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文檔簡介

1、泓域/鈉電池公司企業(yè)經營戰(zhàn)略方案鈉電池公司企業(yè)經營戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110912501 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110912501 h 2 HYPERLINK l _Toc110912502 二、 鈉電有望部分滲透電動兩輪車領域 PAGEREF _Toc110912502 h 3 HYPERLINK l _Toc110912503 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110912503 h 4 HYPERLINK l _Toc110912504 四、 經營戰(zhàn)略的定義 PAGEREF _Toc110912504

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc110912505 五、 經營戰(zhàn)略的內容 PAGEREF _Toc110912505 h 6 HYPERLINK l _Toc110912506 六、 企業(yè)的核心競爭力 PAGEREF _Toc110912506 h 17 HYPERLINK l _Toc110912507 七、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc110912507 h 18 HYPERLINK l _Toc110912508 八、 經營理念 PAGEREF _Toc110912508 h 21 HYPERLINK l _Toc110912509 九、 經營目標 PAGEREF _T

3、oc110912509 h 22 HYPERLINK l _Toc110912510 十、 企業(yè)組織結構 PAGEREF _Toc110912510 h 26 HYPERLINK l _Toc110912511 十一、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc110912511 h 36 HYPERLINK l _Toc110912512 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc110912512 h 39 HYPERLINK l _Toc110912513 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110912513 h 42 HYPERLINK l _Toc110912514 十四、

4、SWOT分析 PAGEREF _Toc110912514 h 45 HYPERLINK l _Toc110912515 法人治理 PAGEREF _Toc110912515 h 56 HYPERLINK l _Toc110912516 (一)股東權利及義務 PAGEREF _Toc110912516 h 56 HYPERLINK l _Toc110912517 1、公司建立股東名冊,股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權利,承擔義務;持有同一種類股份的股東,享有同等權利,承擔同種義務。 PAGEREF _Toc110912517 h 56產業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生

5、產總值增長5.5%;一般公共預算收入增長0.6%(剔除減稅降費等因素,可比口徑實際增長13%以上);城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長7.0%和9.1%;城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3.29%,城鎮(zhèn)新增就業(yè)138.3萬人,超額完成年度目標任務。2020年,是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年,也是我省新舊動能轉換“三年初見成效”之年。我們面臨的國內外形勢復雜嚴峻,我省經濟發(fā)展處于深度調整期、瓶頸突破期、動能轉換膠著期,“兩難、三難、多難”問題更加凸顯,“既要、又要、還要”任務更加繁重。越是考驗如火,越能淬煉真金。我省仍處在重要戰(zhàn)略機遇期的總體判斷沒有改變,經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變,轉

6、型蝶變、浴火重生的強大勢能蓄力待發(fā),支撐高質量發(fā)展的紅利效應加速釋放。多重紅利交匯疊加,“黃金機遇”就在腳下。我們完全有條件、有能力、有信心,應對前進道路上的各種風險挑戰(zhàn),奮力趟出一條高質量發(fā)展路子來。2020年全省經濟社會發(fā)展主要預期目標為:地區(qū)生產總值增長6%以上;城鎮(zhèn)新增就業(yè)110萬人,工作中努力實現(xiàn)不低于去年實際完成數(shù),城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.5%以內,城鎮(zhèn)調查失業(yè)率5.5%左右;居民消費價格漲幅控制在3.5%左右;一般公共預算收入增長1%以上(可比口徑增長8%以上);固定資產投資增長5%左右;社會消費品零售總額增長6.5%以上;外貿進出口穩(wěn)中提質,吸引外資保持穩(wěn)定,增幅均高于全國平均

7、水平;居民人均可支配收入增長7.5%左右,其中城鎮(zhèn)和農村分別增長7%左右和7%以上;全面完成脫貧攻堅任務;全面完成國家下達的節(jié)能減排降碳約束性指標和環(huán)境質量改善目標。鈉電有望部分滲透電動兩輪車領域未來幾年是電動兩輪車存量替換高峰期。目前我國電動兩輪車保有量3.2億輛,且其中70%-80%都是鉛酸車,19年4月推出的電動自行車安全技術規(guī)范(簡稱新國標)規(guī)定電動自行車的整車質量(含電池)不高于55kg,但目前市場上鉛酸電池電動自行車重量普遍超70kg,因此電動兩輪車存在巨大的存量替代需求。新國標推出后,電動兩輪車銷量大幅攀升,但21年受部分地區(qū)新國標過渡期推行節(jié)奏減緩等因素影響,銷量有所下滑。預計

