業(yè)的營銷能力。這種單一式的營銷組織架構關于藍幽靈而言有著極其重要的存在價值，不管是適應化纖市場的進展依舊企業(yè)內部的人為化治理都有著其自身的優(yōu)越性，單一的營銷組織架構方便了企業(yè)領導對銷售事業(yè)的直接治理，化解了繁復的階梯式匯報程序，在一定程度上提升了工作的效率。但其弊端也制約了它對市場的掌控力度，特不是產品在銷售過程中沒有得到細分導致市場的開拓力沒有完全的發(fā)揮出來。藍幽靈的營銷組織架構現在呈現出了單一性（如圖示）：銷售部（卞總）銷售一科綜合產品銷售銷售二科綜合產品銷售銷售三科綜合產品銷售從整體來看，藍幽靈的銷售部門由卞總直接負責治理，下設銷售一科、銷售二科及銷售三科，作為全國現有最大的聚酯化纖企

5、業(yè)，去年銷售額180億，實際產能大于預期產能。在銷售方面藍幽靈要緊依靠內銷及外銷兩種渠道來完成市場的開發(fā)工作，其中海外市場占了七成左右。目前最大的外銷市場在拉美地區(qū)、俄羅斯、烏克蘭（8、9萬噸）、中東地區(qū)，行業(yè)內的重點客戶差不多都有所覆蓋。藍幽靈由于單一式的營銷組織架構引起的各種問題能夠歸納如下：1、決策權集中的風險性；2、信息化建設滯后，信息掌握在個人腦中，缺乏有效的信息溝通；3、治理制度缺乏，專門大一部分依靠職員的自覺性；4、人治特點造成公司執(zhí)行力的欠缺；5、有時候生產打算滯后于銷售，生產和銷售調配不適；6、市場拓展力度不夠。由于單一式的營銷組織結構使企業(yè)的決策權相對比較集中，容易造成風險

6、。銷售科室之間及科室與決策領導間的溝通也相對缺乏，導致信息往往掌握在個人的腦海中，不能使信息返現形成有效果的價值體。單一式的營銷組織結構形成了公司人治的特點，造成了執(zhí)行力的欠缺，治理制度的不健全，在專門大程度上要依靠職員的自覺性，從而了導致市場的開拓力度不夠。營銷組織結構的單一性也導致企業(yè)銷售打算不明確，生產打算滯后于銷售，使得生產與銷售出現了不協(xié)調的狀況。要建成一個現代企業(yè)，藍幽靈必須對單一式的營銷組織架構進行全面的優(yōu)化，推行事業(yè)群式的營銷組織架構，實行規(guī)范的公司治理結構，制度化、流程化的治理是現代企業(yè)進展的必由之路。完善公司的內部治理制度的建設，完善公司治理人才隊伍建設，最大化的發(fā)揮公司每

7、位職員的效用，是公司以后保持長久進展動力的源泉。二、事業(yè)群式營銷組織架構分析事業(yè)群式營銷組織架構是在單一營銷組織架構上進展衍生出來的一種高效的組織架構，它不但繼承了單一營銷組織架構的優(yōu)勢，同時也規(guī)避了其自身存在的種種弊端及缺陷。事業(yè)群式營銷組織架構對原來單一營銷組織架構進行了細分，其中包括對銷售產品的細分，對銷售團隊的細分，對工作職責的細分。如此不但使人員的利用率得到了大大的提高，也使產品的銷售市場更明確化，有利于銷售任務的可能和布置，也提高了信息在企業(yè)中的流通率和利用率。事業(yè)群式營銷組織架構是企業(yè)的一種過度型營銷組織架構，有助于企業(yè)對往常架構中好的，有用的工作治理制度及機制的保留，并在此基礎

8、上進展其優(yōu)勢，連續(xù)良性機制的有效運轉，并在產品、市場的細分下規(guī)避原來組織架構中的缺陷及不足，提高職員的工作價值及工作效率，整合人力資源的優(yōu)勢，不斷加強市場的開拓力度。同時也為企業(yè)今后營銷組織架構往更高層次的綜合型組織架鉤的進展奠定了基礎。事業(yè)群式營銷組織架構成圖：銷售部門（卞總）A類產品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)B類產品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)C類產品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)市場部市場總監(jiān)銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持品牌建設及公關傳播市場分析市場推廣從上述營銷組織架構能夠看出我們在原來單一的組織架構上對產品及部門進行了細分，讓

9、工作職責更明顯化；銷售總部直接對下屬的三類產品銷售部的銷售總監(jiān)進行銷售任務的傳達與布置，銷售的進度與完成額度由銷售總監(jiān)直接對銷售總部匯報并反映銷售季度存在的問題及建議；產品銷售分部下設一個銷售支持及4名（可變）銷售人員，銷售總監(jiān)直接對下屬銷售支持及銷售人員進行銷售任務的傳達與布置，銷售支持統(tǒng)計日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計、單量統(tǒng)計、金額統(tǒng)計等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計匯報自己的工作進度，由銷售支持對銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報。遞進事業(yè)群式的營銷組織架構對產品和日常工作進行了細分，有效的提高工作效率，使工作流程形成有序的規(guī)章制度化，在銷售任務的引導下整合規(guī)劃市場

10、，通過產品對市場進行有效的細分，達到市場開拓的最終目的。同時，依照目前藍幽靈海外市場處于自然銷售的狀況，同樣能夠建立一個海外銷售事業(yè)群，配備專業(yè)化海外銷售團隊，由營銷總部負責治理。在事業(yè)群式的營銷組織架構下，藍幽靈的營銷團隊能夠逐漸優(yōu)化團隊能力，使得各銷售事業(yè)部在某一產品領域變得更為專業(yè)化，便于對內和對外的溝通和關系治理。三、藍幽靈升級事業(yè)群式營銷組織架構的優(yōu)勢多年來，藍幽靈差不多擁有屬于自己的企業(yè)文化及規(guī)范制度，擁有屬于自己的市場份額，貿然大規(guī)模的變動原來的營銷組織架構是不合理，也不科學的；有效的連續(xù)自身的優(yōu)勢，改善和彌補制度和治理上的缺陷才能提高自己內部的工作效率，加快市場的開拓。產品的細

