激發(fā)高績效動機(jī)的理論學(xué)習(xí)

1、第十二章 激發(fā)高績效動機(jī)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章內(nèi)容之后，應(yīng)該掌握的要點(diǎn)：舉例說明動機(jī)過程。P378解釋績效公式，以及如何運(yùn)用它。P3793討論四個內(nèi)容性動機(jī)理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習(xí)得需要理論之間主要的相似性和差異性。P3814討論三個過程性動機(jī)理論，即公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性。P3865解釋四種強(qiáng)化類型：積極，消極，消退和懲罰。P3896描述內(nèi)容性、過程心和強(qiáng)化理論之間的主要差異。P3897界定下列關(guān)鍵術(shù)語（按照在本章中出現(xiàn)的順序） 動機(jī) 習(xí)得需要理論動機(jī)過程 過程性動機(jī)理論績效公式 公平理論內(nèi)容性動機(jī)理論 目標(biāo)設(shè)置理論需要層次理論 期望理論E

2、RG理論 強(qiáng)化理論雙因素理論 提供表揚(yáng)模型David Sun， 世界上最大的計(jì)算機(jī)存儲器產(chǎn)品的獨(dú)立生產(chǎn)廠家Kingston技術(shù)公司的共同創(chuàng)始人認(rèn)為,打造成功公司的秘密很簡單?！罢_地對待員工，他們就會正確地對待顧客，”他說?！霸诠境闪⒅?，我們就對待員工永遠(yuǎn)如同家人，而且隨著公司的發(fā)展，我們不斷地促進(jìn)一個積極的工作環(huán)境”。P382圖12-2 管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵員工 在Kingston，正確地對待員工始于分享公司成功的利潤。例如，當(dāng)日本的Softbank公司于1997年花15億美圓購買Kingston80%的股票時，Sun 和他的合伙人John Tu完全可以把這些錢裝到自己的

3、口袋里。但是他們拿出一億美圓作為紅利發(fā)給了那些工作超過五年的員工，有些員工收到的支票和他們兩年半的工資一樣多。一位員工說：“一年有好幾次，David和John就是以一種非常自然的方式做這些事情。在你的桌上有一封信。你打開它并說感謝上帝讓我在這家公司工作然后你把信放到一邊，以加倍的努力開始工作。”但是對許多員工而言，經(jīng)濟(jì)獎勵只是糕點(diǎn)上的糖衣。他們說Kingston是一片廣闊天地，因?yàn)楣惊剟罱o員工大量的信任和自治。他們也感到自己的努力能得到認(rèn)可。例如，當(dāng)問到Kingston公司為什么會成功時，管理人員經(jīng)常點(diǎn)名指出那些并不出名的員工的貢獻(xiàn)。Kingston員工也感到了一種和其老板們獨(dú)特的伙伴關(guān)系。

4、“我?guī)е浅８叩钠诖齺淼終ingston，” Kingston一位策劃者Ha Do說,“我沒有失望。他們（Sun和Tu）如此具有支持性，它有助于激勵你。他們是團(tuán)隊(duì)的一部分。他們不是老板；他們是員工。而且這種文化、價值體系在延續(xù)下去?！?Tu和Sun每人只有一個簡單的小辦公室，和Kingston其他管理者的辦公室沒有什么區(qū)別。他們經(jīng)常與員工聊高爾夫、足球和家庭?！拔覀兿裥值芤粯恿奶?，”一位員工說。工人們講述著這樣一些故事，公司如何默默地支付員工的葬禮費(fèi)用或支持身患癌癥的員工的配偶。Kingston的員工都全身心地投入到工作中?！斑@里的每一個人都愿為David和John效力，”市場部經(jīng)理Trici

5、a Rodewald說。公司的政策已引起外界的注意。過去連續(xù)四年財富雜志都將Kingston列到了它的“最佳就業(yè)公司”年度名錄中。資料來源：Richard Osborne, “Kingstons Family Value,” Business Week(August 13,2001); “Kingston Technology Makes Fourtunes 100 Best Companies to Work For List”(Company press release, January 1,2001); “Sorry, Kingston Isnt Hiring,”Minneapolis

6、Star Tribune(December 20,1996);Kingston Web site,.動機(jī)和績效在本章我們將討論什么是動機(jī)以及它為什么很重要，動機(jī)如何影響績效，管理者如何影響員工的動機(jī)和績效。你也會了解到對三大動機(jī)理論的總體評價。學(xué)習(xí)目標(biāo)舉例說明動機(jī)過程。什么是動機(jī)，它為什么很重要？ 什么是動機(jī)？動機(jī)是要去滿足未得到滿足的需要的愿望。從公司的角度來看，動機(jī)就是完成組織目標(biāo)的意愿。人們一般做一些他們想做的事去滿足他們的需要或需求。員工通過從需要到行為到結(jié)果再到滿意或不滿意實(shí)現(xiàn)動機(jī)過程。例如，你渴了（需要）想喝水（動機(jī)）。你得到了飲料（行為），解決了你的口渴問題（結(jié)果和滿意）。滿意通

7、常是短暫的。得到飲料滿足了你，但很快你就會需要再來一聽飲料。因?yàn)檫@個原因，動機(jī)過程就形成一個反饋回路：需要 動機(jī) 行為 結(jié)果 滿意或不滿意 反饋（P378） 需要或需求激發(fā)行為。但是需要和動機(jī)是復(fù)雜的；人們并不總是清楚他們的需要是什么，或者為什么他們要做他們做了的事。你有沒有做過你也不明白為什么要做的事？了解需要有助于你了解行為。你將會更好地理解為什么人們做他們做的事。你無法觀察動機(jī)，但你可以觀察行為，并以此推斷人們的動機(jī)。但是要了解人們?yōu)楹稳绱俗鍪虏⒉皇且患资?，因?yàn)槿藗冏鐾瑯拥氖虑榭赡軄碜圆煌膭訖C(jī)。而且人們也傾向于試圖同時滿足幾種需要。為什么動機(jī)很重要 ？管理者已經(jīng)認(rèn)識到激勵員工并使之滿

8、意，可以最大限度地挖掘他們的潛能。1就如我們在前導(dǎo)案例中所看到的，Kingston技術(shù)公司在激勵其員工方面取得了極大的成功。作為結(jié)果，員工愿意將其所有努力都投入到工作中，這又促進(jìn)了Kingston技術(shù)公司的成功。通用電器公司的成功大都?xì)w結(jié)于其前任CEO杰克維爾奇和他激勵員工的能力。2給予反饋導(dǎo)致高動機(jī)和高績效。3對工作滿意的員工一般都得到了高水平的激勵。4在動機(jī)和績效中期望的作用員工的低績效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不夠、經(jīng)驗(yàn)不足和缺乏激勵造成的。5回憶一下皮格馬力翁效應(yīng)（第九章），該效應(yīng)表明管理者對員工的態(tài)度、期望和待遇在很大程度上決定了員工的動機(jī)和績效。管理者如果是