8、未來在新國標、節(jié)能減排、碳達峰等政策要求,龐大的人口與多樣化綠色出行需求,及時配送與共享電單車增長促進等因素影響下,兩輪電動車市場依舊擁有較大的增長潛力。根據(jù)艾瑞咨詢的預測,22年電動兩輪車銷量預計為4500萬輛,同比增長9.8%,鋰電替換鉛酸,滲透率不斷提升。根據(jù)國家信息中心發(fā)布的中國共享經濟發(fā)展年度報告(2020),2019年外賣餐飲在網民中的普及率分別達到51.58%,比2016年提高了21.58個百分點。外賣配送最主要的交通工具即為電動兩輪車,外賣業(yè)務對電動兩輪車續(xù)航里程的依賴度較高,按外賣兩輪車單車帶電1KWh計算,鉛酸車光電池就達到25kg,而鋰電池僅要5kg,因此鋰電不僅符合新國

9、標的要求,而且更能滿足長續(xù)航的需求。另一方面,電動兩輪車高端化、智能化發(fā)展也對電池性能提出了更高的要求,鋰電池同等重量下帶電更多,能夠更大程度上保證兩輪車智能電子設備正常運行。在新國標政策、消費者需求升級、產品技術提升、綠色出行環(huán)保要求等因素促進下,鋰電加速替換鉛酸,兩輪電動車滲透率快速提升,2021年鋰電滲透率達23.4%。鈉電池也有望部分應用于電動兩輪車。2021年以來,鋰電上游原材料價格大幅上漲,鋰電池成本不斷上行,提升了消費者的購買成本;且鋰電池在實際使用中普遍存在冬季續(xù)航縮水的現(xiàn)象。鈉離子電池相比鋰離子電池成本更低,工作溫區(qū)更寬,使用也更加安全,且兩輪車對能量密度的要求沒有電動車那么

10、高,鈉離子電池有望快速應用于電動兩輪車。2017年年底,中科海鈉研制出48V/10Ah鈉離子電池組應用于電動自行車。2021年7月愛瑪科技在經銷商大會上亮相的全球首批鈉離子電池驅動的雙輪電動車將搭載由鈉創(chuàng)新能源研發(fā)的鈉離子電池,標志著鈉離子電池兩輪車應用從示范逐步走向量產。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以

11、從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級,公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動,不斷研發(fā)新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領域的國內領先地位。經營戰(zhàn)略的定義喬爾羅斯和邁克爾卡米曾說過:“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈,它又像一個流浪漢一樣無家可歸?!痹诒緯?,戰(zhàn)略特指企業(yè)經營戰(zhàn)略。

12、從現(xiàn)代經營理論來看,企業(yè)經營戰(zhàn)略是由企業(yè)經營者、企業(yè)最高管理者根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境及可獲得資源的情況,為適應未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略,是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎,在這個戰(zhàn)略的定義中我們可以知道:第一,戰(zhàn)略的制定者是企業(yè)經營者、企業(yè)最高管理者;第二,制定戰(zhàn)略的依據(jù)是企業(yè)內外環(huán)境及可獲得資源的情況;第三,制定戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)適應未來環(huán)境的變化,為企業(yè)尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展;第四,制定戰(zhàn)略的最終成果是獲得總體性和長遠性的謀劃與方略;第五,戰(zhàn)略的作用是做企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。通過對戰(zhàn)略的定義我們可以看出,戰(zhàn)略具有兩個本質屬性:一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經營活動之

13、前制定的;二是戰(zhàn)略是有意識有目的開發(fā)的。經營戰(zhàn)略的內容企業(yè)的經營戰(zhàn)略不是簡單的制定幾項任務,確定幾個目標就可以了,而是由戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略對策組成的一個完整的戰(zhàn)略方案系統(tǒng)。1、戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想是指企業(yè)正確認識企業(yè)外部環(huán)境和內部條件、指導企業(yè)決策、企業(yè)方針、實現(xiàn)企業(yè)目標、求得企業(yè)生存和發(fā)展的思想,是企業(yè)整體經營活動的指導思想,是企業(yè)戰(zhàn)略經營的靈魂,也是企業(yè)制定戰(zhàn)略方案的靈魂。它反映了戰(zhàn)略經營者的思想意識和價值觀念。每個企業(yè),每個戰(zhàn)略經營時期都有各個不相同的戰(zhàn)略思想,企業(yè)的戰(zhàn)略思想一般應具備八個觀念或意識,即系統(tǒng)、信息、時機、競爭、創(chuàng)新、遠視、效益及質量。(1)系統(tǒng)。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研

