基于6S系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理課件

1、6S的基本概念 6S是將華潤的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。6S的系統(tǒng)構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)

2、略戰(zhàn)略核心型組織6S的戰(zhàn)略化6S管理體系綜述6S的信息化6S的一體化6S的綜合化6S的層次化6S的制度化形成創(chuàng)新提升優(yōu)勢特色關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績評價體系6S的制度化戰(zhàn)略 全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系業(yè)績評價體系經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系落實執(zhí)行監(jiān) 控構(gòu) 建6S的戰(zhàn)略化6S管理體系信息系統(tǒng)平臺戰(zhàn)略管理模型持續(xù)優(yōu)化6S的信息化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價出發(fā)點切入點關(guān)注點支持點驅(qū)動點經(jīng)理人考核落腳點6S的一體化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程顧 客財 務(wù)6S的綜合化戰(zhàn)略管理1.確定公司目標(biāo)2.界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)3.有效的監(jiān)督1.經(jīng)理人行使決策權(quán)

3、和控制權(quán)2.公司經(jīng)營管理公司治理：集團控股層面6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)公司管理：利潤中心層面6S的層次化6S的總體思路6S華潤的核心管理體系為適應(yīng)集團業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等具體情況管理法人企業(yè)分別多元化管理管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)各自專業(yè)化管理促進行業(yè)整合，推動戰(zhàn)略實施6S的理論基礎(chǔ)以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)逐步引入戰(zhàn)略管理會計強調(diào)完整的系統(tǒng)管理循環(huán)突出以戰(zhàn)略管理作為主線不斷引進新的管理理念6S的戰(zhàn)略框架集團一級利潤中心二級利潤中心集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化華潤的行業(yè)戰(zhàn)略華潤的地域戰(zhàn)略華潤的人才戰(zhàn)略華潤的組織戰(zhàn)略華潤的財務(wù)戰(zhàn)略利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)（利潤點）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元6S的管

4、理基礎(chǔ)一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙創(chuàng)新管理模式利潤中心甲利潤中心乙利潤中心丙成本中心利潤中心投資中心利潤中心管理模式6S的管理定位預(yù)算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系（平衡計分卡） 6S管理體系由預(yù)算管理或運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。管理會計戰(zhàn)略管理會計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 顧客價值取向 運營優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)

5、新流程） “建立顧客價值” （顧客管理流程） “建立作業(yè)優(yōu)勢” （運營流程） “成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本信息資本組織資本財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本 資產(chǎn)利用率 顧客爭取 顧客延伸 顧客滿意 戰(zhàn)略描述業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略長期規(guī)劃實施方案、年度預(yù)算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算細化戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到人戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算過程預(yù)算匯總流程全面預(yù)算體系經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理報告體系管理會計報表戰(zhàn)略管理分析以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報表設(shè)計單

6、位，按月編制管理報告涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、投資和現(xiàn)金流等情況，突出利潤中心業(yè)務(wù)特點。利用管理報表進行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報告體系報表特點突破財務(wù)報表的范疇，按業(yè)務(wù)單元逐層深入過往對比分析、預(yù)算對比分析標(biāo)桿比較分析內(nèi)部審計體系常規(guī)審計投資項目審計經(jīng)濟責(zé)任審計6S審計并入審計專項審計內(nèi)部審計類別業(yè)績評價體系平衡計分卡（BSC）增值利潤（EVA）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）戰(zhàn)略框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績合同（PC)實現(xiàn)形式經(jīng)理人考核體系華潤集團經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)無形激情、學(xué)習(xí)、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷有形學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達、體質(zhì)、環(huán)境6S與五步組合論選聘經(jīng)理人考評業(yè)績

7、組建團隊培育競爭力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略落實工具：全面預(yù)算體系戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報告體系、內(nèi)部審計體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系6S管理體系與BSC利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系BSCBSC關(guān)鍵指標(biāo)BSC戰(zhàn)略圖6S管理體系演變預(yù)算管理體系戰(zhàn)略管理體系編碼體系預(yù)算體系管理報表體系審計體系評價體系經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系業(yè)績評價體系經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的基本思路戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細化戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動財

8、務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略一致性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動的6個步驟定義股東價值增長差距校準(zhǔn)客戶價值取向建立實現(xiàn)成效的時間計劃確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定無形資產(chǎn)并使之一致性明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的運作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具集團利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn)戰(zhàn)略的制定、審議、修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細化業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系的基本思路戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討業(yè)績評價體系財務(wù) 在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么顧客 為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么內(nèi)部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好學(xué)習(xí)與成長 為達到業(yè)績指標(biāo)