9、高成就者，就需要給予員工高期望和高待遇。管理者需要了解員工作為一個個體有不同的需要，要用不同的方式滿足員工多樣化的需要。6通過本章你將會學(xué)習(xí)如何激勵員工。除了管理者的期望，員工的期望也會影響績效。和皮格馬力翁效應(yīng)密切相關(guān)的是自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言。Hery Ford說過，如果你相信自己行或不行，你就會行或不行。如果你認(rèn)為自己會成功，你就會成功。如果你認(rèn)為自己會失敗，你就會失敗，因?yàn)槟阋獙?shí)現(xiàn)你自己的期望。你將按照自己的期望快樂或消沉地生活，所以要保持積極、自信、樂觀的心態(tài)。學(xué)習(xí)目標(biāo)2解釋績效公式及如何運(yùn)用它。動機(jī)如何影響績效一般而言受到激勵的員工比那些沒有得到激勵的員工會更加努力地工作。但是績效并不是簡單

10、地建立在動機(jī)的基礎(chǔ)上。有三個獨(dú)立因素決定了獲得的績效水平：能力，動機(jī)和資源。績效公式就是：績效=能力*動機(jī)*資源。要達(dá)到最高績效水平，所有這三個因素都必須是高水平的。如果績效沒有達(dá)到或高于標(biāo)準(zhǔn)，你就必須確定哪個績效因素需要改善并加以改善。應(yīng)用概念 12-1績效公式確定在下列五種情境中導(dǎo)致低績效的因素A 能力 B 動機(jī) C 資源-1 Latoya在做一個銷售訪問。當(dāng)她打開公文包時，發(fā)現(xiàn)她沒有帶她的產(chǎn)品介紹書。盡管努力向顧客結(jié)合司產(chǎn)品，但是由于沒有提供給顧客可視樣品，結(jié)果銷售額不佳。-2 Frank沒有其他部門成員的生產(chǎn)產(chǎn)量高，因?yàn)樗惶ぷ鳌?3 “我比我的隊(duì)友Heather和 Linda在

11、田徑場上訓(xùn)練得時間長而且更刻苦。我不明白為什么他們會在比賽中打敗我?！?4 “如果我愿意，我可以像在學(xué)校中一樣得到一切。但是我寧愿放松享受生活。”-5 政府如果減少浪費(fèi)會更有效率。三大動機(jī)理論總評目前并沒有一個被普遍接受的如何激勵人員的理論。本章我們將討論三大動機(jī)理論及一些子理論，以及你如何運(yùn)用這些理論去激勵自己和他人。表12-1列出了三大動機(jī)理論。學(xué)習(xí)了這些理論之后，你可以選擇一個理論加以應(yīng)用，在發(fā)展你自己的理論中運(yùn)用幾個理論，或者將某個理論應(yīng)用到最適合它的情境中。表12-1 主要動機(jī)理論動機(jī)理論分類特定的動機(jī)理論內(nèi)容性動機(jī)理論關(guān)注于識別和了解員工的需要A 需要層次理論假設(shè)員工通過五種水平需

12、要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)（Maslow）B ERG理論假設(shè)員工通過三種需要得到激勵：存在、關(guān)系和成長(Alderfer)C 雙因素理論假設(shè)員工通過激勵因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激勵(Herzberg)D 習(xí)得需要理論假設(shè)員工由于自身的成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要而得到激勵(McClelland)過程性動機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要A 公平理論假設(shè)當(dāng)員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時就得到了激勵(Adams)B 目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)有一定的難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可以激勵員工(Locke)C 期望理論假設(shè)當(dāng)員工認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)而

13、且由此得到的獎勵與所付出的努力想匹配時，就會得到激勵(Vroom)強(qiáng)化理論假設(shè)通過行為的結(jié)果，員工以預(yù)想的方式得到激勵（斯金納）強(qiáng)化的類型A 積極強(qiáng)化假設(shè)為滿意的績效提供有吸引力的結(jié)果（獎勵）能夠提高該行為出現(xiàn)的頻率。B 回避強(qiáng)化假設(shè)為不良績效提供有消極的結(jié)果能夠提高良好行為出現(xiàn)的頻率。C 消退假設(shè)對某種行為不予以強(qiáng)化，可減少或消除該行為出現(xiàn)的頻率。D 懲罰假設(shè)對不受歡迎的行為提供不受歡迎的結(jié)果（懲罰）可防止該行為的出現(xiàn)。學(xué)習(xí)目標(biāo)討論四個內(nèi)容性動機(jī)理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習(xí)得需要理論之間主要的相似性和差異性。內(nèi)容性動機(jī)理論 根據(jù)內(nèi)容性動機(jī)理論家們的觀點(diǎn)，如果你想使員工滿意

14、，就必須滿足他們的需要。當(dāng)員工被要求完成某項(xiàng)任務(wù)時，他們會想，但通常不會去問，“我從中能得到什么？”組織成功的關(guān)鍵是滿足員工的需要并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因?yàn)槟阋獎?chuàng)設(shè)雙贏的情境，你就需要提供可滿足員工需要的利益以滿足員工。內(nèi)容性動機(jī)理論關(guān)注于識別和了解員工的需要。本節(jié)我們將討論四種內(nèi)容性動機(jī)理論：需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，習(xí)得需要理論，以及管理者如何運(yùn)用這些理論去激勵員工。需要層次理論需要層次理論假設(shè)員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)。1940年Abraham Maslow在以下四種假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了該理論7：（1）只有未得到滿足的需要才能激勵人。

15、（2）人們的需要按其重要程度（層次）從基礎(chǔ)到復(fù)雜的順序排列。（3）如果人們的低級需要沒有得到滿足就不會產(chǎn)生高級需要。（4）Maslow認(rèn)為人有五種需要層次，它們按照從最低到最高的順序進(jìn)行排列。生理需要。它包括人類的基本需要：空氣，食物，住房，性和減輕痛苦。安全需要。一旦生理需要得到滿足，人們就關(guān)心安全保障問題。社會需要。安全感得到滿足后，人們開始尋求愛、友誼、被人認(rèn)可和關(guān)愛。自尊需要。人們的社會需要得到滿足之后，人們開始關(guān)注自我、地位、自尊、對成就的認(rèn)可、自信感和威望。自我實(shí)現(xiàn)需要。需要的最高水平是發(fā)掘個人的潛能。為此人們要尋求成長、成就和進(jìn)步。用需要層次理論激勵員工?，F(xiàn)在人們認(rèn)識到需要不能僅

16、僅簡單地局限于五個層次。管理者需要滿足員工的低級需要，否則無法控制員工的激勵過程。Maslow博士指出那些開明的、真正認(rèn)識到人力資源是組織中最寶貴的財富的管理者是鳳毛麟角，這話在如今也是真理。8圖12-2列出了管理者試圖滿足這五種需要的方法。P382圖12-2 管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵員工以Kingston技術(shù)公司為例，合伙人Tu和Sun營造了一種家的感覺并通過員工間的相互關(guān)聯(lián)，如雇傭現(xiàn)有員工的親戚和朋友、默默幫助員工的個人需要等方式提高組織的親和力。所有這些活動都有助于滿足員工的社會性需要。與此同時，兩位領(lǐng)導(dǎo)者還給員工提供了大量的、對自己的工作進(jìn)行獨(dú)立決策的機(jī)會，把員工當(dāng)成他們的