14、究人員必須以系統(tǒng)觀念或意思,著眼和把握企業(yè)全局性的發(fā)展方向,樹立整體、層次、結構意思,謀求整體功能的充分發(fā)揮和整體利益最大化。具體來說,整體就是要以全局為重,以整體利益為上;層次就是不要把整體視為鐵板一塊,而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統(tǒng)和元素組成的;結構就是要把各層次子系統(tǒng)和元素有機結合起來,構成各吹各的號,共彈一個調的高效系統(tǒng)。(2)信息。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念,敏捷地掌握和有效地利用有關企業(yè)外部環(huán)境信息和企業(yè)內部信息特別是企業(yè)總體經營活動即企業(yè)戰(zhàn)略經營的信息。信息是正確進行經營決策的基礎,只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的

15、判斷和決策,錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業(yè)經營管理者來講,就要求他們既要有邏輯思維能力,能夠根據(jù)搜集到的信息進行邏輯判斷和預測,還要有形象思維能力,富于聯(lián)想,勇于創(chuàng)新,這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能,使其能發(fā)揮更大的經濟效益。在日本,他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經濟信息網,收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿易的信息,了解國內企業(yè)經營情況,從而能及時準確地分析企業(yè)的外部環(huán)境,做出恰當?shù)臎Q策,使日本的一些大公司的競爭力大大增強。(3)時機。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員應具有敏銳發(fā)現(xiàn)并緊緊抓住企業(yè)經營環(huán)境中出現(xiàn)的有利于本企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢的時間和機會,及時

16、地有針對性地制定企業(yè)的戰(zhàn)略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴的無形資源,只有通過開發(fā)和利用,才能變成直接財富。對企業(yè)經營者來說,比發(fā)現(xiàn)和抓住時機更為重要的是創(chuàng)造時機。企業(yè)戰(zhàn)略經營為企業(yè)提供的可能的條件并不是盡如人意,往往有很多不合適的地方。這時,企業(yè)經營管理者不能坐等環(huán)境變化,時機成熟,而應該積極考慮能否通過企業(yè)自身的努力,改善或補充環(huán)境所不具備的條件,使之成為企業(yè)可利用的時機。時機就是市場、就是優(yōu)勢,是時間和機會的統(tǒng)一體,即任何機會都是在一定的時間范圍里出現(xiàn)的。它作為物質運動的某種形態(tài),是有壽命的。它也有其自身發(fā)生、發(fā)展、消亡的過程,有時時機的壽命十分短暫,稍縱即逝,所謂“機不可失,時不

17、再來”。人們只能認識時機,掌握及時利用時機的規(guī)律,更好地為社會及企業(yè)發(fā)展服務。(4)競爭。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員處理企業(yè)自身與競爭對手之間的關系的觀念或意識。在市場經濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一,在市場經濟中不僅有整體利益的存在,而且有個別物質利益的存在,這就使企業(yè)具有了參與競爭的動力;第二,機會的有限性,對于同樣的產品其市場的需求是有限的,企業(yè)與其競爭對手之間都想占有其市場份額,這就使企業(yè)之間具備了參與競爭的客觀條件;第三,是企業(yè)之間存在著個體差異,有差異就有優(yōu)劣之分,如果企業(yè)之間都不分伯仲,沒有特有的優(yōu)勢,即使機會是有限也無須通過競爭來分配,這就使企業(yè)之間具備了

18、參與競爭的主觀條件;第四,商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權和充分的選擇余地,企業(yè)在競爭中能否取勝,不單取決于企業(yè)自身的主觀愿望,而主要取決于社會判斷,社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現(xiàn)的。交換雙方的自由選擇這就使企業(yè)之間的競爭有了實現(xiàn)的基礎。(5)創(chuàng)新。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員處理企業(yè)現(xiàn)狀和變革之間的關系的觀念或意識。創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場的潛在機會,對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合,以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。企業(yè)的創(chuàng)新觀念主要體現(xiàn)在以下三個方面:一是技術創(chuàng)新,包括新產品開發(fā)、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用;二是市場創(chuàng)