9、我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評價的多維度業(yè)績評價體系兼顧企業(yè)長、短期，財務(wù)、非財務(wù)，內(nèi)、外部等目標(biāo)99年初創(chuàng)期：財務(wù)過程整體表現(xiàn) 03年完善期：財務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)總體要求BSC理念雛型BSC理念運用BSC的關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)績評價體系的運作業(yè)績評價體系戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團利潤中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動）評價指標(biāo)的確認（戰(zhàn)略的檢討）指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評價指標(biāo)的落實6S管理體系的發(fā)展全面預(yù)算體系戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實戰(zhàn)略行動方案的資源支持經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機結(jié)合6S管理體系的發(fā)展管理報告體系強調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較戰(zhàn)略實施的多維度分析監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行6S管理

10、體系的發(fā)展內(nèi)部審計體系多維度的戰(zhàn)略綜合審計監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力6S管理體系的發(fā)展經(jīng)理人考核體系明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人戰(zhàn)略推進與整體業(yè)績相結(jié)合保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價

11、值資本運用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 顧客價值取向 運營優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形 象時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程） “建立顧客價值” （顧客管理流程） “建立運營優(yōu)勢” （運營流程） “成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本信息資本組織資本財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本 資產(chǎn)利用率 顧客爭取 顧客延伸 顧客滿意 財務(wù)層面提高股東價值收入增長戰(zhàn)略增加收入機會提升客戶價值新的收入來源：新的產(chǎn)品、客戶和市場提高現(xiàn)有客戶的利潤率生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用

12、率減少現(xiàn)金費用減少次品、提高產(chǎn)出提高現(xiàn)有資產(chǎn)管理能力通過增加投資消除瓶頸客戶層面財務(wù)層面客戶層面客戶盈利率價格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品(或服務(wù))特征客戶關(guān)系企業(yè)形象市場份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度客戶層面價值取向價值取向定位1：總體低成本豐田麥當(dāng)勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪定位2： 產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳默克，強生英特爾定位3： 整體客戶解決方案IBM通用電器動力美孚定位4： 系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAYVISA,萬事達學(xué)習(xí)與成長創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)

13、庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖北京華潤大廈戰(zhàn)略圖在六年中，EBITDA回報率從5.1%上升到8.8%營收收入增長生產(chǎn)效率提高擴大規(guī)模改善客戶組合降低固定成本降低運營成本產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 純美式舒適便捷的商務(wù)環(huán)境 與客戶的雙贏關(guān)系 差異化競爭因素純美體驗一站式服務(wù)無干擾服務(wù)基本要求使用效率高布局靈活服務(wù)迅速協(xié)助經(jīng)營性客戶提高經(jīng)營能力客戶的合理配置良好的客戶管理客戶組合供應(yīng)商管理主力客戶獲得率供應(yīng)商的淘汰率 高效的運營管理客戶導(dǎo)向的流程客戶要求反應(yīng)時間首問負責(zé)制合格率 不斷創(chuàng)新個性化服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新方案實

14、現(xiàn)率培養(yǎng)客戶導(dǎo)向、勇于創(chuàng)新的員工客戶導(dǎo)向的組織再造員工創(chuàng)新文化調(diào)查評估、培訓(xùn)關(guān)鍵員工達標(biāo)率系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)的里程碑財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面年營業(yè)額上升至2.4億元 顧客爭取 顧客延伸 顧客滿意度、忠誠度寫字樓單位租金上升10% 裙樓收入貢獻率上升100%樓面投資成本降低20% 單位面積管理費降低20% 顧客滿意度、獲利成長建立創(chuàng)新的企業(yè)文化關(guān)鍵員工的能力模型客戶導(dǎo)向的IT支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建原則戰(zhàn)略體系構(gòu)建的五大原則戰(zhàn)略平衡相互矛盾的方面戰(zhàn)略是基于差異化的客戶價值取向價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造戰(zhàn)略包涵同時存在的互補主題戰(zhàn)略的一致性決定無形資產(chǎn)的價值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建原則原則之一戰(zhàn)略平衡相

15、互矛盾的方面平衡及清晰成本降低和生產(chǎn)率提升的短期目標(biāo)與收入增長的長期目標(biāo)描述戰(zhàn)略的起點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是客戶價值取向，不同的戰(zhàn)略要求用不同的價值取向來吸引、保留目標(biāo)客戶和深化客戶關(guān)系1. 總體低成本2. 產(chǎn)品領(lǐng)先3.完全客戶解決方案4. 系統(tǒng)鎖定產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨特混合體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建原則原則之二戰(zhàn)略是基于差異化的客戶價值取向四種主要的價值取向和客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建原則原則之三價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造四類內(nèi)部流程1. 運營管理：生產(chǎn)和提供產(chǎn)品及服務(wù)予客戶2. 客戶管理：建立和推動與客戶的關(guān)系3. 創(chuàng)新：發(fā)展新的產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系4. 法規(guī)和社會:符合法規(guī)和社會預(yù)期,建設(shè)

