DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源

1、.：.；案 例 集 萃【案例一】DELL公司經(jīng)過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源DELL公司的高層擔(dān)任人將DELL公司的勝利歸功于獨特的直接運營方式及背后支撐的基于現(xiàn)代信息技術(shù)根底上的高效供應(yīng)鏈，以為這個供應(yīng)鏈管理使DELL公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個“虛擬整合的平臺，保證了整個供應(yīng)鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望經(jīng)過實施ERP來到達這一目的，在投入了2億美圓巨資、閱歷了2年努力之后，發(fā)現(xiàn)ERP工程并不能協(xié)助 DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目的，于是決然決議中止ERP工程，轉(zhuǎn)而投巨資建立了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超越50%的客戶訂單是經(jīng)過因特網(wǎng)發(fā)出的，在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi)，供應(yīng)鏈管理

2、平臺控制中心就會收到信息。任務(wù)人員借助供應(yīng)鏈管理平臺，把收到的訂單信息迅速傳送給各個配件供應(yīng)商，通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸，供應(yīng)商那么根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運貨到裝配廠，從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。平臺是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的必然方式，DELL的供應(yīng)鏈管理實際證明了這一點，經(jīng)過供應(yīng)鏈管理平臺，DELL公司曾經(jīng)把客戶、配件消費廠家、供應(yīng)商和裝配線等連成了一個整體。目前，DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件消費廠堅持著聯(lián)絡(luò)，并掌握它們的庫存和消費信息，保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此，DELL公司可以在競爭對手的庫存周期大都還彷徨在3040

3、天時，就將本人的庫存周期降至45天，從而極大地降低了庫存和物料本錢。導(dǎo)致DELL公司的運營本錢比例不斷下降，如今其運營本錢僅為10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是DELL的在電腦行情跌入低谷時依然堅持著較高收益的真實緣由。案例思索題：結(jié)合案例談?wù)劰?yīng)鏈管理成為企業(yè)提高中心競爭力的主要緣由？【案例二】一市兩場 比翼雙飛上海浦東、虹橋機場物流開展的戰(zhàn)略選擇隨著經(jīng)濟全球化和信息化進程的加快，21世紀(jì)將是現(xiàn)代物流大開展的時期。現(xiàn)代化的機場已不再是簡單的貨物交換場所，而是全球動態(tài)物流鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，日益成為促進和加強貿(mào)易開展的重要工具。對一個國家而言，機場將成

4、為加強和拓展本身競爭優(yōu)勢的重要要素。深化分析現(xiàn)代物流業(yè)開展的客觀趨勢，對上海機場開展物流業(yè)進展科學(xué)地戰(zhàn)略定位、超前規(guī)劃和建立，將是上海機場邁向21世紀(jì)的重要課題。1需求預(yù)測上海作為我國對外開放的重要口岸和經(jīng)濟、金融、貿(mào)易中心城市，近年來吸引了眾多跨國公司。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，世界500強中的23家企業(yè)在上海設(shè)立了投資性公司，注冊資本達7.2億元人民幣，世界500強中的254家企業(yè)在上海落戶，其中84家建立了辦事處。全球最大的59家工業(yè)跨國公司在上海有156個投資工程，總投資額達95.7億美圓。這些大型跨國公司及三資企業(yè)迫切需求綜合性全方位的現(xiàn)代化效力，提供物流方案謀劃以及運輸、倉儲、配載、包裝、

5、分揀、配送、報關(guān)、訂艙和保險等多種方式的物流效力。此外，跨國公司為滿足多變的市場需求和消費方案，降低消費和運營本錢，基于上海獨特的地理和經(jīng)濟優(yōu)勢，紛紛尋求在上海建立面向中國或東北亞的物流分撥中心。這種新興市場需求的增長，將為上海機場開展國際物流效力，推進國際航空貨運和中轉(zhuǎn)貨運的增長，為國際航空物流樞紐早日建成，提供良好的開展機遇。上海機場開展現(xiàn)代物流的另一個重要需求是航空快件運輸。隨著經(jīng)濟的開展，由于商品消費的多樣化、小批量化，產(chǎn)品消費周期的縮短，貨主對運輸速度、時間的要求越來越高，國際航空快遞業(yè)務(wù)的快速增長，已成為推進上海機場物流高速增長的重要要素。2面臨的情勢隨著全球機場“中樞輻射構(gòu)造調(diào)整

6、的深化，樞紐機場的競爭日趨猛烈，特別是在亞太地域樞紐機場分工尚未完全定局的情況下，爭奪樞紐機場的競爭就顯得更加猛烈。上海機場建立國際航空物流基地面臨周邊機場宏大的競爭壓力。首先，從貨運量分析，上海機場不僅遠遠落后于香港、東京等機場，與漢城、新加坡、臺北等機場也有明顯差距，這闡明上海在亞太地域的市場位置相對落后。其次，從通航點和航班密度分析，由于我國航線分配比較分散，導(dǎo)致上海機場雖已成為我國三大門戶機場之一，但兩項目的稍差于東京、香港、漢城等周邊機場。雖然亞太地域航空物流量增長潛力宏大，但由于亞太樞紐機場集中在太平洋西岸的狹小地域，市場重疊嚴重，未來競爭將極為猛烈。亞太地域機場競爭的嚴峻情勢還表

7、如今上?？梢岳玫目臻g非常有限。亞太地域許多初具國際機場物流基地雛形的城市，為了堅持已有的競爭優(yōu)勢，紛紛開展物流設(shè)備，擴建甚至新建機場。東京成田機場的第二期跑道即將完工，漢城正在建立新的仁川機場，曼谷新機場即將投入運營，新加坡機場也方案擴建。今后幾年，亞太地域機場容量的擴展將大大超越市場需求的增長，部分機場難免會產(chǎn)生運力過剩的景象，航空物流量分流景象日趨加劇。浦東機場的建成大大縮短了上海與亞太地域主要機場在硬件設(shè)備上的差距，為上海參與國際航空物流基地的競爭提供了能夠。但目前浦東機場僅完成了一期工程，加上航線構(gòu)造、航班密度上的差距不會隨便改動，上海在機場競爭中已處于不利的位置。在未來的幾年內(nèi)，亞