19、新,包括擴大原有市場份額及開拓新的市場;三是組織創(chuàng)新,包括變革原有的組織形式,建立新的經營組織。創(chuàng)新是企業(yè)適應市場競爭的必然選擇。在商品經濟條件下,企業(yè)若想在競爭中占有優(yōu)勢,不依靠創(chuàng)新的推動是不可想象的,創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的迫切需要。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根本要求。企業(yè)的發(fā)展不是一勞永逸的,不創(chuàng)新就意味著倒退。企業(yè)要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創(chuàng)新,加速新技術成果的應用和現(xiàn)有產品的更新?lián)Q代,以增強企業(yè)的應變能力,使其在市場競爭中立于不敗之地。(6)遠視。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員處理企業(yè)自身近期利益與長遠發(fā)展關系的觀念或意識。戰(zhàn)略不是為了某次事件的成敗或短期發(fā)展而制定的,是一

20、個較長歷史時期內的相對穩(wěn)定的行動指南,它需要一屆或幾屆企業(yè)經營者堅韌不拔的長期奮斗,因此要求企業(yè)經營人員或企業(yè)研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業(yè)發(fā)展的觀念或意識。近期利益和長遠發(fā)展是一對矛盾統(tǒng)一體,有的事情,盡管從眼前看是有利的,但從長遠看卻大為有害。當然,未來是以當前為出發(fā)點的,未來發(fā)展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據(jù),因此立足當前放眼未來,兼顧當前和未來的關系,是戰(zhàn)略研究的基礎。企業(yè)領導者如何兼顧這對矛盾,是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義:第一,要以國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略為前提,深刻領會和貫徹黨和國家一系列方針政策,然后根據(jù)企業(yè)自身條件選擇經營戰(zhàn)略目標;第二,要處理好眼

21、前利益與長遠利益的關系。要重視長遠利益,也要兼顧眼前利益,有時不得不割舍一部分眼前利益,而向企業(yè)更長遠的發(fā)展方面投資,但有時又不得不適當減少一些長遠發(fā)展方向上的投資,以滿足職工的近期利益,因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統(tǒng)一。(7)效益。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員處理企業(yè)自身投入與產出之間的關系的觀念或意識。企業(yè)可視為一個資源轉換器,以一定的資源投入,經過內部的轉移技術,轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比,這個比率越大,經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入(資金、人、財、物)帶來較大的產出(產量、銷售收入和利潤)。因此,企業(yè)的效益觀念涉及處理好投入、轉化

22、和產出的綜合平衡,解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。(8)質量。企業(yè)經營人員或企業(yè)經營研究人員對企業(yè)產品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質量應具有社會觀念即產品的質量不只著眼于直接使用者的利益,而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質量不好,可能會造成設備和人身事故,產生大量廢品,甚至使生產中斷,也可能排出大量廢氣、廢水和廢渣,造成環(huán)境污染和各種社會公害;質量應具有經濟觀念產品最優(yōu)的質量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最大的效果。這就是質量的優(yōu)化觀念,即產品質量不僅要同其技術性能而且要同它的制造和使用成本聯(lián)系起來;質量應具有可靠性

23、觀念,可靠性是指一個產品(系統(tǒng),設備或元部件)在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內完成規(guī)定功能的能力。所謂規(guī)定的條件是產品所處的環(huán)境條件、維護條件、操作或使用條件;所謂規(guī)定的時間通常是指產品的保險期,所謂規(guī)定的功能是:產品完成預定的工作時不發(fā)生故障,同時要達到規(guī)定的性能指標。2、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是指企業(yè)經營者在戰(zhàn)略思想的指導下,根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和自身實力的分析和研究而確定的企業(yè)在一定事情內應該達到的總體水平。它是經營戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點,在經營戰(zhàn)略體系中居主導地位,是企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心。它反映了企業(yè)的經營思想,表達了企業(yè)的期望,指明了企業(yè)今后較長時期內的發(fā)展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰(zhàn)略目標的作用,

24、要求及核心內容三方面對戰(zhàn)略目標做進一步的理解。(1)戰(zhàn)略目標的作用。通常來說戰(zhàn)略目標的作用有以下四點:第一,戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)在企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)目標三者之間獲得動態(tài)平衡,使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調的發(fā)展。第二,戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略任務具體化和數(shù)量化。如果不將企業(yè)的戰(zhàn)略任務落實為定量化的戰(zhàn)略目標,則企業(yè)的戰(zhàn)略任務就有落空的危險。有了戰(zhàn)略目標,企業(yè)就有了更加具體的定量的目標,也就有了更大的前進動力。第三,戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段,有了戰(zhàn)略目標,就為評價和擇優(yōu)選取戰(zhàn)略方案提供了標準,同時,也為戰(zhàn)略方案的實施結果提供了考核的依據(jù)