11、分能夠對原有的部門進行資源的重組；劃分A、B、C。類產品，從原有的銷售人員中提煉出人員相對產品的優(yōu)勢組合，如：S君、T君相當熟悉并了解A類產品就將其劃分在A類產品銷售小組，以后就專門從事A類產品的銷售。產品的細分必定導致工作的細分，銷售總部直接治理產品分部的銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)之間治理銷售支持和銷售人員，如此能夠達到人力資源的優(yōu)勢組合，和治理的規(guī)范化，有利于銷售任務的布置及問題的反饋，同時也加強了信息的流通性。產品的細分也導致了市場的細分，專業(yè)的產品銷售小組將對細分出來的產品市場進行研究并進行專業(yè)的銷售工作，不但提高了個人工作效率，也加強了個人專業(yè)知識，更重要的是在市場上能夠發(fā)揮個人優(yōu)勢，做到了

12、精益求精，加強了市場的開發(fā)力度。PARTII、營銷激勵機制診斷及建議一、藍幽靈銷售團隊激勵機制的診斷目前，藍幽靈集團在對營銷團隊的激勵要緊體現在薪酬制度上，這是一種傳統(tǒng)的激勵模式。從某種意義上來講，單一、缺乏吸引力的激勵模式，會直接阻礙到營銷團隊的戰(zhàn)斗力。藍幽靈集團目前業(yè)務人員的工資構成為差不多工資、數量考核、資金到帳考核，銷售員的差不多工資是1000元，依照銷售數量和資金到帳情況進行提成，開發(fā)新客戶增加20%提成。集團一年報銷費用30萬左右，大多費用由經銷商自己墊付。銷售任務不斷加大，壞賬部分由經銷商個人承擔，造成經銷商個人壓力專門大。分析：薪酬體系本身缺乏激勵和保障。銷售人員的考核，缺乏對

13、其生活的差不多保障，從某種程度上會造成銷售人員積極性不高，同時不利于引進優(yōu)秀的銷售人員。在銷售工資考核上，差不多原則和考核系統(tǒng)設計較為科學。然而否考核過于復雜值得商榷。建議由月度考核改為季度或年度考核。因為，從某種程度而言，任何一個產品，都存在銷售淡季和旺季之分，而且現款提貨和回款的狀況，月度存在差異。月度考核改為季度或年度考核更為合理、科學。因此，在薪酬治理和激勵方面建議采取固定差不多工資，按月發(fā)放；銷售工資（銷售提成）按季度或年度考核發(fā)放。這種薪酬激勵模式的優(yōu)勢要緊體現為：便于引進和留住優(yōu)秀銷售人才；便于提高銷售人員的市場開拓積極性；便于團隊的治理；減小資金周轉壓力。二、藍幽靈營銷激勵機制

14、建議人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)進展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的最全然的目的是正確地誘導職員的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其中意度，從而使他們的積極性和制造性接著保持和發(fā)揚下去。在藍幽靈營銷團隊的治理中，如何激發(fā)團隊成員的工作動機，調動他們的積極性和制造性，使他們努力去完成營銷任務，實現組織的目標是治理層面臨的課題。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。為此我們建議能夠從以下幾個方面進行激勵機制的完善：1、薪酬激勵盡管在知識經濟時代的今天，人們生活水平

15、差不多顯著提高，金鈔票與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的差不多動因。因此，物質激勵仍是激勵的要緊形式。如采取工資或任何其他鼓舞性酬勞、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使薪酬能夠成為一種激勵因素，治理層應考慮：第一，個人價值觀的差異性。相同的金鈔票，對不同收入的職員有不同的價值；同時關于某些人來講，金鈔票是極其重要的，而對另一些人可能就不那么看重。第二，薪酬激勵必須公正。職員對他酬勞是否中意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，推斷自己是否受到了公平對待，從而阻礙自己的情緒和工作態(tài)度。第三

16、，薪酬激勵不能搞平均主義，職員的獎金應依照個人業(yè)績來發(fā)給，否則平均分配等于無激勵。2、目標激勵目標激勵，確實是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。治理者確實是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和關心他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業(yè)的進展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平常不用不人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。藍幽靈治理層在制定量化的營銷目標時，應注意目標不能定得太高，不切實際，無法完成，反而打擊銷售人員的積極性；目標也不能

17、定得過低，否則每個月差不多上一樣，工作態(tài)度懶散也能夠達標，目標激勵就失去其意義了。只有適度的目標激勵才會產生強大的效果。3、尊重激勵依照馬斯洛的需求層次理論，個人對尊重的需求處在較高的層次。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感受，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望不人按照他們的實際形象來同意他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關懷的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于不人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。假如不人給予的榮譽不是依照其真才實學，而是徒有虛名，也會對

18、他們的心理構成威脅。假如治理者不重視職員感受，不尊重職員，就會大大打擊職員的積極性，使他們的工作僅僅為了獵取酬勞，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。對藍幽靈營銷團隊的激勵上，應充分利用尊重激勵機制。布置工作任務要特不強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等?？己藭r，依照各團隊銷售任務的完成指標，包括對國內、海外市場的拓展，績效突出的，給予公開獎勵、頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀職員光榮榜等方式都能夠提高職員對工作的自豪感。尊重激勵是加速職員自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)職員之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝

19、聚力的形成。4、參與激勵現代人力資源治理的實踐經驗和研究表明，現代的職員都有參與治理的要求和愿望，制造和提供一切機會讓職員參與治理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，專門少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓營銷人員恰當地參與治理，既能激勵職員，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的一手信息，便于企業(yè)與外部環(huán)境以及內部各環(huán)節(jié)之間信息的暢通和及時的反饋。通過參與企業(yè)重大問題的探討和重要決策的表決，形成職員對企業(yè)的歸屬感、認同感，能夠進一步滿足自尊和自我實現的需要。5、工作激勵工作激勵包括輪崗與晉升。日本聞名 HYPERLINK /list/9-12.shtml t _blank 企業(yè)家稻山

20、嘉寬在解釋“工作的酬勞是什么時”時，指出“工作的酬勞確實是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。為了更好地發(fā)揮職職員作積極性，治理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現感。治理層要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并制造良好的工作環(huán)境。還可通過職員與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。如此不但能促進職員熱愛自己的崗位，對工作任務投入極大的熱情，又能滿足企業(yè)人盡其用的人事要求。6、培訓和進展機會激勵隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使職員知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們盡管在實踐

21、中不斷豐富和積存知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步進展的機會，滿足他們自我實現的需要。給予培訓和提高的機會不僅是對優(yōu)秀職員的一種確信和獎勵，對公司來講同時也是一項有價值的投資。給銷售人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓，提升他們的銷售技巧和業(yè)務能力，能夠給企業(yè)帶來更豐厚的利潤價值，而這部分價值遠遠超過了企業(yè)為職員學習、培訓所支出的成本。7、榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我確信、爭取榮譽的需要。關于一些工作表現比

22、較突出、具有代表性的先進職員，給予必要的榮譽獎勵，是專門好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果專門好。但在榮譽激勵上，評獎過濫過多等不規(guī)范現象會降低榮譽激勵的效果。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法則”，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現好、素養(yǎng)高的職員的一種確信，應將其納入“能上能下”的動態(tài)治理制度。榮譽和提升激勵都需要企業(yè)制定相應的晉升制度，同時嚴格按規(guī)范化執(zhí)行，就營銷團隊而言，就要以銷售能力和業(yè)績作為要緊考核指標，而不能單純只考慮資歷的深淺。8、負激勵激勵并不全是鼓舞，

23、它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲處性操縱手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采納處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的操縱技術，如批判、降級、罰款、降薪、淘汰等來制造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F代治理理論和實踐都指出，在職員激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素養(yǎng)較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。雙因素理論就充分講明了這一激措施的弊端，雙因素論強調要調動職員的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使職員不致產生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預防性的維持因素，僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因

24、素，充分激發(fā)職員的主動精神，增強職員的 HYPERLINK /responsibility/ t _blank 責任感、成就感和進取心，最大限度地發(fā)揮職員的潛能，提高職職員作效率和制造力。假如每位職員心底都有一個強大的動力推動其制造最佳的業(yè)績，那么 HYPERLINK /managers/ t _blank 治理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標過多地擔心了。而淘汰激勵反其道而行，一般只采納單一考核指標，給職員造成工作不安定感，同時也專門難讓職員有總結經驗教訓的機會。同時還會使職員與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，職員專門難有一個長期工作的打算。在人性化的治理中，這激勵機制要盡量少用、慎用?？傮w

25、講來，激勵對企業(yè)營銷活動產生的作用是巨大的。美國 HYPERLINK /harvard/ t _blank 哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的職員僅發(fā)揮其能力的20%30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%90%。激勵的一個差不多前提是承認職員是企業(yè)價值的要緊制造者，因此，首先應確信職員及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現的形式不同。重視職員，發(fā)覺職員的能力，合理地使用職員，使其充分發(fā)揮才能，對職員來講本身確實是一種有效的激勵。針對藍幽靈激勵機制的重塑，關于不同的生產、銷售團隊，治理層可參照上述方法進行靈活處理，充分有效地利用好人力資源是所要達到的最終目的

26、。PARTIII、營銷治理系統(tǒng)優(yōu)化一、藍幽靈營銷治理系統(tǒng)現狀分析二十多年來三房項從帶有明顯村辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)特點的小廠進展成為了今天產能160萬噸的集團性企業(yè)，并建立了其在行業(yè)內的規(guī)模優(yōu)勢，目前成為全國，甚至世界上產能領先的聚酯化纖企業(yè)。面對日益嚴峻的市場形勢，藍幽靈應迅速地轉變營銷思路，建立以產品細分化，客戶中心化的主導思想，主動融入全球化的競爭市場，依靠信息技術的輔助，進一步加強與上游供應商、下游經銷商的合作，建立一條信息化的企業(yè)價值鏈。同時藍幽靈的營銷治理范圍也應向價值鏈的末斷的斷擴展。進展至今，藍幽靈差不多建立了自己的經營治理系統(tǒng)由上到下的人治治理體系。這種治理系統(tǒng)在一頂程度上輔助了單一的營

27、銷組織架構，但其中也存在一系列的問題：1、銷售人員對市場開發(fā)的手段落后，缺乏完善的銷售績效考核體系；2、銷售人員壓力不夠，其工作要緊靠自覺性；3、各部門的職能分工不清，對客戶的開發(fā)缺乏打算性；4、公司對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策。之因此存在這些緣故，根源在于企業(yè)營銷治理系統(tǒng)的缺陷。1、營銷治理操作系統(tǒng)的欠缺（1）表面上看公司營銷組織架構有了獨立的銷售總部和三個銷售科室，但實際上這兩種職能內容的劃分模糊不清?？蛻艟W絡的深化完善和市場維護應該是銷售部門的核心職責，但銷售科室差不多由經銷商構成，其只對自己的利益負責，并沒有發(fā)揮銷售真正的核心職能，在銷售部也沒有形成完善的流程給到銷售人