16、較強的社區(qū)團體創(chuàng)造和形成差異化的價值取向最重要的是確定少數(shù)關(guān)鍵流程并作為戰(zhàn)略主題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建原則原則之四戰(zhàn)略包涵同時發(fā)生的互補主題四類內(nèi)部流程分別在不同時點帶來利益1.戰(zhàn)略應(yīng)平衡地組合四類流程中的至少各一個戰(zhàn)略主題2.通過戰(zhàn)略主題增強四類流程以實現(xiàn)階段收益并產(chǎn)生股東價值的持續(xù)增長平衡計分卡的戰(zhàn)略定位使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r值我們相信愿景我們想成為戰(zhàn)略我們謀略計劃平衡計分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略行動我們必須做個人目標(biāo)我們必須做戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的顧客有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值行動里程碑負責(zé)人經(jīng)營與資本預(yù)算財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長

17、P1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟邏輯BSC把長期的戰(zhàn)略和評價指標(biāo)與更具體的戰(zhàn)術(shù)計劃及預(yù)算相聯(lián)系,來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng).使命愿景戰(zhàn)略和戰(zhàn)略圖維度目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值具體行動里程碑負責(zé)人全面預(yù)算(資源配置)向社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為社區(qū)中人們最愿選擇的服務(wù)機構(gòu)財務(wù)提高利潤空間來自高利潤服務(wù)的收入所占比重04 xx%05 xx%06 xx%客戶提供個性化的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%進行全公司范圍內(nèi)的調(diào)查調(diào)查所需文件截至6月4日市場營銷團隊$xxxx內(nèi)部讓顧客不斷了解情況服務(wù)水準(zhǔn)實地檢查得分04 xx%05 xx%06 xx%電子

18、記事本項目2004年前完成所有客戶登記部門領(lǐng)導(dǎo)$xxxx學(xué)習(xí)與成長提供技術(shù)和資源員工使用新技術(shù)的比率04 xx%05 xx%06 xx%對學(xué)習(xí)(成果)進行評估的項目在最后期限前完成人力資源委員會$xxxxP1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行思路有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略核心型組織平衡計分卡的“平衡”短期目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)長期目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)平衡計分卡的關(guān)鍵指標(biāo)BSC將戰(zhàn)略圖目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一組互相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵評價指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)評價指標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長F1 擴大財務(wù)收入和利潤空

19、間F2 擴大目標(biāo)患者客戶群F3 提高生產(chǎn)力C1 提供個性化服務(wù)C2 是服務(wù)更貼近客戶P1 讓客戶親身體驗P2 讓客戶不斷了解情況P3 精減流程L1 聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L2 獎勵團隊L3 提供技術(shù)和資源L4 理解在戰(zhàn)略中的角色銷售總額利潤空間（%）來自目標(biāo)客戶群的銷售收入%FTE成本%客戶滿意度調(diào)查得分針對得不到服務(wù)的投訴量服務(wù)水準(zhǔn)抽查得分重復(fù)光顧選不同服務(wù)的客戶的百分比計劃中的關(guān)鍵流程改進的完成數(shù)量員工滿意度調(diào)查公認的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工數(shù)量員工使用新技術(shù)的比率理解（公司）戰(zhàn)略的員工比率業(yè)績評價的關(guān)鍵指標(biāo)兼顧企業(yè)長、短期，財務(wù)、非財務(wù)，內(nèi)、外部等目標(biāo)：BSC： 業(yè)績評價：財務(wù)財務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)顧客

20、總體要求流程學(xué)習(xí)一致業(yè)績評價指標(biāo)的構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)點戰(zhàn)略業(yè)績因果鏈關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)果與過程相結(jié)合外部與內(nèi)部相結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合驅(qū)動點財務(wù)層面指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略增長細分市場銷售增長率新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的百分比人均收入投資占銷售額的百分比研發(fā)占銷售額的百分比保持目標(biāo)客戶的占有率交叉銷售新應(yīng)用占收入的百分比客戶及生產(chǎn)線利潤率相對于競爭者的成本成本降低率間接開支占銷售額的比率營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)回報率資產(chǎn)利用率成熟客戶和生產(chǎn)線的利潤率非盈利客戶的比率單位成本（單位產(chǎn)出、每項交易）回收期生產(chǎn)能力內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新流程新產(chǎn)品在銷售