25、,從而促進經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第四,戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景,可以把企業(yè)各單位、部門、各項生產經營活動及全體員工有機地連接成一個整體,發(fā)揮企業(yè)的整體功能,提高經營管理的效率。(2)戰(zhàn)略目標的要求。第一,科學性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標關系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展,因此,必須確保其嚴肅性和科學性,不能帶有主觀的臆想,更不能脫離客觀實際,必須在全面、認真地分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上,按照經濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能,制定出企業(yè)未來發(fā)展的大綱。第二,可實現(xiàn)性。企業(yè)目標既不可高不可攀,也不能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性,浪費企業(yè)資源;過低的目標會被員工忽視,錯過市場機會。第三,挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)

26、略目標應該能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的一致性,應略高于企業(yè)和個人的能力,使其具有超前性和感召力,激勵員工感到充滿挑戰(zhàn)和希望。但是挑戰(zhàn)性不是不可能達到的,它是限定在主客觀條件所允許的范圍內,是人們經過努力能夠實現(xiàn)的。第四,明確和具體性。企業(yè)戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng),更不能模糊不清,要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結果,便于事后檢驗。量化的戰(zhàn)略目標有三個好處:便于分解。未來的戰(zhàn)略目標可以按年度分解為年度目標,然后再把年度目標分解為業(yè)務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標,這樣戰(zhàn)略任務才能夠得到落實。便于檢查。量化指標便于比較,便于檢查,若沒有完成,也便于查找原因。便于動員全體員工為之奮斗

27、。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標,可以激發(fā)起每個員工的創(chuàng)造性、積極性和主動性,為實現(xiàn)這一目標而努力奮斗。第五,突出重點。企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內要解決的問題往往有很多,但戰(zhàn)略目標不宜過多過細,應該突出重點。企業(yè)的重點戰(zhàn)略經營目標是指企業(yè)經營戰(zhàn)略目標中對企業(yè)未來發(fā)展具有長期和廣泛影響的企業(yè)經營戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標中我們應當指出哪些目標是關鍵性的、必須實現(xiàn)的,哪些目標是經過努力,爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點,選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標,企業(yè)應集中主要資源,全力以赴地進行突破和攻關,以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(3)戰(zhàn)略目標的核心結構。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的,既包括經

28、濟性目標,也包括非經濟性目標。一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標的核心結構包括市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標和社會目標四個方面。第一,市場目標。一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時最重要的決策是企業(yè)在市場上的相對地位,它常常反映企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預期達到的市場地位應該是最優(yōu)的市場份額。第二,創(chuàng)新目標。在環(huán)境變化加劇、市場競爭激烈的社會里,創(chuàng)新概念受到重視是必然的。創(chuàng)新作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標之一,它能使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機和活力。在每一個企業(yè)中,基本上存在著三種創(chuàng)新:技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。第三,盈利目標。這是企業(yè)的一個基本目標,企業(yè)必須獲得經濟效益。作為企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件和限制因素的利潤,既是對企業(yè)經營成果

29、的檢驗,又是企業(yè)的風險報酬,也是整個企業(yè)乃至整個社會發(fā)展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業(yè)的資源配置效率及利用效率,包括人力資源、生產資源、資本資源的投入產出目標。第四,社會目標。現(xiàn)代企業(yè)越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任,一方面,企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責;另一方面,企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)日益關心并注意良好的社會形象,既為自己的產品或服務爭得信譽,又促進組織本身獲得認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度,如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設活動等。3、戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和手段。它是戰(zhàn)略經營的重要

30、組成部分,它對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著重要的支持和保障作用。戰(zhàn)略對策具有以下幾個特點。(1)針對性。戰(zhàn)略對策不是企業(yè)中各種各樣的措施和手段,而是與實際戰(zhàn)略目標有密切關系的關鍵措施和手段。它是為實現(xiàn)戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標而制定的,其目的是保證未來戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)。(2)預見性。作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略對策,有的是根據(jù)已經出現(xiàn)的問題而采取的應急性措施,但是在更多的場合下,它依據(jù)收集到的信息,分析和預測未來可能出現(xiàn)的矛盾或問題,并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標意義重大。(3)靈活性。戰(zhàn)略對策與戰(zhàn)略目標不同。戰(zhàn)略目標具有長期性和相對穩(wěn)定性,不宜經常做較大的變動。而戰(zhàn)略對策則不同,它屬于短期決策