17、合作伙伴。他們也善于認(rèn)可員工的績效。這些活動有助于滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需要。ERG理論表12-1描述了幾種動機(jī)理論。ERG是一個著名的需要層次理論的簡化理論。ERG理論假設(shè)員工通過三種需要得到激勵：存在、關(guān)系和成長。Calyton Alderfer 將Maslow的需要層次理論劃分成三種需要：存在（生理和安全）、關(guān)系（社會）和成長（自尊和自我實(shí)現(xiàn)）。Alderfer也主張有高級需要和低級需要。他同意Maslow的觀點(diǎn)，即未被滿足的需要可激勵員工，但不同在同一時期內(nèi)只有一種層次的需要。9用ERG理論激勵員工。要運(yùn)用ERG理論，你必須先確定要滿足的需要是什么，哪種需要還沒有得到滿足或受到了挫

18、折，以及如何滿足這些未得到滿足的需要。你需要滿足員工的需要以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。雙因素理論1950年Frederick Herzberg將需要分成兩個因素。Herzberg將低級需要?dú)w為一類，稱為維持或保健因素，將高級需要?dú)w為一類稱為激勵因素。雙因素理論假設(shè)員工通過激勵因素（高級需要）而不是保健需要（低級需要）得到激勵。維持因素也被稱為外部激勵因素，因?yàn)榧顏碜怨ぷ髦?。激勵因素又稱為內(nèi)部激勵因素，因?yàn)榧顏碜怨ぷ鞅旧?。圖12-3將此理論用圖表示出來。P383圖12-3 Herzberg的雙因素理論Herzberg及其同事在研究的基礎(chǔ)上認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是不對的，而是存在兩個對立面

19、：對環(huán)境的沒有不滿意的對立面是不滿意，對工作本身滿意的對立面是沒有滿意。員工對環(huán)境是處在一個沒有不滿意到不滿意的對立面上。Herzberg認(rèn)為提供維持因素只能使員工消除不滿意，但不能使之滿意或激勵他們。換言之，維持因素不能使員工滿意或激勵員工；而只能消除他們的不滿意。例如，如果員工不滿意他們的收入，工資上漲了，他們對其工資不再不滿意。但是隨著人們逐漸適應(yīng)新的生活標(biāo)準(zhǔn)，又開始變得不滿意。員工需要再漲工資消除其不滿意感。這種惡性循環(huán)將持續(xù)下去。如果你的工資上漲了，你會得到激勵并提高生產(chǎn)率嗎？目前關(guān)于將金錢作為激勵因素的觀點(diǎn)認(rèn)為，金錢對有些人而言確實(shí)能起到激勵作用。但是金錢并不一定能激勵人們更加努力

20、工作。11回憶一下（第九章）工作滿意感，盡管影響工作滿意感的所有決定因素，包括工資，你并沒有得到全部滿足，但也能產(chǎn)生整體工作滿意感。Herzberg指出，你必須首先保證維持因素是適當(dāng)?shù)?。一旦員工對其環(huán)境不再不滿意，他們微 可以通過自己的工作得到激勵。員工對工作處在滿意和沒有滿意的對立面上。要想激勵員工，你需要使工作更加有趣和富有挑戰(zhàn)性，賦予員工更多的責(zé)任，提供給他們發(fā)展的機(jī)會，認(rèn)可他們良好的工作業(yè)績。最近一項(xiàng)研究支持Herzberg的觀點(diǎn)，研究結(jié)果認(rèn)為，持續(xù)不變的良好工作業(yè)績與對工作產(chǎn)生的積極態(tài)度的內(nèi)部情感有著直接的相關(guān)。12用雙因素理論激勵員工。激勵員工的方式是確保他們對維持因素沒有不滿意，

21、然后聚焦于激勵他們。盡管Kingston技術(shù)公司的巨額紅利和獨(dú)特的激勵手段非常具有吸引力，但是公司是以人力資源管理作為基礎(chǔ)的。它的薪酬福利計(jì)劃具有很高的競爭性。工作條件是舒適、安全的。公司政策清晰明確，管理公正。沒有這些基本條件做保障，即使像Kingston技術(shù)公司這樣的巨額紅利也無法長久地激勵員工。激勵的一種有效方式是使工作本身富有挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)會。13企業(yè)家們指出保持激勵狀態(tài)使他們尋找到新的商機(jī)。14工作豐富化就是一種提升激勵的方法（第六章）；這種方法在今天被廣泛使用。15工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的預(yù)期結(jié)果，如內(nèi)部工作激勵，工作投入和工作滿意感。16習(xí)得需要理論習(xí)得需要理

22、論假設(shè)員工由于自身的成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要而得到激勵。Henry Murry發(fā)展了一般需要理論。17John Atkinson 和David McClelland對它進(jìn)行修訂提出了特定的成就需要理論。18McClelland沒有對低級需要進(jìn)行分類。歸屬需要和社會及關(guān)系需要相同，權(quán)力和成就需要與自尊、自我實(shí)現(xiàn)及成長相關(guān)。和其他內(nèi)容性理論不同，習(xí)得需要理論認(rèn)為需要建立在人格的基礎(chǔ)上，并在與環(huán)境的交互作用中得到發(fā)展。所有人都有成就、權(quán)力和歸屬的需要。其中一種需要在個體中居主導(dǎo)地位并激勵他的行為。在詳細(xì)了解各個需要之前，先完成自我評價練習(xí)12-1以確定你的主導(dǎo)或基本需要。自我評價練習(xí)12-1習(xí)得

23、需要確定下面15個陳述句是否正確地描述你的特征。在每個句子前打分。像我 有點(diǎn)像我 不太像我5-4-3-2-1-1 我從勤奮工作中得到享受。-2 我喜歡競爭和比賽。-3 我喜歡有很多的朋友。-4 我喜歡艱苦的挑戰(zhàn)。-5 我喜歡起到領(lǐng)導(dǎo)作用。-6 我希望其他人喜歡我。-7 我想知道在我完成任務(wù)時是不是在不斷進(jìn)步。-8 我遇到了我不贊成其做事方式的人。-9 我喜歡經(jīng)常召集人聚會。-10 我喜歡制定和取得符合實(shí)際的目標(biāo)。-11 我試圖影響他人接受我的方式。-12 我喜歡屬于許多的群體/組織。-13 我喜歡完成復(fù)雜任務(wù)后的滿足感。-14 在沒有領(lǐng)導(dǎo)者的情境中，我傾向于朝前一步負(fù)起責(zé)任。-15 我更喜歡和

24、他人一起工作，而不喜歡單獨(dú)工作。確定你的基本需要，計(jì)算出每一句陳述前的分?jǐn)?shù)。每一句陳述代表了一個特定的需要。成就 權(quán)力 歸屬-1 -2 -3-4 -5 -6-7 -8 -9-10 -11 -12-13 -14 -15總分 - - -把每一列的分?jǐn)?shù)相加，分?jǐn)?shù)在5-25分之間。分?jǐn)?shù)高的那一列就是你的主導(dǎo)或基本需要。成就需要（nAcb）。具有高成就需要的人傾向于在解決問題時承擔(dān)個人責(zé)任。他們是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們制定適當(dāng)?shù)摹⑶泻蠈?shí)際的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他們尋求挑戰(zhàn)、追求卓越和個性化；適度冒險；希望得到對其業(yè)績的具體反饋；愿意勤奮工作。高成就動機(jī)者關(guān)心做好工作的方法，如何完成不同尋?；蛑匾墓ぷ鳎P(guān)心職業(yè)生