8、太各大樞紐機場將會開展對航空貨運業(yè)務(wù)的爭奪，上海機場要確立亞洲樞紐港的位置，建立集運輸、包裝、裝卸、存儲、流通加工等物資流通活動和信息流通活動為一體的現(xiàn)代化國際物流基地已迫在眉睫。3戰(zhàn)略抉擇根據(jù)上海機場開展的戰(zhàn)略目的和“一市兩場獨特格局的實踐情況，結(jié)合虹橋和浦東機場貨運倉儲業(yè)的開展情況，上海機場現(xiàn)代物流業(yè)開展的根本戰(zhàn)略定為“開展浦東、完善虹橋。虹橋機場遭到現(xiàn)有設(shè)備周邊環(huán)境的限制，近幾年不斷處于超負荷運轉(zhuǎn)的形狀。同時，虹橋機場存在貨運區(qū)規(guī)劃無序、倉庫設(shè)置不合理、貨運站管理和運作不善及貨運代理業(yè)務(wù)混亂等問題，影響了航空運力的合理運用，不能到達現(xiàn)代物流高效、準(zhǔn)確、及時的要求，無法滿足日益開展的需求。

9、根據(jù)分工和定位的要求，虹橋機場將進一步完善現(xiàn)有的物流倉儲設(shè)備，并努力拓展貨運代理功能，積極實現(xiàn)向現(xiàn)代物流業(yè)的轉(zhuǎn)變?！笆迤陂g，虹橋機場的任務(wù)重點是對機場及周邊環(huán)境的貨運倉儲業(yè)進展綜合治理，改動當(dāng)前貨運管理和運作的混亂局面，并制定虹橋機場貨運倉儲開展的總體規(guī)劃，適時啟動物流配套設(shè)備的建立，為現(xiàn)代物流業(yè)的可繼續(xù)開展打下堅實的根底。浦東機場是上海機場開展現(xiàn)代物流業(yè)的戰(zhàn)略重點，應(yīng)積極自創(chuàng)國際主要樞紐機場和物流中心的建立和運營閱歷，面向現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的最新方面，高起點、高規(guī)范地規(guī)劃開展航空物流業(yè)。到2005年，浦東機場將初步建成集物流、信息流、商流于一體的現(xiàn)代化航空物流中心。再經(jīng)過10年左右的開展，浦

10、東機場將建成與亞太地域國際樞紐機場位置相匹配的具有綜合物流效力功能的國際航空物流樞紐，成為支撐上?，F(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的重要支柱之一。浦東機場航空物流業(yè)的開展，不僅要具備機場作為“貨運中心的主要功能，如貨物堆放、運送和儲存的功能，而且要按照構(gòu)成亞太地域國際航空物流樞紐的目的進展規(guī)劃和建立，在功能上積極拓展航空貨物的買賣功能，信息的處置功能等，構(gòu)成航空物資流、信息流集散和買賣中心。浦東機場國際航空物流樞紐的建立，將分為兩個階段進展，第一階段加快建立以綜合物流效力為主要功能的航空物流中心，第二階段是在航空物流中心的根底上努力拓展網(wǎng)上空運買賣、網(wǎng)上貨運代理、網(wǎng)上報關(guān)、網(wǎng)上信息效力等電子商務(wù)功能，實現(xiàn)對上

11、?？崭奂爸苓叺赜蛞延匈Y源的虛擬整合和高效利用，把浦東機場建成國際航空物流樞紐。案例思索題：根據(jù)所提供的案例，請他設(shè)計出下一步任務(wù)的主要內(nèi)容。【案例三】3個“采購案例的對比分析從20世紀(jì)80年代開場，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速開展的趨勢，以及滿足客戶對效力程度提出的更高要求，企業(yè)開場將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，經(jīng)過對供應(yīng)鏈的管理，同時對采購手段進展優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭才干的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性位置日益遭到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的開展過程中，由于遭遇的“阻力來源不同，企業(yè)處理問題的方法各異等緣由，就被予以

12、了不同的詮釋。1勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇類似，雖然集團購買、市場招標(biāo)的認識漸漸培育起來，但企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造卻給革新的實施帶來了極大的妨礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理呵斥了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9 000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理呵斥了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠消費，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而

13、且價錢普通要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價錢比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，劇烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了繁重的包袱。同樣，勝利油田運用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠消費，普通只能運用3年左右，而市面上普通的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只需符合油田運用規(guī)范、價錢差不多，就必需購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐漸過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標(biāo)，一步到位是不能夠的。勝利油田的景象闡明，封鎖的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重妨礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，

14、方案經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理方式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)破綻帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購本錢占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理程度的高低對企業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在外表上認可和接納了物流的方式，但在封鎖的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改動。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與方式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存本質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫銜接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動資金。這一系列的連鎖反響正是呵斥許多企業(yè)資金緊張、效益低下局面的沒有本質(zhì)改觀的主要緣由。2海爾與大型國有企業(yè)相比，一些曾經(jīng)抑制了體制問題，全面

15、融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購戰(zhàn)略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購本錢，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2 336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例到達了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD方式：共同開展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品構(gòu)成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需

16、求汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸本錢。海爾本身那么偏重于中心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，勝利轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系，是一種共同開展的雙贏戰(zhàn)略。1999年海爾的采購本錢為5個億，由于業(yè)務(wù)的開展，到2000年，采購本錢為7個億，但經(jīng)過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購本錢估計將控制在4個億左右?？梢姡娴墨@得是一切企業(yè)行為的原動力，本錢降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定開展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探求先進、合理的采購管理方式。與勝利油田類似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在

17、進展采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中曾經(jīng)建立起順應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化方式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾曾經(jīng)有足夠的才干去處理有關(guān)人的兩個根本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范方式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底去除采購過程中的“暗箱。3通用與從方案方式困難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要閱歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購戰(zhàn)略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在實際層次彷徨

18、的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購曾經(jīng)完全上升到企業(yè)運營戰(zhàn)略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理親密結(jié)合在一同。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美圓，全球采購金額總共到達1 400億1 500億美圓。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐漸將各分部的采購權(quán)集中到總部一致管理。目前，通用下設(shè)4個地域的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用結(jié)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的

19、根底上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進展評價。對好的供應(yīng)商采取繼續(xù)開展的協(xié)作戰(zhàn)略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一同協(xié)商，尋覓處理問題的最正確方案；而在評價中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，那么請其分開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，經(jīng)過對全球物流道路的整合，通用將各個公司原行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運道路經(jīng)過整合后，不僅使總體采購本錢大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判才干也得到了質(zhì)的提升。面對3種在中國市場并存的“采購景象，直接反映出在不同的市場機制和管理方式下，企業(yè)變革需求面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要位置曾經(jīng)