31、,必須隨時根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化,從多種對策中選擇其中一種或幾種有效方法。(4)多重性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,企業(yè)可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰(zhàn)略對策,它不應該是單一的,而應該是多種對策同時采用,形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環(huán)境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手,企業(yè)若僅僅采用單一的戰(zhàn)略對策,往往難以奏效。如果采取配套戰(zhàn)略對策體系,則能夠取得更好的效果。因此,為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),企業(yè)往往將多種戰(zhàn)略對策綜合起來使用。企業(yè)的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核心能力,是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色,使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它是企業(yè)持續(xù)擁有某種競

32、爭優(yōu)勢的源泉,是市場競爭的中堅力量,是企業(yè)各個業(yè)務單位的“黏合劑”,更是新事業(yè)或業(yè)務發(fā)展的“根基”。通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性常識,尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業(yè)內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力,在這些能力中,有的能力是一般能力,有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區(qū)別在于:核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能,可能指公司技術訣竅的范圍和深度,也可能指那些能夠產生具有很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。在實踐中,各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的:生產高質量產品的

33、技能,創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅,新產品的快速開發(fā),提供很好的售后服務的能力,選擇良好的零售地點的技能,開發(fā)出受人歡迎的產品和革新能力,采購和產品展銷的技能,在重要技術上的特有知識,研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系,同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能,綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產品的能力。簡而言之,核心能力使公司擁有某種競爭能力,從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種,但是,同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。企業(yè)的能力企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調資源并發(fā)揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業(yè)

34、的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力,能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業(yè)若干資源有機組合后的結果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發(fā)能力科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力,企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面:企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的。具體體現(xiàn)??蒲信c開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術水平方面有四個層次:即科學發(fā)現(xiàn)、新產品開發(fā)、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合,決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向??蒲?/p>

35、與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現(xiàn)狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產品,是否有能力改進生產設備的生產工藝??蒲薪涃M分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持,因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力作出預算。2、生產能力生產是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié),它必須在數(shù)量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。3、營銷能力企業(yè)的市場營銷能力是適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)經營目標的能力,它是企業(yè)決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。而市場營銷能力

36、的強弱是決定企業(yè)經營成果的優(yōu)劣、影響企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵,因此掌握和分析企業(yè)的市場營銷能力是分析企業(yè)內部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括:企業(yè)是否對市場進行了有效的細分;在市場競爭中是否進行了合理定位;市場份額是否在擴大;目前的分銷渠道是否可靠和經濟;是否擁有有效的銷售組織;是否進行了市場調研;產品質量和用戶服務是否良好;其定價是否適當;企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告、公共關系戰(zhàn)略;市場營銷計劃和預算是否有效;企業(yè)營銷人員是否受過足夠的培訓,是否有豐富的營銷經驗。4、組織能力企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動,組織是實現(xiàn)目標的工具,是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的

37、組織管理問題并加,以改進,則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則:目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括:組織結構是否適應戰(zhàn)略及變化的要求,組織結構類型是否適當,是否實行了合理的授權及必要的集權。經營理念經營理念,是指貫穿企業(yè)經營活動全過程的指導思想,它是由一系列觀念或觀點構成的對經營過程中發(fā)生的各種關系的認識和態(tài)度的總和。具體地表現(xiàn)為六個觀念。市場觀念。市場是企業(yè)實現(xiàn)商品價值的場所。樹立市場觀念,就是要以市場為導向,

38、面向市場、適應市場;創(chuàng)造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上,用戶第一的服務觀念。競爭觀念。創(chuàng)新觀念。開發(fā)觀念。6效益觀念。經營哲學,是指經營者對經營過程中發(fā)生的各種關系發(fā)展變化的規(guī)律性認識和樹立的信念。經營哲學的核心是價值觀。人們往往以為企業(yè)既然是一個以盈利為目的的商品生產者,其價值觀當然應當是追求最高利潤,這是絕對荒謬的。任何時候,利潤目標都不應是企業(yè)第一的目標,更不是唯一的目標。利潤是企業(yè)維持其生存和發(fā)展所不可缺少的。沒有利潤企業(yè)就不能發(fā)展,甚至也不能生存。企業(yè)存在必須盈利。但是,企業(yè)的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業(yè)的第一位的目標是社會服務;戰(zhàn)后資本主義國家