25、涯發(fā)展。他們在非常規(guī)的、挑戰(zhàn)性的和競爭的情境中可以很好地完成任務(wù)，而低成就動機(jī)者在這些情境中難以完成任務(wù)。McClelland的研究表明，在美國人口中只有10%的人是高成就動機(jī)者。有證據(jù)顯示高成就和高績效之間存在相關(guān)。高成就動機(jī)者傾向于喜歡銷售和企業(yè)家類型的職位。管理者傾向于具有高成就動機(jī)。激勵高成就動機(jī)員工。給予他們非常規(guī)的、具有挑戰(zhàn)性的、有明確的并且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的任務(wù)。對他們的業(yè)績進(jìn)行快速、經(jīng)常性的反饋。19不斷地給予他們?nèi)找嬷卮蟮呢?zé)任去做新的工作。權(quán)力需要（nPow）。具有高權(quán)力需要的人傾向于控制情境，希望影響或控制他人，喜歡在他們能贏的情境（他們不喜歡輸）中競爭，喜歡對抗他人。高權(quán)力需

26、要者關(guān)心控制情境和他人，追求有權(quán)威的職位和地位。高權(quán)力需要者傾向于擁有較低的歸屬需要。管理者傾向于具有高權(quán)力需要。他們明白權(quán)力對管理的成功是必要條件。激勵高權(quán)力需要的員工。盡可能讓他們自己計(jì)劃和控制自己的工作。嘗試讓他們進(jìn)入決策圈，特別是當(dāng)決策結(jié)果會影響到他們時。他們傾向于能更好地單兵作戰(zhàn)，而不是一位團(tuán)隊(duì)成員。努力讓他們做一件完整的任務(wù)而不僅僅是任務(wù)的一部分。歸屬需要（nAff）。高歸屬需要者傾向于尋求與他人密切的人際關(guān)系，希望被他人喜歡，喜歡社交活動，尋求歸屬感。他們加入群體和組織。高歸屬需要的人關(guān)心朋友和人際關(guān)系。他們喜歡培養(yǎng)、幫助和教育他人。他們的權(quán)力需要較低。具有高歸屬需要的人喜歡從事

27、教學(xué)、社會工作、人力資源管理和其他輔助性職業(yè)。他們傾向于回避管理，因?yàn)樗麄兿矚g成為群體中的一員而不是群體領(lǐng)導(dǎo)者。激勵高歸屬需要的員工。確保讓他們工作在一個團(tuán)隊(duì)中。他們從工作伙伴而不是工作本身當(dāng)中獲得滿意感。給予他們表揚(yáng)和贊賞。將安置和培訓(xùn)新員工的責(zé)任授予他們。他們會成為親密的伙伴和導(dǎo)師。圖12-4對四種內(nèi)容性動機(jī)理論進(jìn)行了比較。學(xué)習(xí)目標(biāo)4討論三個過程性動機(jī)理論，即公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性。過程性動機(jī)理論過程性動機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要。過程性動機(jī)理論比內(nèi)容性動機(jī)理論復(fù)雜。內(nèi)容性動機(jī)理論只是簡單地關(guān)注于識別和了解員工的需要。過程性動機(jī)理論更

28、進(jìn)了一步，還要了解員工為什么有不同的需要，為什么他們的需要會改變，他們?nèi)绾我约盀槭裁匆獓L試選擇不同的方式滿足需要，他們理解情境時所經(jīng)歷的心理過程，他們?nèi)绾卧u價他們的需要滿足。在本節(jié)，我們要討論三個過程性動機(jī)理論：公平理論，目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論。圖12-4 四種內(nèi)容性激勵理論之比較P386公平理論 公平理論來自J.Stacy Adams的動機(jī)理論，假設(shè)當(dāng)員工在尋求他們所得到的回報（產(chǎn)出）與自己的績效（投入）的社會公平時得到了激勵。20公平理論公平理論假設(shè)當(dāng)員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時就得到了激勵。根據(jù)公平理論的觀點(diǎn)人們將自己的投入（努力，經(jīng)驗(yàn)，資力，地位，智力等）和產(chǎn)出（表揚(yáng)，贊賞，工資，福利

29、，提升，地位上升，主管的認(rèn)可等）比與相關(guān)人員的投入產(chǎn)出比相比較。這個相關(guān)人員可能是來自用一或不同組織中的同事或群體，甚至來自假設(shè)情境。注意定義中說的是知覺到的投入和產(chǎn)出，而不是實(shí)際的投入和產(chǎn)出。公平實(shí)際上可能是存在的，但是如果員工認(rèn)為不公平，就會改變他們的行為去創(chuàng)造公平。員工必須感到相對與其他人，他們得到了公平對待。不幸的是，當(dāng)員工將自己與他人進(jìn)行比較時，傾向于擴(kuò)大自己的努力或業(yè)績。他們也傾向于高估他人所得。當(dāng)員工認(rèn)為相關(guān)他人做同樣的工作掙得卻比較多，或者工作做得少，收入?yún)s和自己一樣多，其工作積極性就會下降。當(dāng)員工感到不公平時他們就會通過降低投入或提高產(chǎn)出來降低這種不公平感。與相關(guān)人員進(jìn)行比較

30、，必然導(dǎo)致以下三種結(jié)果中的一個：員工或者回報不夠，或者回報過度，或者得到了公平的回報。1回報不夠。如果員工認(rèn)為自己得到的回報過低，他們可能試圖通過提高產(chǎn)出（提高工資），降低投入（消極怠工，缺勤，長時間休息等），改變他人的投入或產(chǎn)出（使他們做的多或得到的少），離開情境（尋找一個更好的工作），或改變比較對象（他們做的/得到的比我少）來減少不公平。2回報過度。大多數(shù)員工不會對得到過多回報感到不安。但是研究表明，他們可能試圖通過提高投入（更努力工作或工作時間更長），減少產(chǎn)出（減薪），合理化（我應(yīng)該得到這些），或努力提高他人的產(chǎn)出（他們得到的和我一樣）來降低知覺到的不公平。3公平的回報。投入和產(chǎn)出被認(rèn)為

31、是公平的，這是就產(chǎn)生了激勵。用公平理論激勵員工。當(dāng)員工認(rèn)為自己得到了公平的回報時，積極性不一定會提高，但是如果員工認(rèn)為自己沒有得到公平的回報，積極性就會下降。 在實(shí)踐中運(yùn)用公平理論可能是困難的，因?yàn)槟悴恢绬T工的參照群體和他們的投入產(chǎn)出觀。但是它可以提供一些具有普遍意義的有價值的建議：管理者應(yīng)該認(rèn)識到公平是建立在知覺的基礎(chǔ)上的，它可能是不正確的。管理者也可能造成公平或不公平?；貓髴?yīng)該是公平的。如果員工認(rèn)為他們得到了不公平的待遇，就會影響員工的士氣和績效。員工的績效就會低于得到公平待遇時的績效。高績效應(yīng)該得到回報，22但是員工必須懂得投入要和產(chǎn)出對等。如果使用了績效工資，那就必須明確得到績效工資