20、被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的消費企業(yè)專注于本人的中心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在協(xié)作根底上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理方式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購景象背后，可以看到“采購理念在中國開展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思想方式的消化才干，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行能否通暢。而在落實理念的過程中，必需革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員該當(dāng)應(yīng)具備處理系統(tǒng)設(shè)計問題的才干，底層的運作人員應(yīng)能處理系統(tǒng)操作的問題，同時必需有發(fā)現(xiàn)問題的才干和正確了解問題的才干。從這個角度上講，能否“以人為本曾經(jīng)成為采購進入中國市場所必需處理的艱苦課題?！景咐摹看笠?guī)

21、模定制離我們多遠隨著更多廠商進入效力器產(chǎn)業(yè)和國際IT市場需求的下降，國內(nèi)的效力器市場競爭日益猛烈，正逐漸開展成為第二個PC市場；與此同時，隨著國內(nèi)各行業(yè)信息化技術(shù)運用的深化，用戶對效力器的個性化需求日益添加，效力器市場上出現(xiàn)更多的多元化與細分化。面對越來越難以預(yù)測的市場，效力器廠商基于傳統(tǒng)的大批量消費方式曾經(jīng)越來越難以順應(yīng)市場的變化。正是在這樣的歷史背景下，一種新的消費管理方式大規(guī)模定制開場在效力器消費廠商中得到運用。在國內(nèi)領(lǐng)先的IA效力器廠商寶德科技公司，勝利地運用了這一新的消費方式，并逐漸被業(yè)界看好，成為國內(nèi)效力器消費開展的新趨勢。個性化：效力器市場新增長點IA技術(shù)的迅猛開展基于Intel

22、處置器架構(gòu)的PC效力器正成為效力器的現(xiàn)實規(guī)范，而Intel在PC效力器上模塊化建筑戰(zhàn)略，正使PC效力器產(chǎn)品高度同質(zhì)化，效力器廠商無論是國外還是國內(nèi)廠商都不會在硬件技術(shù)上有比較明顯的突破。特別是近期Intel大力推行促使效力器普及的“YES戰(zhàn)略，更加速了效力器普及期的早早來到。而國內(nèi)效力器市場上競爭的加劇，也使得效力器廠商需求進一步加強競爭力，尋覓新的市場增長點。另一方面，隨著效力器運用的深化，國內(nèi)用戶對效力器的需求早已從“溫飽型轉(zhuǎn)變成了“小康型，開場對效力器產(chǎn)品越來越挑剔。特別是中國市場，由于地域性差別大，且不同行業(yè)運用IT技術(shù)具有很大的差別性，使得用戶在選購PC效力器產(chǎn)品時要求多種多樣，采購

23、本身變得越來越明智，從原來單純思索品牌或價錢，轉(zhuǎn)為越來越多地開場根據(jù)本人的運用需求來選擇不同配置的效力器產(chǎn)品。如今效力器客戶不再把購買效力器視為一種純購買活動，也不再安于被動地接受效力器廠商一方面的誘導(dǎo)，而是要求作為參與者，要求效力器廠商按照本人的運用程度和實踐需求開發(fā)才干與他們運用才干相匹配的個性化產(chǎn)品。因此，滿足用戶的個性化需求幾乎成為效力器廠商的共識。于是從2000年開場，國內(nèi)效力器廠商紛紛針對用戶的不同需求，推出文件效力器、效力器、Web運用效力器、負載平衡效力器、VPN效力器、網(wǎng)絡(luò)加速效力器、NAS效力器等各種面向用戶不同運用需求并具備個性化功能的效力器產(chǎn)品，使個性化十足的功能效力器

24、市場迅速增長并成為效力器市場最具活力和創(chuàng)新的市場。2001年，在Intel效力器建筑模塊戰(zhàn)略的推進下，功能效力器一度成為市場的主流。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，功能效力器的需求增長能夠在近兩三年內(nèi)超越通用效力器的市場需求，“以運用為本、為客戶量身訂做為特征的個性化效力器無疑正成為效力器市場的新增長點。大規(guī)模定制：效力器供需商業(yè)方式革命相對于我們熟習(xí)的規(guī)?；M，大規(guī)模定制可以說是一種全新的消費方式。大規(guī)模定制是根據(jù)每個用戶的特殊需求，用大規(guī)模消費的效率和效益完成定制產(chǎn)品的消費，從而實現(xiàn)用戶的個性化和大規(guī)模消費的有機結(jié)合。正由于綜合了大規(guī)模消費和多種類消費的優(yōu)點，可以同時到達產(chǎn)品的低本錢和種類多樣化的目的，

25、對廠商和客戶來講，構(gòu)成一種雙贏的局面。目前大規(guī)模定制曾經(jīng)從技術(shù)前沿成為各行業(yè)尤其是制造業(yè)的明顯開展趨勢，成為企業(yè)在猛烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。目前，國內(nèi)效力器市場群雄并起，競爭曾經(jīng)日益白熱化。國內(nèi)效力器市場上品牌和產(chǎn)品眾多，用戶完全可以根據(jù)本人的需求來選擇效力器，市場的自動權(quán)已掌握在客戶手中。而效力器廠商在規(guī)模消費和中心技術(shù)模塊一樣情況下，效力器產(chǎn)品目前曾經(jīng)高度同質(zhì)化，要在競爭中獲得優(yōu)勢，國內(nèi)效力器制造商能起到的作用只是轉(zhuǎn)換消費方式，建立一種隱性的、面向顧客的、可重組的業(yè)務(wù)流程。因此，實行企業(yè)流程重組幾乎成為IBM、惠普、浪潮、聯(lián)想效力器廠商的任務(wù)重心。“我們的消費方式必需從大規(guī)模

26、制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，建立起消費者需求什么就消費什么的消費體制。寶德科技公司董事長李瑞杰如是說。同時，由于大規(guī)模定制的消費方式經(jīng)過采用通用化的設(shè)計和柔性制造技術(shù)，可以有效地降低定制產(chǎn)品的開發(fā)和消費本錢，且大規(guī)模定制的產(chǎn)品都因用戶的需求而消費，幾乎沒有庫存，也沒有產(chǎn)品老化、過期、蛻變、報廢等景象，產(chǎn)品的迅速上市可以降低企業(yè)的營銷本錢。重要的是，在大規(guī)模定制消費方式下，效力器廠商是根據(jù)某一細分市場里客戶的要求，提供完全個性化定制的效力器產(chǎn)品，做到每一個客戶都能買到本人稱心如意的效力器產(chǎn)品，從而徹底摒棄了如汽車行業(yè)里福特早期的“不論消費者要什么，我只需黑色、“要還是不要，二者擇一的營銷態(tài)度，真正表達