39、也采取一些措施保護消費者利益,迫使資本主義企業(yè)向社會提供優(yōu)良的產品和勞務;同時,現(xiàn)代化大機器生產,提高了生產效率,促進社會財富的豐富,企業(yè)經營的關鍵從生產轉為銷售和市場,企業(yè)之間的激烈競爭促使企業(yè)提高質量、改進服務。因此,用戶觀念、市場觀念、服務觀念是現(xiàn)代化大生產條件下企業(yè)經營的絕對規(guī)律。經營目標1、經營目標的內容企業(yè)的經營目標,按其重要性來說,可分為戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標。(1)戰(zhàn)略目標的特點:實現(xiàn)的時間較長,一般能夠分階段實行。對企業(yè)的生存和發(fā)展影響大,戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),往往標志著企業(yè)經營達到了某一個新的境界,與過去有明顯的變化。其實現(xiàn)有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現(xiàn)這

40、一目標需要大量的費用開支。(2)戰(zhàn)術性目標的特點。戰(zhàn)術性目標是戰(zhàn)略目標的具體化。它的特點是:實現(xiàn)的期限較短,反映企業(yè)的眼前利益,具有漸進性。目標數(shù)量較多。其實現(xiàn)有一定的緊迫性。(3)戰(zhàn)略目標的基本內容。每個企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時期,均有其不同的戰(zhàn)略目標。其基本內容,不外有三個方面:成長性目標。它是表明企業(yè)進步和發(fā)展水平的目標。這種目標的實現(xiàn),標志著企業(yè)的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括:銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業(yè)實力地位的象征,而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經營能力,同時也表明了它的未來發(fā)展?jié)?/p>

41、力。穩(wěn)定性目標。它表明企業(yè)經營狀況是否安全,有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩(wěn)定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業(yè)的經營目標是分層次的。第一層,是決定企業(yè)長期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標或基本目標。第二層,中間目標,分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化,如產品結構、新產品比例、出口產品比例等;對內目標就是改善企業(yè)素質的目標,如設備目標、人員數(shù)量、比例目標,材料利用、成本目標等。第三層,具體目標,即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產率、合理庫存、費用預算以及質量指標

42、等?;灸繕酥萍s著中間目標,中間目標是為實現(xiàn)基本目標服務的,這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作用與原則經營目標的作用突出重點,抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經營方向和奮斗目標,使企業(yè)的全部經營活動突出重點,抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經營活動的成果確定了一個標準,以便減少盲目性,使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦,把壓力變成動力,引導企業(yè)一步一步地前進。協(xié)調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡,能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為中心,把全部生產經營活動聯(lián)成一個有機整體,產生出一種“向心力”,使各項生產經營活動達到最有效的協(xié)調。有利于提高管理效率和經營

43、效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施,能夠把每個職工的具體工作同實現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,提高人們的主動性和創(chuàng)造性,開創(chuàng)出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵,即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標必須突出企業(yè)經營成敗的重要問題和關鍵性問題,關系到企業(yè)全局的問題,切不可把企業(yè)的次要目標或小目標列為企業(yè)的總體目標,以免濫用資源而因小失大??尚校茨繕说目尚行栽瓌t。總體目標的確定必須保證如期能夠實現(xiàn)。因此在制定目標時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度,既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高,也不可妄自菲薄不求進取把目標定

44、得過低。定量化,即目標定量化原則。訂立目標是為了實現(xiàn)它。因此,目標必須具有可行性,以便檢查和評價其實現(xiàn)程度。所以,總體經營目標必須用數(shù)量或質量指標來表示,而且最好具有可比性。一致,即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協(xié)調一致,形成系統(tǒng),而不能相互矛盾,相互脫節(jié),以免部門之間各行其是,互相掣肘。激勵,即目標的激勵性原則。經營目標要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此,目標要非常明確,非常明顯,非常突出,具有鼓舞的作用,使每個人對目標的實現(xiàn)都寄予很大的希望,從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活,即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是,企業(yè)經營的外部環(huán)境和內部條件是不斷變化的