28、員相關的支持。（2）銷售部門和生產部門缺乏有效的信息溝通，使生產打算滯后于銷售，出現了生產和銷售調配不適的情況。2、營銷治理應用系統(tǒng)的欠缺（1）缺乏成熟的客戶網絡建設模式。表現在經銷商是按人員平衡分為銷售各個科室的，各科在產品銷售與負責的事物上沒有劃分。科長并不是治理人員，是能力好點的經銷商。而完這種依靠經銷商的模式在當前已發(fā)生全然變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。（2）缺乏有效的銷售業(yè)務治理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統(tǒng)的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的

29、工作效率和業(yè)績。（3）缺乏對經銷商的拓展及治理模式。由于銷售任務打算的不合理及不明確和銷售任務不斷加大，壞賬部分由經銷商個人承擔，造成經銷商個人壓力專門大。集團一年報銷費用30萬左右，大多費用由經銷商自己墊付，從而大幅度的降低了經銷商的銷售熱情。導致了經銷商數量呈減少趨勢，藍幽靈對經銷商的扶持力度還不夠。經銷商在結算價格、檔期政策、匯票貼息等方面仍相對缺乏。二、營銷治理系統(tǒng)優(yōu)化的突破口1、建立營銷治理信息化模式（1）調整公司的部門劃分，規(guī)范職能范圍：將銷售部門劃分為按產品細分的職能部門，每類產品的銷售部門下設1個銷售支持和4（可變）銷售人員，銷售支持統(tǒng)計日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單

30、統(tǒng)計、單量統(tǒng)計、金額統(tǒng)計等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計匯報自己的工作進度，并負責聯(lián)系經銷商，由銷售支持對銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報。（2）明確公司內部治理制度，嚴格規(guī)定各自的工作職責，對工作內容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。（3）改變經銷商銷售科室的銷售模式：建立完善的目標治理、費用治理和銷售業(yè)務治理體系，引導銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎進展。（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡治理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰(zhàn)術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能。（6）增強企業(yè)

31、內部的專業(yè)人員，提高人員各方面的綜合素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)，提高專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌治理、廣告促銷治理、戰(zhàn)略治理等關鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。2、整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應用系統(tǒng)（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責：銷售部要承擔產品銷售、網絡建設、客戶治理、資金回籠、銷售隊伍治理等職責，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。并緊密與生產部門進行溝通，反映市場情況，以便于決策層指定生產打算和銷售打算。（2）構建各系統(tǒng)內部和系統(tǒng)之間的關鍵業(yè)務流程：內部業(yè)務流程包括打算流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發(fā)流程、配送流程等，要通

32、過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。（3）對各業(yè)務流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務流程，同時在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務流程間的關系，確定相互之間的阻礙關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。（4）制訂完善的經銷商治理流程，并引進相應的經銷商激勵機制，有效的促進的經銷商的銷售積極性并由銷售人員進行統(tǒng)一的開發(fā)與治理，使其成為獨立完善的體系，從而增強制造價值的能力不斷為企業(yè)做出貢獻。3、營銷治理系統(tǒng)的優(yōu)化（1）營銷操作系統(tǒng)的優(yōu)化銷售部設立按產品細分的銷售部門：銷售總部直接對下屬的三類產品銷售部的銷售總監(jiān)進行銷售任務的傳達與布置，銷售

33、的進度與完成額度由銷售總監(jiān)直接對銷售總部匯報并反映銷售季度存在的問題及建議；產品銷售分部下設一個銷售支持及4名（可變）銷售人員，銷售總監(jiān)直接對下屬銷售支持及銷售人員進行銷售任務的傳達與布置，銷售支持統(tǒng)計日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計、單量統(tǒng)計、金額統(tǒng)計等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計匯報自己的工作進度，由銷售支持對銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報。銷售部的規(guī)劃包括：分銷網絡體系、分銷治理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合治理為核心的銷售運作模式。4、營銷應用系統(tǒng)的重組方案（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態(tài)

34、評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和進展?jié)摿?。?）建立完善的分銷治理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統(tǒng)治理，包括區(qū)域治理、目標治理、網絡治理、終端治理、價格治理、費用治理和內部治理等內容，提升經銷商的經營水準。（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務治理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。（4）建立良好的經銷商治理制度：注重經銷商的利益，在規(guī)范的治理制度下由銷售人員統(tǒng)一聯(lián)系和治理經銷商，并在公司不斷的宣傳與拓展下加大經銷商的開發(fā)力度，扭轉經銷商數量呈減少的趨勢，同時，也加強藍幽靈對經

35、銷商的扶持力度。增強經銷商在結算價格、檔期政策、匯票貼息等方面有扶持需要。（5）建立產品細分治理模式：細化對產品的治理，通過銷售事業(yè)群的劃分提高每類產品的盈利水平，維護每類產品的良性進展，并提升產品的綜合競爭力。PARTIV、市場分析機制構建及市場治理工具系統(tǒng)一、市場分析機制的構建1、市場分析系統(tǒng)建立（1）政治法律環(huán)境分析分析內容包括：政治穩(wěn)定性、稅收政策、產業(yè)政策、法律限制等。要緊目的是關心企業(yè)決策層了解政治環(huán)境的變化，以及政治環(huán)境的變化對市場環(huán)境的阻礙。（2）經濟環(huán)境分析 經濟增長率、匯率、貨幣政策、GDP、CPI、恩格爾系數等。要緊目的是了解市場經濟環(huán)境，為市場資源配置、市場容量分析和預