27、了效力器制造商觀念上的根本變革，進而引起21世紀(jì)效力器產(chǎn)業(yè)乃至IT產(chǎn)業(yè)全新的供需商業(yè)方式革命。大規(guī)模定制離我們有多遠？隨著IA技術(shù)的迅猛開展，基于開放架構(gòu)和業(yè)界規(guī)范的英特爾架構(gòu)效力器曾經(jīng)被廣泛運用于企業(yè)計算的各個領(lǐng)域，正逐漸成為效力器的新規(guī)范；而隨著我國信息化進程的推進，國內(nèi)用戶對IA架構(gòu)效力器的需求也越來越大。因此，如何在IA規(guī)范根底上針對用戶需務(wù)虛施大規(guī)模定制消費方式，在效力器產(chǎn)業(yè)里本質(zhì)上曾經(jīng)成為爭奪市場和開展空間的根底。目前，國內(nèi)專業(yè)的IA效力器廠商寶德科技曾經(jīng)宣布在先前按需定制的根底上，開場在業(yè)內(nèi)率先實施大規(guī)模定制的消費戰(zhàn)略，從而被一些業(yè)內(nèi)人士看做是國內(nèi)效力器規(guī)模定制消費的一個歷史性開

28、端。其實，作為國內(nèi)IA效力器的專業(yè)廠商，寶德科技早在1999年就利用Intel協(xié)助建立的效力器消費線和本人對用戶需求的把握，在國內(nèi)效力器廠商中率先實現(xiàn)了對用戶的按需定制，開場根據(jù)用戶需求提供用戶所需求的效力器產(chǎn)品，并經(jīng)過對用戶個性化需求的滿足，在國內(nèi)效力器市場上不斷攻城掠地，獲得國內(nèi)IDC效力器市場占有率第一、國內(nèi)機架式效力器銷量第一的驕人業(yè)績，成為繼浪潮、聯(lián)想后著名的國產(chǎn)效力器品牌。最近，寶德科技為實現(xiàn)大規(guī)模定制消費，又開場投資興建寶德大工業(yè)園，建立起能在一條消費線上消費多種效力器的“柔性消費線，開場為選擇寶德效力器的用戶提供更多的選擇。國內(nèi)其他效力器廠商如浪潮、曙光以及聯(lián)想，也開場經(jīng)過實施

29、“大規(guī)模定制化消費戰(zhàn)略，來應(yīng)對國內(nèi)效力器市場上異常猛烈的價錢大戰(zhàn)。而在國產(chǎn)效力器與洋品牌效力器的“博弈中，國產(chǎn)效力器廠商的市場份額近兩年來為什么繼續(xù)增長呢？寶德科技公司董事長李瑞杰先生分析，除了得益于中國市場對PC效力器宏大的需求量外，國內(nèi)企業(yè)在把握外鄉(xiāng)消費文化方面的優(yōu)勢在于本錢，尤其是國內(nèi)市場寬廣、運用程度不一的情況下，規(guī)模定制出的產(chǎn)品賣到一級市場的時候，與洋品牌比較，也許這種優(yōu)勢還不是很明顯，但當(dāng)產(chǎn)品賣到二級、三級市場的時候，優(yōu)勢就出來了。對國外品牌而言，戴爾正憑仗領(lǐng)先于PC行業(yè)強大對手的兩件法寶：現(xiàn)成部件和規(guī)模定制消費的高效率，在更加有利可圖的效力器市場奪取份額，這曾經(jīng)使得IBM、惠普等

30、老牌效力器消費商開場竭力降低本錢、提高效率，為顧客提供更經(jīng)濟的選擇。目前IBM、惠普等國外效力器廠商曾經(jīng)在國內(nèi)深圳、上海等地投資建立工廠，大力擴展消費規(guī)模，推行外鄉(xiāng)化政策，實施低本錢戰(zhàn)略，以在占據(jù)高端產(chǎn)品市場的同時，爭奪效力器中低端產(chǎn)品市場，普遍的大規(guī)模定制消費曾經(jīng)離我們越來越近?！景咐濉客敢暋傲銕齑嬉黄罕娺\用物流系統(tǒng)紀(jì)實一汽群眾汽車目前僅捷達車就有七八十個品牌，十七八種顏色，而每輛車都有2 000多種零部件需求外購，從1957年到2000年年末，公司捷達車銷售量從43 947輛一路躍升至94 150輛，市場兌現(xiàn)率已高達95%97%。與這些令人心跳的數(shù)字構(gòu)成鮮明對比的是就公司零部件通暢根本

31、處于“零庫存形狀，而制造這一宏大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。一個占地9萬平方米，可同時消費3種品牌的汽車，亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告許記者：我們這兒沒有倉庫，只需入口。走進一個標(biāo)有“整車捷達入口處牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個任務(wù)人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里，一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時，一輛滿載著保險杠的貨車開了進來，兩個任務(wù)人員見狀立刻開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險杠就被陸續(xù)送進了車間。據(jù)保管

32、員講，一汽群眾的零部件的送貨方式有3種：第一種是電子看板，即公司每月把消費信息用掃描的方式經(jīng)過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排本人的消費，然后公司按照消費情況發(fā)出供貨信息，對方那么馬上用自備車將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛剛看到的保險杠就采取這種方式。第二種叫做“準(zhǔn)時化Just in Time，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫節(jié)。第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，當(dāng)時庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只需供

33、叉車勉強往來的過道，大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架維護、倒運需求耗費大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要呵斥一定的貨損貨差。如今每天平均兩小時要一次貨，零部件放在這里的時間普通不超越一天。訂貨、消費零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當(dāng)中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨，如今車隊曾經(jīng)解散了。為什么在短短幾年的時間一汽群眾就會有如此大的變化？陪同記者采訪的公司消費效力部的規(guī)劃員丁一飛驕傲地說：我們用不到300萬元人民幣打造了“傻子工程。在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以描畫大量庫存帶來的種種弊端。在消費初期，捷達車的種類比較單一，顏色也只需