32、的基本要求。管理者應(yīng)該客觀地告訴大家為什么有的人的績效工資高于其他人。目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論是目前最有效的工作動機(jī)理論之一。23它補(bǔ)充了雙因素理論和習(xí)得需要理論的不足，因?yàn)槟繕?biāo)可以導(dǎo)致高動機(jī)和高績效。24目標(biāo)提出了挑戰(zhàn)，因此高成就需要者會設(shè)置目標(biāo)。25目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)有一定的難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可以激勵員工。第五章已闡述了如何設(shè)置目標(biāo)。我們的行為都有一個目標(biāo)，通常都被用以滿足某種需要。目標(biāo)為我們指明了方向我們?yōu)槭裁匆ぷ魍瓿芍付ǖ娜蝿?wù)。根據(jù)Parkinson法則，工作就是利用可用時間完成任務(wù)。如果你制定了一個困難的、期限短但又是可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，人們抓緊時間努力工作，以便在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。

33、用目標(biāo)設(shè)置理論激勵員工。圣母瑪利亞大學(xué)的前任足球教練Lou Holtz說成功的三大要素是得勝的態(tài)度、積極的自尊和設(shè)置較高的目標(biāo)。26Holtz教練在其筆記本中寫道，每年每個球員都有個人目標(biāo)，球隊(duì)有球隊(duì)的目標(biāo)。Holtz說：“在我所有管理人員的經(jīng)驗(yàn)中，設(shè)置目標(biāo)的動能是不可估量的?！彼械牧己每冃Ф荚醋砸粋€清晰的目標(biāo)。在設(shè)置目標(biāo)時，要確保目標(biāo)是富有挑戰(zhàn)性的、可實(shí)現(xiàn)的、具體的和可測量的，還要有完成目標(biāo)的日期，如果可能就和員工共同制定目標(biāo)（詳見第五章）。但是要記住只是設(shè)置目標(biāo)還是不夠的。你需要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及評估進(jìn)度的行動計(jì)劃。27 期望理論期望理論是建立在Victor Vroom公式基礎(chǔ)上：動機(jī)=期

34、望值*效價。28期望理論假設(shè)當(dāng)員工認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)而且由此得到的獎勵與所付出的努力相匹配時，就會得到激勵。該理論建立在兩種假設(shè)基礎(chǔ)上：（1）無論是內(nèi)部因素（需要）還是外部因素（環(huán)境）都會影響行為；（2）行為是個體的決策；（3）人們有不同的需要、愿望和目標(biāo)；（4）人們在對結(jié)果的知覺基礎(chǔ)上做出行為決策。Vroom公式中的兩個重要變量必須到滿足才能起到激勵作用。期望值。期望值是指個體對自己完成目標(biāo)的能力（概率）的知覺。一般而言，一個人的期望值越高，其動機(jī)水平也越高。如果人們認(rèn)為自己不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們也就不會嘗試去做。另外關(guān)于績效和結(jié)果或回報之間的關(guān)系，即工具性的知覺也是一個重要因素。個體對可能

35、得到結(jié)果或回報的期望值越高，其動機(jī)水平就越高。如果員工認(rèn)為肯定能得到回報，其積極性就會提高。效價。效價是指個體賦予結(jié)果的價值。一般而言結(jié)果或回報的價值（重要性）越高，人們受到的激勵水平也越高。例如主管Jean 想讓員工Sim努力工作。Jean 告訴Sim努力工作將會得到提升。如果Sim希望得到提升，他可能就會努力工作。但是如果Sim對提升沒有興趣，那么這種獎勵就起不到激勵作用。用期望理論激勵員工。將該理論運(yùn)用到實(shí)踐中需要完成以下幾個條件：明確界定目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)所必需的業(yè)績。29將績效與獎勵掛鉤。高績效應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟睢Ｈ绻麊T工努力工作，生產(chǎn)效率高于他人卻得不到獎勵，那么他就會降低生產(chǎn)率（公平）。3

36、0確保獎勵對員工有價值。管理者應(yīng)該了解員工的需求。要使員工相信你將信守諾言。例如，員工必須相信如果他們努力工作，你將提供給他們好的回報。你必須信守諾言，這樣員工才會信任你。學(xué)習(xí)目標(biāo)5解釋四種強(qiáng)化類型：積極，消極，消退和懲罰強(qiáng)化理論強(qiáng)化動機(jī)理論家B.F.Skinner提出要激勵員工，管理者既不需要識別和了解需要（內(nèi)容性動機(jī)理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿足需要（過程性動機(jī)理論），而是需要了解行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，然后提供強(qiáng)化良好行為、阻止不良行為出現(xiàn)的可能性。強(qiáng)化理論假設(shè)通過行為的結(jié)果，員工以預(yù)想的方式得到激勵。強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是通過對積極結(jié)果和消極結(jié)果的體驗(yàn)而習(xí)得的。Skinner設(shè)

37、計(jì)了三種成份：31刺激（法定的限速）- 應(yīng)答行為（速度）- 行為的結(jié)果強(qiáng)化（警官給超速者一個消極的結(jié)果開罰單/罰款阻止這種行為再次發(fā)生）。員工了解到作為具體行為的結(jié)果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。被用于塑造行為的兩個重要概念是兩種強(qiáng)化類型和強(qiáng)化程序。學(xué)習(xí)目標(biāo)6描述內(nèi)容性、過程心和強(qiáng)化理論之間的主要差異。強(qiáng)化的類型四種強(qiáng)化類型是：積極，回避，消退和懲罰。積極強(qiáng)化。鼓勵持續(xù)行為的一個方法是對期望的績效提供有吸引力的結(jié)果。例如，一位員工準(zhǔn)時參加會議，主管以感謝他/她作為獎勵。這種表揚(yáng)可強(qiáng)化員工的守時行為。其他強(qiáng)化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。Kingston技術(shù)公司用紅利和平均分

38、配的假期作為積極強(qiáng)化物。積極強(qiáng)化對提高生產(chǎn)率是一種非常有效的激勵手段?；乇軓?qiáng)化?；乇苡址Q之為消極強(qiáng)化。用積極強(qiáng)化手段，你提高了期望行為出現(xiàn)的概率。員工回避消極結(jié)果。例如員工準(zhǔn)時參加會議是為了回避消極強(qiáng)化，如斥責(zé)。要制訂標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為。但規(guī)則本身并不是一種懲罰。只有規(guī)則被破壞時才提供懲罰。消退。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現(xiàn)的概率。例如員工開會遲到你用消退的方法就勝于表揚(yáng)?；蛘吣闳∠撤N有價值的獎勵，如加薪，直到員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事為止。從另一個角度看，管理者沒有獎勵良好的績效，就可能使它消退。換言之，如果你忽略員工的良好績效，良好績效即可能終止，因?yàn)閱T工認(rèn)為：“如果我