36、測提供支持。（3）技術環(huán)境分析 技術變革速度、產品生命周期、技術愛護、知識產權、競爭對手產品更新?lián)Q代狀況等。目的是了解市場及競爭對手的產品技術進展狀況，為公司的研發(fā)部門提供信息支持。（4）行業(yè)規(guī)模及進展?jié)摿Ψ治?產業(yè)生命周期、市場潛力、銷售預測等。對行業(yè)規(guī)模分析，通過產業(yè)生命周期、市場潛力、銷售預測三個方面的分析，為企業(yè)決策層提供企業(yè)生產投資、生產預測、財務預測提供依據。（5）行業(yè)結構分析 行業(yè)集中度、競爭強度（波特五力分析）、行業(yè)盈利率等。時刻了解行業(yè)狀況，便于產品定價決策和銷售策略制定。（6）競爭對手分析 競爭對手界定、競爭性路徑分析等。了解競爭對手，使得市場推廣和營銷方式變得有理可循。（

37、7）市場地位分析 市場占有率、波士頓“三四”規(guī)則、市場定位“三”法則等。充分了解藍幽靈在不同時期的市場地位，以便于在市場價格制定上能夠做到最優(yōu)化，以及為企業(yè)形象推廣和產品推廣提供定位依據。2、市場分析信息的治理市場分析信息的治理分為三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)包括：執(zhí)行環(huán)節(jié)：執(zhí)行環(huán)節(jié)要緊由市場部負責和承擔。通過對化纖市場的分析，起到市場分析應有的作用。同時，市場部的市場分析職能，要緊體現為通過自身調研和銷售團隊所提供的信息進行相關項目的分析和建議。反饋環(huán)節(jié)：銷售團隊需要依照市場銷售行為中所獲得的市場相關信息，以及客戶反饋的需求，市場變化等相關信息，反饋到市場部，由市場進行整理分析后，進一步反饋到公司相關

38、部門。運用環(huán)節(jié)：公司的決策層、研發(fā)部、生產部需要與市場部建立溝通聯(lián)系，市場部需要定期提供相關的分析報告，為這些治理生產部門提供決策參考。二、市場治理工具系統(tǒng)1、市場推廣治理（1）推廣活動治理藍幽靈集團以后需要在每年年初就對整年的市場推廣活動做出策劃和安排,但在實際執(zhí)行過程中有專門多不確定因素,比如競爭對手的活動時刻,手段,市場環(huán)境的變化等等情況,使實際情況和原來的打算產生了較大的偏差,企業(yè)也無法操縱這些變化,以及它們帶來的風險。同時每次具體的市場活動的操作流程,成本,邀請對象該如何操縱,也是大多數市場工作人員為之頭痛的情況。CRM治理系統(tǒng)中市場治理模塊,是一個獨立的功能應用模塊,覆蓋了企業(yè)對市

39、場活動進行預先打算,安排,預算,執(zhí)行,跟蹤,反饋等一系列治理業(yè)務,能關心市場部經理建立和治理復雜的市場活動,系統(tǒng)的運用會使營銷活動打算,執(zhí)行評估流程得以優(yōu)化而節(jié)約了營銷費用。另外,由于這些系統(tǒng)均與Internet相聯(lián)網,使市場營銷人員能夠獲得最新的市場信息。整個市場活動治理以市場活動/事件為主線,跟蹤每一個活動的全過程;活動能夠在開始前生成活動打算,并提交審批,在開始以后有實際結果跟蹤;在執(zhí)行過程中有狀態(tài)來表示活動的進展。在實際的市場活動結束以后,系統(tǒng)會記錄活動的實際費用,實際參加對象,實際產生的商機和帶來的新合同等信息。如此,市場治理人員能夠查詢,分析統(tǒng)計某一時期內總的市場活動次數,市場活動

40、的效果如市場活動和產生商機的比例,市場活動和產生新合同的比例等,從而為新的市場活動及全年的市場活動打算提供有力的數據分析支持。（2）市場活動效果分析大部分市場部進行活動全憑經驗,對以往活動的數據不能參考,無法預知活動的好壞和活動的實際營銷效果,更無從明白市場活動的有效回報率。市場活動著重的不是活動的本身,而是活動的結果,最重要的結果是看一次市場活動產生了多少商機,或者引發(fā)了多少個合同的簽訂。企業(yè)應該記錄和跟蹤這些結果,如此就能夠使用戶能夠去分析每一次市場活動的效果:能夠對市場活動按照產生的商機或者產生的合同量找出哪些區(qū)域,哪些方式的市場活動最有效,哪種投入規(guī)模的市場活動ROI(投入產出比)最高

41、。在市場活動治理模塊中,每次市場活動都不是獨立的,當市場活動的執(zhí)行取得結果后,系統(tǒng)將會把結果和市場活動進行關聯(lián),如:一個市場活動能夠關聯(lián)多個商機,一個市場活動活動也能夠關聯(lián)多個銷售合同。市場部能夠最快的速度為企業(yè)銷售獵取潛在客戶群,關心企業(yè)營銷層追蹤了解市場競爭對象,并建立市場進展打算,從而計算對市場活動投資的回報。CRM系統(tǒng)中市場營銷工具的運用,關鍵是需要企業(yè)制定一套標準的市場活動流程和評估體系。先確定要采納什么樣的市場活動,通過產品分析,區(qū)域分析,時刻分析,銷售排行分析以及各種方面的交叉分析等技術,能夠確定市場活動的產品,地點,時刻。然后是確定要請哪些單位來參加此次市場活動,就需要通過對地

42、區(qū)和的級不和銷量情況的分析,來確定參加活動的對象,形成打算報告并審批后開始執(zhí)行活動。在活動的進展過程中通過銷量的變化來不斷衡量活動的有效性,從而不斷調整活動的方法和內容。最后,在活動結束后,是評估活動的有效性,這就要通過對銷售增長,產品覆蓋率的增長,成本,投入產出等指標來評估活動的有效性。如此,通過使用一整套的方法和流程,能夠使市場活動在有效的操縱和治理范圍內,同時為以后的活動提供參考,關心提高活動的有效性。2、售前治理現代營銷在企業(yè)實際運作中,可分為三個方面:其一是市場的目標客戶查找和市場活動策劃跟蹤(稱之為市場營銷,即售前);其二是銷售預測和銷售指標治理(稱之為銷售治理,即售中);其三是客