34、藍、白、紅3種。公司的消費全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的消費組織方式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流的概念進入了公司決策層。思索到運用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1 500萬美圓，每年的咨詢和維護費用也需求數(shù)百萬美圓，中方?jīng)Q議本人組織技術(shù)人員和外國專家進展物流管理系統(tǒng)的研討開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得勝利并正式投入運用。如今，這個僅用了缺乏300萬人民幣的系統(tǒng)曾經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到消費線上每輛車的車身上都貼著一張消費指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。方案部門按裝車順序經(jīng)過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下達方案，供貨廠按照順序消費

35、、裝貨，消費線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原來復(fù)雜的消費變成了簡單而高效的“傻子工程。令人稱奇的是，整車車間的一條消費線過去只消費一種車型，其消費現(xiàn)場尚且擁堵不堪，而如今在一條消費線同時組裝兩到三種車型的混流消費方式下，不僅做到了及時、準(zhǔn)確，而且消費現(xiàn)場比原先節(jié)約人員近10%。此外，零部件的存儲也減少了，公司每年因此節(jié)約的本錢達六七億元人民幣。同時，供貨廠也減少30%50%的在制品及廢品貯藏。先進的管理帶來了實真實在的效益，也引發(fā)了一場深化的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說：一個單位誰是頭兒？電腦！隨著物流控制系統(tǒng)的逐漸完善，電腦網(wǎng)絡(luò)

36、由控制實物流、信息流延伸到公司的決策、消費、銷售、財務(wù)核算等各個領(lǐng)域中，使公司的管理步入科學(xué)化、透明化。如今公司主要部門的管理人員人手一臺微機，每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的消費和銷售情況。公司早已實現(xiàn)了“無紙辦公，各部門之間均經(jīng)過“聯(lián)絡(luò)。德國群眾公司每年的改良工程達1 000多個，一汽群眾依托電腦網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了與德方同步改良，從而徹底改動了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活的被動局面。任務(wù)方式的改善，不僅使指點層得以集中精神研討企業(yè)開展的戰(zhàn)略問題，也營造了一個充溢猛烈競爭的環(huán)境，促使每個員工不斷提高本身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。透過“零部件，使我們看到，對于一個企業(yè)來說進展物流管理，指點者的超前

37、認識、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強的開發(fā)才干是必不可少的前提。案例思索題：結(jié)合案例，闡明實現(xiàn)“零庫存的意義和途徑分別有哪些？【案例六】1一個按產(chǎn)品類型進展組織的多部門公司，決議優(yōu)化供應(yīng)維修零件的配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該公司提供大約140 000庫存單位以確保關(guān)鍵零件的次日配送，以及其他零件的及時配送。一切的零件都由加利福尼亞的一個配送中心儲存，它向全國12個地域的集配中心供貨。雖然管理一個配送中心比較容易，但這種單源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在風(fēng)險：百分之百運用航空包裹太昂貴；一切的存貨都存放在一個場所里能夠?qū)е聨齑鎿p失；地域集配中心庫存意味著存在過剩的庫存，同時也提高了庫存維持本錢。專家為修繕部門的每一部分

38、設(shè)計了戰(zhàn)略：PC/打印機零件、電子零件、醫(yī)療設(shè)備、效力器零件及檢測設(shè)備，并確定了每個部分中為滿足效力需求所采取的物流活動見表6.2。他們決議為效力器部件的客戶提供次日效力，集中高價值效力器庫存單位以降低庫存維持本錢，保證醫(yī)療/檢測/電子零件客戶的高供應(yīng)率，并且運用了地面運輸方式取代了航空包裝配送，將PC及打印機配送的運費減少了2/3。表6.2 物流活動表物 流庫存數(shù)量價 值效力級別出貨量磅PC/打印機零件350低3天65電子零件100 000低3天5醫(yī)療設(shè)備50中3天30檢測設(shè)備800中3天35效力器零件175高次日20注：伊克塞爾個案研討中的這家公司將不同產(chǎn)品部分進展比較，以此判別能否存在物

39、流類似性。表中的數(shù)據(jù)清楚地闡明電子零件、醫(yī)療設(shè)備，以及檢測設(shè)備的修繕部分要求高度的彈性以滿足客戶的需求。此外，經(jīng)過調(diào)查大部分產(chǎn)品部件所需求的配送時間，公司可以決議進展地面運輸，不用首先選用航空包裹的方式。案例思索題：企業(yè)進展配送時應(yīng)思索哪些要素？【案例六】2桑塔納轎車自1985年起獨占國內(nèi)轎車市場鰲頭，到1994年累計消費轎車近40萬輛，車型穩(wěn)定，零部件國產(chǎn)化到達60%以上。上海群眾在全國設(shè)立了384家特約維修站，維修站由上海群眾審定資歷，兩者沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按協(xié)議規(guī)定，維修站必需到上海群眾采購配件。為此，上海群眾除了在上海擁有龐大的零部件倉庫外，在天津和廣州分別設(shè)有配件倉庫，以保證對384個特

40、約維修站的供貨。保修期內(nèi)的免費效力由維修站提供，保修期后的維修由車主自在選擇。隨著桑塔納轎車的市場覆蓋面的添加，384家特約站逐漸難以滿足市場的進一步擴展。大量的非特約維修站點出現(xiàn)了，填補了市場的空缺。這些維修點良莠不齊，真假難辨。一些非特約維修站運用非正牌的零部件或不合格品使轎車達不到質(zhì)量規(guī)范，桑塔納轎車的信譽和籠統(tǒng)受損，不知情者卻以為桑塔納轎車的質(zhì)量有問題，由此影響整車銷售。為此，總公司的決策層曾組建桑塔納轎車的零部件總匯采用會員制運營方式，運轉(zhuǎn)3年，未到達目的。從1998年起開場組建配送中心，想象在全國只需有桑塔納轎車的地方，就應(yīng)該有配件供應(yīng)點，最終構(gòu)成的配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋整車市場。全部配

41、件從配送中心一個口子流出，盡能夠利用整車銷售的公用黃金運輸渠道搭載配件，實現(xiàn)上海至各分銷中心路段免費運送。然后再由分銷中心銷售給各地的配件零售商。最后構(gòu)成格局：上海群眾的384家特約維修站好比是桑塔納轎車的中心醫(yī)院，桑塔納轎車的疑問缺點到特約維修站修繕；普通的小缺點由車主恣意選擇修繕方式，甚至可以本人修繕，修繕?biāo)璧呐浼梢詮漠?dāng)?shù)氐牧闶凵痰曩I到，零售店好比是藥店，只售藥不看病。配送中心要做的事情是保證車主在任何地點都能買到廉價的桑車配件。配送中心建成之后，桑車配套零部件除流往上海群眾外，全部經(jīng)過總匯配送中心這一主渠道進入市場。分匯分布于全國各地，直接肩負開辟市場、擴展銷售的重擔(dān)。桑車配件銷售主