21、額中所占的比例專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比例新產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品盈虧平衡時間客戶管理流程確認客戶需求滿足客戶需求確認市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)提交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶運營管理流程訂單響應(yīng)時間生產(chǎn)周期良品率生產(chǎn)成本反應(yīng)時間服務(wù)成本一次成功率學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)結(jié)果員工留駐率員工生產(chǎn)率員工滿意度內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作勝任率戰(zhàn)略信息覆蓋率平衡計分卡的推廣比率結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)維度: 顧客指標(biāo)號/名: C01顧客忠誠度責(zé)任人: 營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略: 收入增長目標(biāo)： 提高顧客忠誠度描述：顧客忠誠度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是

22、競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標(biāo)后向先行指標(biāo)：后向指標(biāo)報告頻率：每季一次計量單位： %極性： 數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B “你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？ ” 的答案均為 “是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：

23、營銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在59%左右.目標(biāo)值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力各種行動：季度性的促銷活動顧客關(guān)系管理項目顧客服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板業(yè)績評價體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)點戰(zhàn)略業(yè)績因果鏈關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)果與過程相結(jié)合外部與內(nèi)部相結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合驅(qū)動點戰(zhàn)略與評價現(xiàn)行評價指標(biāo)計分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實際數(shù)據(jù)（鼓勵增長）本年預(yù)算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解）非量化指標(biāo)與以前情況

24、比較集團主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤中心的實際情況提出個性化總體要求行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)（有待研究）業(yè)績評價體系業(yè)績合同形式個性化評議指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)納入業(yè)績合同量化指標(biāo)非量化指標(biāo)財務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)集團有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤中心總體要求指標(biāo)完成情況打分落實戰(zhàn)略目標(biāo)，可以上年實際與本年預(yù)算加權(quán)值為計分標(biāo)準(zhǔn)總體要求業(yè)績評價體系業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng)業(yè)績評價獎懲激勵互動動態(tài)評價加強過程控制互動戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績文化業(yè)績評價體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法明確股東價值增長差距確定價值取向制定時間計劃細化戰(zhàn)略主題建立戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備明確行動方案及資金保障愿景 / 使命公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法明確股東價值增長差距確定高標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)（或使命

25、）事項明確目標(biāo)值及價值差距選擇減小差距的途徑：收入增長和提高生產(chǎn)率在五年中，ROIC從?%上升到?%生產(chǎn)率（提高）戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率銷售額增長戰(zhàn)略擴大增加銷售額的機會提高客戶價值戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法2. 確定價值取向細分目標(biāo)市場確定目標(biāo)客戶價值取向選擇評價指標(biāo)使顧客目標(biāo)的選擇符合公司財務(wù)增長預(yù)期客戶滿意財務(wù)目標(biāo)客戶產(chǎn)出獲得客戶客戶保留單個客戶業(yè)務(wù)量市場份額客戶利潤率戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法3. 制定時間計劃評估達到預(yù)定目標(biāo)所需時間以不同的主題事項沖刺價值增長凈利潤增長降低成本增加客戶增加單位客戶收入效率增長產(chǎn)品服務(wù)特征客戶關(guān)系企業(yè)形象價格質(zhì)量一體化財務(wù)建議者一站式服務(wù)誠信形象運營管

26、理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈收入$20M274796119$135M60K100175350400420K#B戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法4. 細化戰(zhàn)略主題明確對戰(zhàn)略落實有重大影響的企業(yè)流程建立評價和目標(biāo)體系客戶角度內(nèi)部角度客戶價值取向價格方便選擇功能伙伴品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)關(guān)系形象運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī) 和社會戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃6步法5. 建立戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備明確戰(zhàn)略落實所需的人力、信息和組織資本評估現(xiàn)有無形資產(chǎn)準(zhǔn)備對戰(zhàn)略落實的支持度建立評價指標(biāo)體系技能培訓(xùn)

27、知識戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性信息技術(shù)組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化團隊領(lǐng)導(dǎo)力一致性達成一致學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6步法6. 明確行動方案及資金保障明確戰(zhàn)略落實所需改善的企業(yè)流程和所需的無形資產(chǎn)準(zhǔn)備籌備必要資源支持戰(zhàn)略落實使命愿景戰(zhàn)略（圖）目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)內(nèi)部客戶財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)層面平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債客戶預(yù)付款的壞帳資金充足率現(xiàn)金流壞帳和不確定債務(wù)的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率 (效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費用無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 顧客層面戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的