43、戶關系和價值客戶服務(稱之為客戶關系治理,即售后)。稱為客戶關系治理系統(tǒng)的CRM,尤其是國內的CRM系統(tǒng)最初大多是指向SFA(銷售治理自動化),隨著技術和應用的逐漸成熟,CRM系統(tǒng)的功能不斷擴展,CRM正成為打造企業(yè)核心競爭力的營銷治理平臺。筆者將分不從售前,售中和售后三個不同的營銷時期來闡明CRM在企業(yè)中的應用。在CRM系統(tǒng)中,市場營銷治理模塊(Marketing)覆蓋了企業(yè)的市場活動全過程,要緊目的是確定銷售的范圍和目標,發(fā)掘潛在客戶和商機。作為企業(yè)的高級營銷治理人員必須要了解企業(yè)是否擁有清晰的營銷模式,為企業(yè)帶來重要收入的營銷重點是什么,企業(yè)是否有查找目標市場(客戶群)的方法等,這也確實

44、是CRM系統(tǒng)在市場營銷治理方面涉及的三方面重要內容,即市場定位和目標客戶挖掘,市場活動治理和市場活動效果評估。（1）市場定位和目標客戶挖掘現代產品的同質化程度越來越高,大伙兒競相打起了價格戰(zhàn),以求在市場上的一席之地,在這種殘酷的價格戰(zhàn)中,企業(yè)甚至于以低于生產成本的價格來銷售自己的產品,以求得在市場上的一席之地。但除了價格以外,我們的企業(yè)能不能以產品,服務或其它的方面來找出自己與競爭對手在市場上的競爭優(yōu)勢呢 這就涉及到企業(yè)在市場上的定位是什么。企業(yè)在市場上的定位,不僅僅是企業(yè)自身的定位,更應該確定出同類競爭對手的定位,如此才能更準確地把握住市場的優(yōu)勢和劣勢,從而為制定完善的市場策略提供分析支持。

45、常用到的市場定位工具是數據挖掘(Data Mining),即從日常經營過程的海量數據中挖掘出有價值的信息,做到為合適的客戶,在合適的時刻,提供合適的產品,關鍵是關心企業(yè)如何結合自身的產品,定位正確的市場和目標客戶群。企業(yè)確定和查找的客戶,包括現有客戶和潛在客戶。關于現有客戶,現在專門多人可能都明白80:20的理論,然而專門少有企業(yè)家或老總能講出哪些是20%的客戶,或關鍵客戶,這確實專門難做到,即便有了專門多專門充足的數據也不一定,這就需要借助于信息技術手段,從各方位,各角度的排名情況來揭示出誰是關鍵客戶和重要客戶,這些客戶的購買行為,模式具有哪些共通性,從而為查找潛在客戶提供依據。我們曾為國際

46、某知名移動運營商提供過這種目標客戶挖掘工具。當時,他們預備擴展其一種優(yōu)惠通話業(yè)務的客戶數量,這就需要做兩方面的工作,一是找出哪些客戶會對該項業(yè)務感興趣,二是對找出的這部分目標客戶如何做市場活動。我們先抽取客戶數據,通過建立決策樹模型,采納目標客戶挖掘工具進行模型分析,分析客戶屬性與客戶行為,即目前客戶是否使用該業(yè)務及使用情況對客戶進行分類評分,構建了具有不同屬性的客戶群體對該項化纖產品使用可能性和需求量的決策樹模型。 3、銷售行為治理銷售過程是以商機為主線,圍繞著商機的產生,商機的操縱和跟蹤,合同簽訂,商機終止等一個完整周期而展開的,涉及到銷售部門結構的建立,銷售員,銷售員的團隊,以及銷售員和

47、銷售經理的權限操縱,報價等重要信息。商機的產生,一方面是由前一章提到的市場活動而產生的商機,還有銷售員自己輸入商機。銷售員操縱的商機,能夠自己跟蹤到合同簽訂為止,也能夠由于各種緣故而進行商機的移交,把商機的操縱權轉移給其他銷售員;特定的商機,能夠同意多個銷售員共同擁有,也能夠定義當完成那個商機并贏單以后,如何分割指標的完成比例。商機的跟蹤。要在系統(tǒng)中自定義商機時期,狀態(tài),審批節(jié)點,在商機跟蹤過程中,能夠推斷并記錄時期和狀態(tài)的變化情況,跟蹤和活動的結果和發(fā)生的費用;能夠在商機跟蹤的過程中,制作報價,并預先定義報價的審批流程以操縱報價的提交;商機能夠在執(zhí)行過程中,由于各種緣故而發(fā)生中止和終止。終止

48、是指永久不再跟蹤了。而中止以后的商機還能夠激活,然后接著跟蹤。商機的激活,也能夠按照預先設定的規(guī)則決定審批依舊不審批,以及如何審批。銷售員和銷售經理能夠跟蹤每一個商機的進展情況和贏單的百分比。每一個都商機在結束前都需要進行總結,哪怕是輸單了,也能夠通過總結來發(fā)覺銷售中的問題,并記錄是哪個競爭贏了,以便今后進行競爭態(tài)勢的分析并查找改進的策略。在商機總結以后,能夠關閉商機。被關閉的商機將在存檔操作以后被同意清理掉。如此將使得用戶關于銷售過程的跟蹤,是特不規(guī)范和完整的。銷售員能夠合理分配銷售精力,并把重點放在重要的商機和重點的客戶上。（1）銷售預測的漏斗治理企業(yè)不斷查找有潛力簽單的客戶,相信專門多企