42、渠道由總匯配送中心、分銷中心和分匯構(gòu)成，要擴展市場占有份額，關(guān)鍵在于普及全國各大中城市的分匯努力浸透和擴展市場，總匯配送中心那么主要擔(dān)任零部件集約配送、市場研討和對分銷中心和分匯任務(wù)的監(jiān)管。配送中心是整個配件物流系統(tǒng)的中樞，為用戶提供高質(zhì)量的效力，提高用戶心目中的信任感，加強了用戶對上海汽車工業(yè)公司和桑塔納轎車的親和力。配送中心的效力對象主要有三：一是最終用戶，即桑車運用者；二是分匯；三是配件消費廠。配送中心建立后，以“集約配送，精益銷售為目的，提高了效率，降低了物流環(huán)節(jié)的本錢。而配件銷售主渠道的壟斷位置得以確立的重要決議要素，就是以最優(yōu)惠的價錢在猛烈的競爭中取勝。實現(xiàn)低價銷售，把冒充偽劣產(chǎn)品

43、擠出市場。綜上所述，配送中心、分銷中心和分匯組成的覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)提供種類齊全、價錢一致的桑車配件，用戶不論是在上海，還是在新疆，經(jīng)過這一渠道購買零部件，其價錢都是一樣的。異地客戶在當(dāng)?shù)鼗蚺R近的城市就可以買到價錢合理的純粹配件，不用跑到上海來購買。同時，全國一致價的實行也使得那些買空賣空的中間商無利可圖。配套件消費廠以最低價錢向配送中心供貨，配送中心集約儲運，并免費一次運輸從上海的配送中心到各地的分銷中心，具有價錢優(yōu)勢和效力優(yōu)勢。因此有理由置信，配送中心的建立，進一步理順了桑車配件市場。案例思索題：1配送中心的配件價錢怎樣才有競爭力？2配送中心與其客戶的關(guān)系應(yīng)如何改良？【案例七】對產(chǎn)品的多種包裝

44、處置勝利的倉儲增值效力社會經(jīng)濟的開展和客戶要求的不斷提高使得倉儲企業(yè)或部門正在接受越來越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)性的動態(tài)環(huán)境的中心是要看倉儲主管應(yīng)該如何做出反響。到目前為止，典型的情況是倉儲主管對顧客的需求做出被動的反響，隨著顧客新需求的提出，倉儲主管試圖找到一種方法以滿足這些需求?，F(xiàn)實上，新需求出現(xiàn)的速度遠遠超越了反響的速度，這種傳統(tǒng)的方法曾經(jīng)越來越不奏效了。如今需求的是自動而非被動的反響，這種提供應(yīng)顧客的自動的反響必需以不添加本錢及提供無限的選擇權(quán)為條件。因此，倉儲企業(yè)只需不斷的探求，自動提供越來越多的順應(yīng)客戶需求的倉儲增值效力工程，才干在日益猛烈的市場競爭中獲得一席之地。很明顯，這種自動追求客

45、戶化倉儲的倉庫必將是今天乃至未來的勝利者。FRUIT TREE公司是一家消費各類果汁及一些水果產(chǎn)品的企業(yè)，隨著零售點數(shù)目和類型的添加，果汁市場迅速地生長起來。FRUIT TREE公司所關(guān)注的最主要的一個問題是果汁消費時的鮮度。因此，有些產(chǎn)品是經(jīng)過冷凍或濃縮制造的。對于FRUIT TREE公司的大部分消費來講，氣候在決議公司能否消費出某一產(chǎn)品中起著一個很重要的作用。十年前，F(xiàn)RUIT TREE公司的產(chǎn)品線是瓶裝果汁和罐裝水果的獨立包裝，一切的標(biāo)簽都是一樣的，并且只需兩種規(guī)范容器，即瓶和罐。假設(shè)他需求蘋果汁、梨罐頭等，F(xiàn)RUIT TREE公司將會給他提供獨立的產(chǎn)品。然而，在過去十年中發(fā)生了許多變化

46、，顧客對果汁產(chǎn)品的要求也越來越多元化，這些多元化要求包括：1世界各地的顧客需求不同的品牌；2顧客不再完全為英語語種的消費者，因此需求有新的品牌和標(biāo)簽；3顧客的消費習(xí)慣要求容器大小能有一個可變的空間；4顧客的包裝需求從獨立的包裝變?yōu)?4罐的不同包裝；5顧客對個性化品牌包裝需求呈上升趨勢；6大量商品不再接受規(guī)范化的托盤式裝卸，而要求被重新托盤化。在這種趨勢下，公司的庫存和銷售出現(xiàn)了一些問題。單一的包裝方式很難順應(yīng)多元化的市場需求，從而出現(xiàn)了有些產(chǎn)品庫存過多、而同類產(chǎn)品的其他產(chǎn)品卻缺貨的情況，因此公司需求尋求另一種方法來處理問題。于是，F(xiàn)RUIT TREE公司認識到，傳統(tǒng)的消費、裝箱、包裝、打包、集

47、合及運輸入庫的方法并不有效，問題的處理方式是重新設(shè)計對倉庫的責(zé)任。這一戰(zhàn)略將消費環(huán)節(jié)設(shè)計成為消費產(chǎn)品并將之放于未包裝的罐或瓶上，這種產(chǎn)品被稱為“裸裝產(chǎn)品。這種“裸裝產(chǎn)品與相關(guān)的各種瓶和罐一同被送入倉庫，倉庫成為了一個為托盤化“裸裝產(chǎn)品與瓶和罐的半廢品儲存地。當(dāng)顧客向FRUIT TREE公司提交每月的購買意向后，直到貨物裝車前兩天，公司才會確認訂單，并立刻將訂單安排到倉庫的4條包裝線上的1條上，完成最后的包裝和發(fā)運任務(wù)。為了保證包裝消費線的利用率，當(dāng)消費線有閑余時，就消費需求量大的產(chǎn)品，并將其入庫以備后用。FRUIT TREE公司經(jīng)過將包裝業(yè)務(wù)后置到倉儲過程中完成，有效地處理了庫存不均勻和消費預(yù)