39、沒有得到獎勵，那我為什么要好好工作？”懲罰。懲罰可被用于被不期望出現(xiàn)的行為給予不好的結(jié)果。例如，員工開會遲到被斥責(zé)。要注意回避沒有實(shí)際的懲罰，它只是控制行為的可能受到懲罰的威脅。其他懲罰方法包括取消特權(quán)，試用期，罰款，降職，解雇等。利用懲罰可以減少不合意的行為，但它可能引起其他不合意的行為，如士氣低落，生產(chǎn)率降低，偷盜和怠工等。懲罰是最有爭議的方法，并且對激勵員工的效用也最低。33圖12-5用圖解的方式說明了這四種強(qiáng)化類型。圖12-5 強(qiáng)化類型作為一名管理者，你有一個秘書在寫往來書信時出了許多錯。通過和秘書討論，你的目標(biāo)是減少錯誤率。在下面的工作情景中你可以對秘書使用四種強(qiáng)化手段。員工行為強(qiáng)化

40、類型管理者行為（結(jié)果）員工行為修訂（將來）提高績效提高績效績效沒有提高績效沒有提高積極回避消退懲罰表揚(yáng)進(jìn)步不給予任何斥責(zé)取消表揚(yáng)/加薪懲戒行動，即寫出警告重復(fù)高質(zhì)量工作重復(fù)高質(zhì)量工作不再重復(fù)低質(zhì)量工作不再重復(fù)低質(zhì)量工作*假設(shè)員工提高了績效，積極的強(qiáng)化是最佳激勵因素。你強(qiáng)化什么就得到什么。記住員工的所作所為是管理者強(qiáng)化的結(jié)果。如果一位教授告訴學(xué)生讀這本書，但不依據(jù)這本書考學(xué)生（在考試成績基礎(chǔ)上的獎勵或懲罰）-考試題只是來自講義那么你認(rèn)為閱讀和研究這本書的學(xué)生比例和那些只是簡單地作筆記并為考試學(xué)習(xí)筆記的學(xué)生比例是多少？強(qiáng)化程序。控制行為時要考慮的第二個強(qiáng)化問題是什么時候強(qiáng)化業(yè)績。有兩種分類方法：即

41、連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化的方法是讓每一個合意的行為都要得到強(qiáng)化。這就好比自動計(jì)算機(jī)使員工明白，在任何時刻都能精確地知道要生產(chǎn)產(chǎn)品，給每件產(chǎn)品的記件工資率是1美圓，或者是評價每位顧客報告的管理者。間斷強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化的方法指依據(jù)時間段或產(chǎn)出提供獎勵。如果獎勵是依據(jù)時間段，就叫作時間間隔強(qiáng)化。如果是按照產(chǎn)出提供獎勵，就叫作比率強(qiáng)化。比率強(qiáng)化的激勵效果大于時間間隔強(qiáng)化。如果選擇間斷強(qiáng)化程序，你有四種可選方案：固定時間間隔（每周結(jié)算一次工資；每天在同樣的時間休息、進(jìn)餐）?？勺儠r間間隔（偶爾贊美，突然檢查，突然一次測驗(yàn)）。固定比率（每生產(chǎn)一定標(biāo)準(zhǔn)比例的產(chǎn)品就提供記件工資或紅利）?？勺儽嚷剩▽?/p>

42、出色的工作給予表揚(yáng)，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎法）。 用強(qiáng)化理論激勵員工包括3M、Frito-Lay和 B.F.goodrich在內(nèi)的一些組織已經(jīng)運(yùn)用強(qiáng)化理論提高生產(chǎn)率。Michigan Bell 用強(qiáng)化理論提高了50%的生產(chǎn)率。Emery Air Freight運(yùn)用強(qiáng)化理論后，將員工會議效率從30%提高到90%。一般來說積極的強(qiáng)化是最佳激勵手段。34連續(xù)強(qiáng)化有助于維持合意的行為；但是這種方法并不總是可行的。一般指導(dǎo)方針如下：確保讓員工知道被期望的行為是什么。35制定明確的目標(biāo)。36選擇適宜的獎勵。對一個人的獎勵對他人而言可能被視為一種懲罰。要了解自己員工的需要。選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化程序。不要獎

43、勵平庸的或不良的業(yè)績。37尋找積極的強(qiáng)化方法給予表揚(yáng)，而不是強(qiáng)調(diào)消極強(qiáng)化和批評。38讓人們有良好的自我感覺（皮格馬力翁效應(yīng)）。不要錯過表揚(yáng)的時機(jī)。為員工做事，而不是讓員工做事，你會看到生產(chǎn)率在提高。例如，假設(shè)一位名叫Mia的員工的業(yè)績低于期望值。Mia的主管 Paula 要求Mia轉(zhuǎn)換工作以更好地滿足Mia的需要，在MBO模式中，這就是積極強(qiáng)化。MBO會議強(qiáng)化程序采用的是固定時間間隔，每周或每兩周開一次會評價Mia的業(yè)績。如果積極強(qiáng)化不能改變Mia的業(yè)績，Paula可以使用回避強(qiáng)化的方法。利用她的權(quán)力，Paula告訴Mia如果下次她的業(yè)績?nèi)缘陀跇?biāo)準(zhǔn)的話，她將得到一定的懲罰，如扣發(fā)一部分工資。如

44、果Mia仍不改變，Paula就必須遵守諾言采用懲罰強(qiáng)化手段。作為管理者，首先要使用積極強(qiáng)化手段。積極強(qiáng)化是一種真正的激勵手段，因?yàn)樗ㄟ^既滿足員工的需要，也滿足管理者/組織的需要而創(chuàng)設(shè)了一種雙贏情境。從員工的角度看，回避和懲罰創(chuàng)設(shè)了一種輸-贏情境。組織/管理者通過強(qiáng)迫員工做他們不想做的事取得了勝利，但最終卻輸?shù)袅?，因?yàn)橛屑夹g(shù)的、訓(xùn)練有素的員工離職了。強(qiáng)化在崗和守時使員工來上班和準(zhǔn)時工作的傳統(tǒng)做法是回避和懲罰。如果員工誤工一定時間就得不到工資。如果員工遲到了，考勤卡會體現(xiàn)出來，員工就會受到處罰。如今許多管理者對員工的在崗和守時采用積極強(qiáng)化的方法不。例如，ADV銷售集團(tuán)對所有上班的和按時上班的員工

45、給予獎勵。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎法的現(xiàn)金支出，只有準(zhǔn)時來上班的員工名字在抽獎之列。另一個被許多組織使用的降低員工遲到率的技術(shù)是彈性時間。39彈性時間允許員工自己決定什么時候開始和終止工作，除了對工作時數(shù)有一定的限制外，他們可以自己支配時間。一個典型的程序是允許員工在上午6：00和9：00開始上班，下午3：00和6：00下班。彈性時間有助于改善人際關(guān)系，因?yàn)樗试S員工可以安排自己的時間表以順應(yīng)其個人的需要和工作要求。提出表揚(yáng)1940年Lawrence Lindahl進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，揭示出員工從工作中最想得到的是對其所做工作的完全欣賞。以后一些相似的研究都得到了相同的結(jié)果。你