49、業(yè)都會花費大部分的時刻和精力來跟蹤最有希望的客戶,然而否在不經意間忽視了那些潛在客戶呢 企業(yè)的運營需要持續(xù),穩(wěn)定的收入支持,需要有不同的客戶資源持續(xù)不斷的補充到企業(yè)的營業(yè)收入中。這就需要利用銷售漏斗預測以后可能發(fā)生的銷售收入,掌握不同類不客戶對銷售的貢獻性(如潛在客戶,最有希望客戶,立即成交客戶等),便于企業(yè)依照客戶貢獻性的不同采取不同的跟蹤策略,如訪問頻度,客戶請求響應速度,投入資源量的大小等,既能夠爭取到最有希望的客戶,又能幸免潛在客戶的流失。假如企業(yè)保障銷售漏斗各時期的客戶數量和營業(yè)收入差不多上符合持續(xù)進展要求的,那么就能保障有穩(wěn)定的營業(yè)收入與利潤。以項目型銷售的某企業(yè)為例,依照項目售前

50、跟蹤周期較長,項目金額較大的特點,一般會把銷售漏斗劃分為:潛在客戶跟蹤項目投標 商務洽談 簽訂合同四個步驟,假設此企業(yè)的項目跟蹤情況是如此的:A、售前跟蹤周期:潛在客戶轉變?yōu)轫椖客稑?時期的平均時刻為2個月,項目投標轉變?yōu)樯虅涨⒄劦钠骄鶗r刻為1個月,項目投標轉變?yōu)楹贤炗喌臅r刻為1個月;B、銷售漏斗各時期的可能銷售收入:潛在客戶可能銷售額為50萬,項目投標時期可能銷售總額為25萬,商務談判時期可能銷售總額為20萬; C、銷售漏斗各時期成功率:潛在客戶轉變?yōu)轫椖客稑说某晒π詾?0%,項目投標轉變?yōu)樯虅照勁械某晒π詾?0%,商務談判轉變?yōu)橼A單的成功性為90%。那么,依照上述的數據,對企業(yè)來講就能夠

51、預測以后幾個月的銷售額:下個月企業(yè)將產生20萬90%,即18萬銷售額;下兩個月企業(yè)將產生25萬80%90%,即18萬銷售額;后三個月可能銷售額為50萬50%80%90%,即18萬銷售額可見,此企業(yè)可保障以后三個月每月有18萬銷售額,企業(yè)營業(yè)收入處于穩(wěn)定的狀態(tài)。（2）銷售合同治理銷售合同治理模塊(Contract)是一個獨立的功能應用模塊,是為了實現以客戶為中心,以合同為依據的治理模式,覆蓋了銷售合同的全過程跟蹤,包括對合同從預備,制作,提交審批開始,直到簽訂以后的組織規(guī)劃,開始實施,實施完成,關閉的全過程進行記錄和操縱。以合同為主線,企業(yè)可定義合同生命周期中的所有標志性的因素,包括:時期,狀態(tài)

52、,操縱節(jié)點等。當合同預備時,就開始進入治理的入口,然后通過送審,審批,批準等過程,進入執(zhí)行期;合同的具體執(zhí)行過程在項目執(zhí)行治理模塊,采購治理模塊,庫存治理模塊中操作,但任何涉及銷售合同的操作將自動和銷售建立關聯(lián),并即時更新銷售合同中的信息。同時,能夠變更合同,關于變更的歷史合同信息,通過合同的版本號來跟蹤。通過對企業(yè)所有的銷售合同進行統(tǒng)一的治理,企業(yè)能夠隨時跟蹤和反映合同執(zhí)行的時期,狀態(tài),能夠跟蹤合同完成的百分比,并對合同的預備,審批,批準,開始執(zhí)行,執(zhí)行中斷,執(zhí)行完成,關閉的全過程進行記錄和跟蹤。同時能夠以客戶為入口,也能夠以合同為入口,進行多模式和多層次的組合查詢和統(tǒng)計分析。4、客戶治理采

53、納了售前,售中時期的市場和銷售治理工具,企業(yè)挖掘出潛在客戶,并通過具體商機的跟蹤獲得了客戶,下一步更重要的是企業(yè)如何通過良好的服務,保持住這些已得到的客戶,并保證這些客戶的中意度,這是檢驗企業(yè)營銷競爭力的重要標準。事實上,客戶治理,不是僅局限于售后治理,它與售前,售中時期的治理是緊密聯(lián)系在一起的,從售前認識潛在客戶開始,到售中的業(yè)務跟蹤,贏得客戶,簽訂合同,直至售后的客戶服務和支持服務等,這是一個完整的客戶治理周期,在如此一個完整的客戶治理周期里,企業(yè)保持對客戶信息的連貫不斷的追蹤,能跟蹤到客戶全部信息,不管客戶是跟銷售代表,技術支持,依舊產品經理聯(lián)系,所有信息都會收集保存到一個中心系統(tǒng),以便

54、為客戶提供更好的服務,并能預見客戶需求而迅速作出反應,另外還關心企業(yè)更容易發(fā)覺新的業(yè)務增長點,利用工作流自定義,合同模版,資源治理等手段,規(guī)范治理,發(fā)揮團隊合作威力,提升企業(yè)競爭力。客戶治理工具,首先要定義一個客戶為一個企業(yè)對象,當一個對象被給予客戶的屬性以后,將能夠和商機及銷售合同關聯(lián)。系統(tǒng)關于客戶的治理,不是僅僅治理一個對象而已,而且還能夠把客戶內部的組織,人員等結構關系定義出來,并確定客戶方面的決策路徑,以便為商機跟蹤和合同審批,執(zhí)行等提供關心,它具有用于捕捉客戶信息,進行客戶分類,分析客戶需求,鎖定聯(lián)系人員,記錄歷史業(yè)務,記錄業(yè)務費用,客戶信息擴展,綜合信息集成等功能?？蛻舻纳芷谠?/p>