48、測的復(fù)雜問題。該公司倉庫改建包裝流水線的總投資約700萬美圓，另外添加了6名包裝操作員來充實包裝線及安排已完工的托盤，但是庫存的減少和運輸本錢的減少帶來了26%的額外稅后利潤率。更重要的是，顧客效力的改良和對市場需求反響才干的提高，曾以為無法實現(xiàn)的要求如今已能順利完成?！景咐恕可虾！翱傻倪B鎖便利店運用物流信息系統(tǒng)推進運營開展上?！翱傻倪B鎖便利店的前身是上?？傻氖称饭?，它集中了上海牛奶公司下屬各部門和工廠的“三產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)時僅具備連鎖運營的外形，有數(shù)十家分散的門店網(wǎng)點，有從事餐飲的，有運營咖啡廳的，有運營蛋糕房的。1996年，可的食品公司做出了從事便利店的戰(zhàn)略決策，走上了便利店的連鎖運營道路。1

49、原信息系統(tǒng)的情況1網(wǎng)點增多，電腦部每天平均要為65家門店打單。倉庫規(guī)定每天中午12:00以前，門店的要貨單必需送到倉庫，而有的門店總是太晚，甚至超越12:00還未，大部分門店都集中在10:3011:00。2由于網(wǎng)點增多，直供商品及供應(yīng)商也比較多，電腦在結(jié)報過程中相當(dāng)忙碌，為了在結(jié)報過程中少出錯，對門店月底結(jié)報提出要求：直供商品的結(jié)算期以上月18日至本月17日為1個周期；門店在21日左右將各種直供商品分類結(jié)算好進價與零價，最好與供應(yīng)商核對一下；門店在2123日將直接供應(yīng)種類按不同供應(yīng)商分類匯總，然后將零售價報到電腦部。2原物流信息運轉(zhuǎn)過程1店長根據(jù)總部提供的書面商品目錄，分別向供應(yīng)商和總部要貨。

50、商品目錄大致是3個月更新一次，期間引進的新品和淘汰的舊品以及價錢的變動靠書面通知補充。很快門店的商品目錄曾經(jīng)面目全非，破損的破損，喪失的喪失，而這本商品目錄正是門店要貨的獨一根據(jù)。2店長每天一邊巡視商品的貨架和內(nèi)倉的庫存，一邊決議要貨商品數(shù)量，并記錄在要貨單上。這種手任務(wù)業(yè)的過程，全靠店長的直觀判別，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核目的，抽查商品的上架率在80%左右。仔細的店長完成一次要貨需求34小時，而總部規(guī)定中午12:00前要貨單必需到總部，總部因線路和打單的需求將門店分成5組，在9:0012:00每組給半小時的時間。店長7:30上班，要么匆忙要貨，要么提早一天要貨，要么為完成要貨

51、而推遲。3總部收到門店要貨單后，將數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng)，根據(jù)電腦庫存生成對門店配貨的配送單，還要靠手工對賬作業(yè)。當(dāng)時門店每次要貨的種類約為60多種，但倉庫還是無法全部滿足，倉庫商品斷貨，門店也無法知道，繼續(xù)要貨，假設(shè)還沒有呼應(yīng)，門店就會停頓要貨；而商品到貨時，門店也無法知道，也不會重新要貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。對好銷的商品門店為防止斷貨，會加大要貨量，而對銷路普通的商品，門店很容易忘記要貨，一旦要貨，要貨量又會偏大?？偛砍碎T店清點庫存的金額目的外，沒有其他控制手段，而清點已是既成現(xiàn)實，因此門店的庫存總是偏多。由于門店的要貨單是手寫的，很難保證格式一致，經(jīng)常發(fā)生編碼、稱號

52、、數(shù)量的錯誤，同時人工打單也添加了出錯的時機。4當(dāng)初門店配備的是第2代POS機，銷售時收銀員按商品上所打價簽的金額輸入，POS機只能完成銷售金額的匯總?？偛棵刻焐衔缬蓪Ｈ私?jīng)過接納門店前一天的銷售金額，構(gòu)成銷售日報，總部無法知道門店的銷售構(gòu)造。總部在管理商品時，只能利用配送商品金額和商品構(gòu)造來管理商品，由于倉庫管理系統(tǒng)可以提供配送金額的單品數(shù)據(jù)。但是，由于要貨是手任務(wù)業(yè)，配送金額無法準(zhǔn)確反映銷售的構(gòu)造。5總部規(guī)定門店建立臺賬，門店每天將當(dāng)天的配貨單據(jù)記錄登賬，部分供應(yīng)商還直接向門店開發(fā)票。在結(jié)報日的前一天，門店店長普通要花兩天匯總商品的進貨數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和清點結(jié)果，然后填寫規(guī)定格式的結(jié)報表，結(jié)報

53、時全體門店店長聚集總部，核對數(shù)據(jù)，同時補填變價金額，最終完成結(jié)報。6總部保證門店按總部要求要貨，每月檢查門店的上架率。對門店的管理以現(xiàn)場管理為主。3分析系統(tǒng)需求根據(jù)便利店的運作特點及計算機人員的素質(zhì)、外部環(huán)境等，“可的對信息系統(tǒng)功能設(shè)計、信息處置等要求進展系統(tǒng)分析，有如下需求：“可的便利連鎖企業(yè)的進、銷、調(diào)、存全過程的自動化管理，包括商品銷售管理、供應(yīng)商結(jié)算管理、商品自動配送管理、自動補貨訂單管理、商品倉庫管理、與外部企業(yè)的信息交換、各類儲值優(yōu)惠卡的管理、效力類信息處置以及消費者預(yù)訂牛奶卡的銷售和管理。第三方物流和效力在系統(tǒng)中實現(xiàn)下達門店銷售方案和自動調(diào)整方案需求、個性化效力需求、加盟店需求控