45、,因此,企業(yè)的經營目標也不應該是一成不變的,而應根據(jù)客觀條件的變化,改變不切時宜的目標,根據(jù)新形勢的要求,及時調整與修正企業(yè)的經營目標。企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式,以求有效、合理地把組織成員組織起來,為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體,它在人的能動行為下,通過信息傳遞,承載著企業(yè)的業(yè)務流動,推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用,企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,都必須首先在組織結構上開始。1、企業(yè)組織結構模式類型及歷史演變(1)U型組織結構。19世紀末20世紀初,西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能

46、劃分部門的縱向一體化的職能結構,即U型結構。特點是企業(yè)內部按職能(如生產、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門,各部門獨立性很小,均由企業(yè)高層領導直接進行管理,即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是,從20世紀初開始,西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術發(fā)明不斷產生等,同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大,使這種結構的缺陷日漸暴露:高層領導們由于陷入了日常生產經營活動,缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展,且行政機構越來越龐大,各部門協(xié)調越來越難,造成信息和管理成

47、本上升。到20世紀初,通用汽車公司針對這種結構的缺陷,首先在公司內部進行組織結構的變革,采用M型組織結構,此后,許多大公司都仿效。(2)M型組織結構。M型組織結構,又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是,戰(zhàn)略決策和經營決策分離。根據(jù)業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性,的經營事業(yè)部,公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責,使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來,集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策,并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較,M型結構具有治理方面的優(yōu)勢,且適合現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制,但各個單位不是獨立的法

48、人實體,仍然是企業(yè)的內部經營機構,如分公司。(3)矩陣制結構。在組織結構上,把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),又有按產品(項目)劃分的橫向領導關系的結構,稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣,使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,這種組織結構形式是固定的,人員卻是變動的,任務完成后就可以離開。與U型結構相比較,矩陣制結構機動、靈活,可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散;由于這種結構是根據(jù)項目組織的,任務清楚,目的明確,各方面有

49、專長的人都是有備而來,克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,例如科學研究單位,尤其是應用型研究單位等。(4)多維制和超級事業(yè)部制結構。多維制結構,又稱立體組織結構,是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構(即二維平面)基礎上構建產品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜,但每個結構層面仍然是二維制結構,而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本

50、特征,多重領導和各部門配合,只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,其基礎結構形式仍然是矩陣制,或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,即分成幾個“大組”,便于協(xié)調和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài)。(5)H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強,缺乏必要

51、的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調,因此,公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。(6)模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位,減少了自己的行政事務,從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,不易為模擬的生產單位明確任務,造成考核上的困難;各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢(1)扁平化。組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得

52、,德魯克預言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構,而會逐步向扁平式結構演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應能力和協(xié)調能力。企業(yè)

53、的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化,是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成后即解散。國內家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結構的調整,從原來的“

54、垂直的金字塔結構”實現(xiàn)了向“扁平式結構”的轉化。(2)網絡化。隨著信息技術的飛速發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網絡化發(fā)展。相對于官僚制組織而言,網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業(yè)內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,并將隨著信息技術的發(fā)展而得到不斷地強化。當然,網絡關系不能完全取

55、代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的,只不過在組織結構網絡化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現(xiàn)為企業(yè)內部結構網絡化和企業(yè)間結構網絡化。企業(yè)內部結構的網絡化是指在企業(yè)內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高了管理效率。企業(yè)間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業(yè)之間組成的網絡,如通用汽

56、車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權上相互關聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網絡凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉,提高企業(yè)組織的效率和績效。(3)無邊界化

57、。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化,目的在于使各種邊界更易于滲透,打破部門之間的溝通障礙,有利于信息的傳送。在具體的模式上,現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界,繞開中間各管理層,組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結構創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類:一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員,其使命是為解決某一特定問題而組織起來,問題解決后即宣告解散;另一類是“工作團隊”??梢赃M一步把它分為高效團隊和自我管理團隊,工作團隊一般是長期性的,常從事日常性的公司業(yè)務工作。因此,

58、無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結構創(chuàng)新思想,它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高,已經遠遠超過各個組成部門的功能。(4)多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構,企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式,而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具,了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求,選擇合適的組織工具,從一種組織轉向另一種組織。(5)柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上,根據(jù)環(huán)境的變化,調整組織結構,建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具

59、有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結構可以充分利用企業(yè)的內外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利于組織較好地實現(xiàn)集權與分權、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構按照公司的要求,把產品的

60、開發(fā)時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術的創(chuàng)新。(6)虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形(指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等)的組織內,以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結構,而是通過網絡技術把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起,組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點,但通過信息和網絡技術連接起

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