55、客戶治理周期中,企業(yè)必須要依照掌握的客戶信息,分析出每一客戶對企業(yè)的貢獻度和價值,也確實是每一客戶在生命周期中的定位屬于哪一層次。一般客戶的生命周期能夠歸結為六個時期層次:新客戶:當客戶第一次購買了企業(yè)的產品服務,則他就成為了企業(yè)的新客戶。該時期的客戶一般專門不穩(wěn)定,也難以衡量其價值以及轉移的傾向,因此需要通過各種手段來預測其流失的可能性。成長客戶:現在的客戶正在不斷的,增量的使用企業(yè)的產品服務,他們給企業(yè)帶來的收入處于高速的增長?，F在關于企業(yè)而言,是盡量保持其增長勢頭,但需要了解該時期客戶的轉移特性。穩(wěn)定客戶:穩(wěn)定的客戶是企業(yè)最要緊的收入來源,也是企業(yè)內忠誠度和中意度最高的客戶的聚攏地。關于

56、該時期的客戶,企業(yè)特不需要采取措施提高客戶利潤率,保留客戶逗留周期,而交叉銷售,升級銷售則是特不有效的戰(zhàn)術策略。如何操縱那個時期的客戶向流失客戶轉移是整個客戶流失治理的重點核心。衰退客戶:隨著客戶的通話費用,次數等的不斷下降,也潛在標識著客戶向著流失時期走去。我們需要特不認確實了解客戶衰退的緣故,這將為企業(yè)如何應對以后的客戶的流失和轉移提供事實和解決方案。問題客戶:這些客戶是異常的客戶,他們在某一時刻段內拖欠產品,服務費用。關于這些客戶往往是企業(yè)采取措施,例如催繳拖欠款項,取消對其服務等。企業(yè)們需要了解哪些客戶會轉移到此類客戶,以便采取應對措施。無價值客戶:這一部分客戶是企業(yè)最不應該保留的客戶

57、。他們不但產生的價值特不低,通常甚至會消耗企業(yè)既有的利潤。因此明白哪些客戶是沒有價值的,對企業(yè)提高利潤率有特不重要的意義。分析出每一客戶對企業(yè)的貢獻度和價值的意義在于,企業(yè)能夠對應不同層次的客戶,采取不同的營銷和服務支持手段,來保證以最小的付出,得到盡可能大的客戶價值回報率?？蛻絷P系治理結合企業(yè)營銷的過程及客戶生命進展周期,我們能夠將企業(yè)面臨的客戶分為 潛在客戶,響應客戶,關系客戶,流失客戶四種類型。潛在客戶:是企業(yè)營銷的目標客戶。響應客戶:這些客戶會對企業(yè)的各種活動產生反饋,或是主動聯(lián)系企業(yè)了解產品,服務的情況。關系客戶:客戶差不多使用了企業(yè)的產品和服務,他們的行為和變化成為了整個客戶關系治

58、理的核心所在,也是客戶流失治理的重中之重。流失客戶:客戶或是主動或是被動的流失了。在關系客戶中,企業(yè)就會依照客戶對企業(yè)的貢獻度不同,對應處于不同生命周期層次。哪些客戶是立即流失的 他們流失的緣故是否因為企業(yè)的產品或服務不能達到他們的要求 這些客戶是否是我們力爭挽留的 假如他們流失了會對企業(yè)造成什么社會阻礙 假如爭取這些客戶需要投入一定的資源,投入的限度是多少才不至于對企業(yè)形成損失 這些是企業(yè)治理者無法得到結果的問題,而需要利用客戶關系治理工具關心企業(yè)找到這四種不同類型的客戶,企業(yè)的資源是有限的,不可能的把資金,人員或者材料設備100%的投入所有這些客戶中,需要對不同價值的客戶采取不同的策略。所

59、謂有的放矢,確實是要把資源投向正確的客戶群體,使有限的資源制造最大的利潤。PART、營銷服務系統(tǒng)優(yōu)化一、構建一流的客戶服務體系 現在激烈的市場競爭中,企業(yè)之間的競爭差不多從產品質量的競爭轉向客戶服務的競爭,隨著企業(yè)對核心競爭力的深入認識和調整, 技術（產品）、治理、客戶服務三者差不多成為企業(yè)核心競爭力的要素，而客戶服務的規(guī)范化、體系化將關系到企業(yè)協(xié)調進展的進程，也將直接阻礙到企業(yè)的競爭力?？蛻舴找罁蔀槠髽I(yè)重要的核心競爭力。 客戶服務的工作程序客戶服務部門作為企業(yè)的窗口部門，要緊職責為負責協(xié)調并督辦向客戶提供的各種服務；負責客戶請求信息的接收、傳遞、分析等處理；向客戶提供公司服務支持信息；對

60、客戶服務工作進行監(jiān)督、分析和評價。服務范圍包括售前咨詢服務、售后維護、客戶問題治理。 1、售前咨訊服務：向客戶提供軟件產品講明，產品技術資料，產品演示資料等方面的信息和咨詢服務。2、售后維護：向企業(yè)產品的應用客戶提供售后維護，包括故障排除及出現問題的解決建議。組織并監(jiān)控問題的解決，向客戶提供各種關懷和支持信息。 3、 客戶反饋治理：收集和整理客戶的各種反饋信息，進行分析和匯總，作為企業(yè)決策的參考依據。 二、優(yōu)化服務流程 （1）業(yè)務流程優(yōu)化的過程首先是現狀調研。業(yè)務流程優(yōu)化小組的要緊工作是，深入了解企業(yè)的盈利模式和治理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內外先進企業(yè)的成功經驗、企業(yè)現存問題以及信息技術應用現狀