46、的老板最后一次表揚(yáng)你的出色工作是什么時候？你的老板最后一次抱怨你的工作是什么時候？如果你是一名管理者，你最后一次表揚(yáng)或批評你的員工是什么時候？表揚(yáng)和批評的比例是多少？提出表揚(yáng)可以培養(yǎng)員工積極的自尊并導(dǎo)致較高的績效皮格馬力翁效應(yīng)和自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言。表揚(yáng)是激勵因素（而不是維持因素），因?yàn)樗鼭M足了員工的自尊/自我實(shí)現(xiàn)、成長和成就的需要。提出表揚(yáng)創(chuàng)設(shè)了一種雙贏情境。它可能是最有效、最簡單、成本最低也是使用最少的激勵技術(shù)。Ken Blanchard 和Spencer Johnson通過他們的暢銷書一分鐘管理者普及提出表揚(yáng)技術(shù)。41他們提出了一種提出一分鐘表揚(yáng)反饋的技術(shù)。模型12-1提出表揚(yáng)展示的是一個修訂版

47、本。提出表揚(yáng)模型的步驟是：（1）準(zhǔn)確地告訴員工正確做什么；（2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現(xiàn)。Blanchard將此稱之為一分鐘表揚(yáng)，是因?yàn)樘岢霰頁P(yáng)不會超過一分鐘。員工什么也不需要說。模型12-1 提出表揚(yáng)（1）準(zhǔn)確地告訴員工正確做什么（2）告訴員工這種行為為什么重要（3）靜默一會兒（4）鼓勵業(yè)績再現(xiàn)步驟1 準(zhǔn)確地告訴員工正確做什么。提出表揚(yáng)時要注視對方的眼睛。目光接觸表示出真誠和關(guān)心。表揚(yáng)要具體而明確。一般的話如“你是一個好工人”效果就欠佳。另一方面，不要說得太長，否則表揚(yáng)也會失效。 Paula ：“Mia，我剛才無意中聽到你對顧客意見的處理。你在保持冷靜

48、方面做得很好；你有禮貌。那人生氣地來，高興地走了?！辈襟E2告訴員工這種行為為什么重要。簡單說明組織和/或個人從這次行動中獲益。而且你還要告訴員工你對這種行為的感受如何。要具體而明確。 Paula ：“沒有顧客我們就沒有生意。一個不滿意的顧客可能損失數(shù)百美元的銷售額。我真的很驕傲地看到你用這種方式處理這樣困難的局面?！辈襟E3靜默一會兒。保持沉默對許多管理者來講是件很困難的事情。42沉默的合理性就在于給員工提供機(jī)會，讓他們感受表揚(yáng)的效果。就好像“喝飲料時的停頓?！碑?dāng)你口渴時，喝下第一口飲料，一直喝到說聲“啊”，這是你感到非常解渴。 Paula ：（悄悄從1數(shù)到5。）步驟4 鼓勵業(yè)績再現(xiàn)。這個強(qiáng)化是

49、要鼓勵員工繼續(xù)保持良好行為表現(xiàn)。Blanchard建議接觸員工。接觸可產(chǎn)生有力影響。當(dāng)然他建議這只可用到雙方都感到舒服的程度。有人說他不會接觸員工，這可能招來性騷擾的投訴。Paula：“謝謝，Mia，繼續(xù)保持良好的工作”（同時拍拍她的肩膀或握握手）。正如你所見，提出表揚(yáng)簡便易行而且不需花費(fèi)一分錢。接受過提出表揚(yáng)培訓(xùn)的管理者說它創(chuàng)造了奇跡。它比提薪和其他金錢獎勵更具激勵作用。一位管理者說一位員工在一次展銷中慢悠悠地碼放罐頭。他表揚(yáng)員工說罐頭碼放得非常直。這位員工對此表揚(yáng)非常高興，陳列罐頭的效率提高了100%。注意這位管理者使用的是積極的強(qiáng)化而不是懲罰。管理者本可以提出斥責(zé)，如“不要吊兒郎當(dāng)，加快

50、陳列的速度。”這種語言并不能激勵員工提高效率。它起到的全部作用就是傷害人際關(guān)系，最終可能以爭執(zhí)告終。罐頭碼放得直。員工并不沒有因?yàn)楣ぷ鞴?jié)奏慢而得不到表揚(yáng)。但是如果表揚(yáng)不起作用，管理者就需要使用其他的強(qiáng)化方法。43概念應(yīng)用12-2動機(jī)理論確定每位管理者激勵員工的言論所涉及的理論。A 需要層次理論 D 習(xí)得需要理論 G 期望理論B ERG理論 E 公平理論 H 強(qiáng)化理論C 雙因素理論 F 目標(biāo)設(shè)置理論-6 “我通過讓員工做有趣的和富有挑戰(zhàn)性的工作激勵他們?！?7 “我要確保公正地對待每一位員工去激勵他們?！?8 “我知道Kate喜歡和大家在一起，所以我給她安排了一個和其他員工一起做事的工作。”-9

51、 “Carl會在走廊里大叫，因?yàn)樗肋@樣會讓我心煩。所以我決定不理會他的大叫，然后他就會自己停止喊叫?！?10 “我逐漸認(rèn)識到我的所有員工的價值，所以當(dāng)他們?nèi)〉昧祟A(yù)期績效的時候，就提供能夠激勵他們獎勵?！?11 “我們公司現(xiàn)在提供了很好的工作條件、工資和福利，所以我們正致力于第三層級的社會需要?！?12 “如果我的員工工作做得不錯，我就用四步模型激勵他們?！?13 “我過去試圖通過改善工作條件激勵員工。但是現(xiàn)在我不這樣做了，我開始關(guān)注于賦予員工更多的責(zé)任以使他們能培養(yǎng)和提高新的技能?！?14 “我明確地告訴我的員工我希望他們做什么，并提出完成任務(wù)的嚴(yán)格期限?！?15 “我現(xiàn)在意識到我傾向于是

52、一個專制的管理者，因?yàn)檫@樣可以滿足我的需要。我將致力于給員工更多的自治權(quán)，讓他們管理自己的工作。”-16“我過去試圖用五步順序滿足需要。在我學(xué)習(xí)了這個新技術(shù)之后，我現(xiàn)在同時關(guān)注三種需要，而且認(rèn)識到這些需要不一定每次都同時得到滿足。”當(dāng)表揚(yáng)以可變間隔程序加以使用時是一種有效的積極強(qiáng)化。發(fā)送一張文字的致謝便條也很重要。44在文字便條周后之后可緊跟一個口頭表揚(yáng)。在激勵過程中整合動機(jī)理論動機(jī)是重要的，45因?yàn)樗兄诮忉寙T工為什么按其方式行事。關(guān)于這一點(diǎn)你可能會感到困惑：這些理論如何整合在一起？有最好的理論嗎？我應(yīng)該尋找一個正確的理論應(yīng)用與指定的情境中嗎？這三大類理論是可以相互補(bǔ)充的；每類理論代表者動

53、機(jī)過程的不同階段。每一類理論都回答了一個不同的問題。內(nèi)容性動機(jī)理論回答的問題是：員工的什么需要是應(yīng)該在工作中得到滿足？過程性動機(jī)理論回答這樣的問題：員工如何選擇行為去滿足需要？強(qiáng)化理論回答的問題是：管理者要做些什么才能使員工表現(xiàn)出符合組織目標(biāo)的行為？在本章的第一節(jié)你已經(jīng)知道動機(jī)過程是從需要到動機(jī)再到行為到結(jié)果以至滿意或不滿意。現(xiàn)在這個動機(jī)過程由于加入了動機(jī)理論，或者說是由于加入了對前面問題的答案而變得有點(diǎn)復(fù)雜。圖12-6將這一過程進(jìn)行了圖解說明。注意第四步又回到了第三步，因?yàn)榘凑諒?qiáng)化理論，行為是通過結(jié)果而習(xí)得的。步驟4沒有回饋到步驟1或2，是因?yàn)閺?qiáng)化理論不關(guān)心需要、動機(jī)或滿意；它關(guān)心的是讓員工