54、制，支持多門店同時間清點功能、外地子系統(tǒng)與總部系統(tǒng)的分布式處置功能、銷售信息自動搜集和處置功能、分析統(tǒng)計決策功能等。4物流信息管理系統(tǒng)的建立上?！翱傻倪B鎖便利店從自動配貨、自動補貨、自動結(jié)報、自動付款四大功能來認識和建立物流管理信息系統(tǒng)。1自動配貨。到2001年3月，“可的共有門店320余家，全部經(jīng)過自動配貨系統(tǒng)配貨。8:30左右完成全部門店的配貨。系統(tǒng)提供了兩種自動配貨方法：一種是銷售法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)定的最低庫存數(shù)時，按門店過去假設(shè)干天的銷售數(shù)量配貨；另一種方法是上下限法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)置的最低庫存下限時，按固定數(shù)量為門店配貨，這個參數(shù)為上限。 每日0:00后，信息系統(tǒng)經(jīng)過計算

55、機網(wǎng)絡(luò)自動回收門店P(guān)OS機的銷售數(shù)據(jù)，并自動計算出門店當(dāng)時的庫存，然后進展自動配貨。 完成自動配貨后，系統(tǒng)打印配貨單，交倉庫配貨發(fā)貨。貨物到達門店后，門店根據(jù)隨車的配貨單驗貨收貨。 運用自動配貨系統(tǒng)，改門店要貨為總部一致配貨。運作自動配貨系統(tǒng)前，單店的平均庫存為12萬元左右，實現(xiàn)自動配送后單店的平均庫存在10萬元以下。2自動補貨。經(jīng)物流倉庫的配送商品根本是統(tǒng)配商品，采用自動補貨系統(tǒng)為倉庫補貨，系統(tǒng)可依固定周期或倉庫的庫存，按自動配貨的方法配送數(shù)量或上下限自動生成訂貨單。供應(yīng)商按訂貨單內(nèi)容送貨，并附正式發(fā)票。3自動結(jié)報。每月20日24:00一切門店一致清點，清點時門店將清點數(shù)輸入POS機，清點終

56、了，信息系統(tǒng)自動回收門店數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)賬面庫存和門店庫存計算出盈虧數(shù)量，總部營運21日根據(jù)清點數(shù)據(jù)，抽取部分門店復(fù)核，檢查清點質(zhì)量。4自動付款。按合同規(guī)定，系統(tǒng)中設(shè)置對供應(yīng)商的付款期。系統(tǒng)會根據(jù)進貨單的填單時間打印時間自動計算每張發(fā)票的付款期，在“可的每月的付款日自動生成付款單，財務(wù)主管和總經(jīng)理復(fù)核后付款。對部分重點供應(yīng)商，“可的在付款日按付款單金額直接劃款到供應(yīng)商賬上。5物流信息管理的開展物流信息系統(tǒng)不僅是一個物流業(yè)務(wù)操作的高效率系統(tǒng)，而且是一個高效率的管理系統(tǒng)。“可的經(jīng)過物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)運營活動的控制和管理。主要表達在以下兩個方面：1追蹤分析門店銷售業(yè)績。 管理人員經(jīng)過自動信息查詢報表

57、系統(tǒng)，可以得到整個公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息、包括門店運營銷售情況。 管理層開場從關(guān)懷門店的日銷售額和月累計銷售額，逐漸關(guān)懷門店本期的日均銷售額、每日重要類別商品的銷售額以及銷售的動態(tài)趨勢，發(fā)現(xiàn)門店所在地消費群體的特點，并調(diào)整商品構(gòu)造。 信息系統(tǒng)的運用不僅提高了員工計算機操作程度、業(yè)務(wù)技術(shù)程度，而且還協(xié)助 管理者開場研討利用系統(tǒng)豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理問題和指點運營。2嚴厲按數(shù)據(jù)規(guī)范進展管理。經(jīng)過信息系統(tǒng)可對“可的運營的商品按周期進展排名，可以對全部商品排名，可以進展80/20分析，用來淘汰舊商品引進新商品，在品牌集中的根底上嚴厲按商品排名順序淘汰商品。商品的編碼反映了對商品的新認識，也是商品管

58、理和數(shù)據(jù)分析的需求。充分利用信息反映出的商品運營成果來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進率、考核品牌商品的銷售額。對銷售管理部考核商品的缺貨率，商品的打單率，商品的庫存和商品的周轉(zhuǎn)率。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷擋不能認定為缺貨，應(yīng)該從訂單的在途、庫存和一切門店庫存的詳細情況綜合分析判別。案例思索題：“可的是如何把物流運作與物流信息有機結(jié)合起來以提升企業(yè)競爭力的？【案例九】2000年，中儲天津南三分公司為天津三星電子和百特醫(yī)療用品兩家合資企業(yè)提供物流效力，初步嘗到現(xiàn)代物流的甜頭。2000年年初，公司對新業(yè)務(wù)的開發(fā)提出了明確的要求：第一，提高收費規(guī)

59、范；第二，尋覓附加值高的效力對象。為此，公司將糧食及雙排汽車友好地送走，近10 000平方米的庫房閑置下來。公司的壓力非常大，經(jīng)過各種方法與名牌企業(yè)接洽，如：114查詢，到商場搜集廣告，親戚朋友、鄰居傳播需求信息等。經(jīng)過半年不懈的努力，至2000年6月底引進了“三星電子、“百特醫(yī)療用品等客戶，使閑置庫房得到100%的利用，并開發(fā)了潛在客戶約20家，如青島海信、TCL王牌、廈華、天津LG電子、康佳、伊萊克斯、無錫小天鵝、昆侖輪胎、寶潔公司等。至2000年年底LG已開場進貨，合同簽署租用5 400平方米，實踐需求10 000平方米，暫時無法滿足其需求。1與“百特協(xié)作情況2000年3月底，天津百特醫(yī)

60、療用品公司中美合資入駐我?guī)?，該公司消費葡萄糖注射液，對庫房的儲存條件非常嚴厲，既要堅持清潔，又要防鼠。根據(jù)需求，公司采取了措施：第一，每周清掃一遍；第二，用塑料布覆蓋；第三，養(yǎng)了兩只貓在庫房周圍捉老鼠；第四，在門口設(shè)擋鼠板，從而滿足了儲存要求。天津特醫(yī)療用品公司對現(xiàn)代物流的要求非常迫切，公司的效力包括從天津百特醫(yī)療用品公司接貨儲存到配貨送回該公司，然后發(fā)到客戶手中。經(jīng)過近一年的協(xié)作，百特認可了我們的任務(wù)，并為南三帶來了收益，全部收入是儲存糧食時同等面積的兩倍。由此可見收入來源潛力之大。2與“三星電子協(xié)作情況2000年5月底，張家港進極儲運公司將“三星電子的顯像管存放在我分公司。隨著三星電子產(chǎn)品