54、通過管理者提供的結(jié)果按預(yù)定的方式行事。還要注意步驟5反饋到步驟1，因?yàn)樾枰臐M足是不斷進(jìn)行的，我們需要的滿足是永無止境的。最后要注意，根據(jù)雙因素理論，步驟5中滿意或不滿意不在一個維度上，而是依據(jù)需要滿足的不同水平（激勵或維持）分列在兩個獨(dú)立維度上（滿意和沒有滿意或沒有不滿意和不滿意），動機(jī)理論全球都適用嗎？ 如果你把生意拓展到其他國家，多元化水平在提高。你所學(xué)的動機(jī)理論大多是在美國提出的。當(dāng)組織變成全球化之后，管理者必須要認(rèn)識到文化的局限性對理論推廣的影響。Self-actualization(自我實(shí)現(xiàn))無法轉(zhuǎn)述成中文。即使是在發(fā)達(dá)國家，人們所關(guān)心的需要水平也各異。在美國人們傾向于受到高水平的

55、自我實(shí)現(xiàn)（做你自己的事情）需要的激勵；在希臘和日本安全更重要；在瑞典、挪威和丹麥，人們更關(guān)心社會需要。McClelland的習(xí)得理論中的成就需要在美國更突出。Achievement（成就）在大多數(shù)語言中都難以轉(zhuǎn)譯。因此習(xí)得成就需要在美國和加拿大之外的運(yùn)用就受到了限制，除非管理者愿意培訓(xùn)員工去獲得成就需要。期望理論在跨文化情境中得到很好運(yùn)用，因?yàn)樗容^靈活。它允許在不同文化背景下不同期望值和效價存在的可能性。例如，在強(qiáng)調(diào)集體主義的社會中社會接受可能比個人榮譽(yù)具有更高的價值。個人主義對集體主義與動機(jī)。在工作中關(guān)注個體方式還是群體方式是一個很重要的文化差異。47個人主義社會（美國，加拿大，英國，澳大

56、利亞）傾向于重視個人成就的價值。集體主義社會（日本，墨西哥，新加坡，委內(nèi)瑞拉，巴基斯坦）強(qiáng)調(diào)群體成就和忠誠的價值。文化差異體現(xiàn)在自我實(shí)現(xiàn)、成就和自尊需要，在日本傾向于從群體成員中得到滿足，在美國傾向于從個人主義中得到滿足。W.Edwards Deming博士在近期提出美國如果要在全球化的經(jīng)濟(jì)中求生存，就必須從個人英雄主義轉(zhuǎn)向集體主義。48美國的公司已經(jīng)開始朝著使用更多的團(tuán)隊(duì)和參與式管理方式的方向發(fā)展。在本章結(jié)束時，你應(yīng)該了解不同的動機(jī)理論以及在激勵員工方面遇到的重大挑戰(zhàn)。49動機(jī)和績效什么是動機(jī),它為什么很重要?在動機(jī)和績效中期望值的作用。動機(jī)如何影響績效？三大動機(jī)理論概覽。內(nèi)容性動機(jī)理論需要

57、層次理論ERG理論雙因素理論習(xí)得需要理論過程性動機(jī)理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論期望理論強(qiáng)化理論強(qiáng)化的類型強(qiáng)化程序用強(qiáng)化進(jìn)行激勵對準(zhǔn)時上班的強(qiáng)化在激勵過程中整合動機(jī)理論動機(jī)理論在全球都適用嗎？動機(jī)完成組織目標(biāo)的意愿動機(jī)過程員工通過從需要到行為到結(jié)果再到滿意或不滿意實(shí)現(xiàn)動機(jī)過程OCAIE12-1績效公式績效=能力*動機(jī)*資源OCA內(nèi)容性動機(jī)理論關(guān)注于識別和了解員工的需要。需要層次理論假設(shè)員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)工作應(yīng)用1目前在你生活中的某一特定方面（職業(yè)的或個人的）處在需要的什么層次？用名稱對這一水平加以說明，并解釋你為什么處在這種水平。ERG理論假

58、設(shè)員工通過三種需要得到激勵：存在、關(guān)系和成長工作應(yīng)用2回顧一下最近或過去的工作：你對維持因素是不滿意還是沒有不滿意？對激勵因素是滿意還是沒有滿意？確保你能識別和解釋對維持和激勵因素的滿意度。OCA習(xí)得需要理論假設(shè)員工由于自身的成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要而得到激勵雙因素理論假設(shè)員工通過激勵因素（高級需要）而不是保健需要（低級需要）得到激勵工作應(yīng)用3解釋你的成就、權(quán)力和/或歸屬需要如何影響你的行為動機(jī)。過程性動機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要公平理論假設(shè)當(dāng)員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時就得到了激勵工作應(yīng)用4舉例說明公平理論如何影響你的動機(jī)或其他現(xiàn)在或曾經(jīng)與你共事者的動機(jī)。確定你是否

59、得到了較低、較高或公平的回報。目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)有一定的難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可以激勵員工。工作應(yīng)用5舉例說明目標(biāo)如何影響你的或者是曾經(jīng)共事過的同事的動機(jī)和績效。 期望理論假設(shè)當(dāng)員工認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)而且由此得到的獎勵與所付出的努力相匹配時，就會得到激勵。工作應(yīng)用6舉例說明期望理論如何影響你或同事的動機(jī)。要能詳細(xì)說明期望值和效價。強(qiáng)化理論假設(shè)通過行為的結(jié)果，員工以預(yù)想的方式得到激勵。OCA工作應(yīng)用7舉一些在目前或過去工作中使用過的強(qiáng)化類型和強(qiáng)化程序的例子。IE12-2提出表揚(yáng)模型（1）準(zhǔn)確地告訴員工正確做什么；（2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現(xiàn)。圖12-6 用

60、動機(jī)理論說明動機(jī)過程（P395）本章總結(jié)及術(shù)語表 本章總結(jié)要回答第12章的7個學(xué)習(xí)目標(biāo)。舉例說明動機(jī)過程。員工通過五個過程滿足自己的需要。注意這是一個循環(huán)的過程，因?yàn)樾枰峭鶑?fù)的。需要 動機(jī) 行為 結(jié)果 滿意或不滿意 反饋（圖見P396）解釋績效公式，以及如何運(yùn)用它?？冃Ч炯僭O(shè)績效基于能力、動機(jī)和資源。如果這三個因素中的任何一種因素不高，那么績效就會受到消極影響。如果出現(xiàn)了績效問題，管理者需要確定是哪一種因素影響了績效，然后采取適當(dāng)行動解決這個問題。討論四個內(nèi)容性動機(jī)理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習(xí)得需要理論之間主要的相似性和差異性。四種內(nèi)容性需要理論的相似性就在于它們都關(guān)注