配電開關(guān)控制設(shè)備公司人力資源管理方案-參考

1、泓域/配電開關(guān)控制設(shè)備公司人力資源管理方案配電開關(guān)控制設(shè)備公司人力資源管理方案xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111300767 一、 集體合同的形式和期限 PAGEREF _Toc111300767 h 3 HYPERLINK l _Toc111300768 二、 簽訂集體合同的程序 PAGEREF _Toc111300768 h 4 HYPERLINK l _Toc111300769 三、 勞動(dòng)能力鑒定 PAGEREF _Toc111300769 h 6 HYPERLINK l _Toc111300770 四、 工傷保險(xiǎn)責(zé)任 PA

2、GEREF _Toc111300770 h 12 HYPERLINK l _Toc111300771 五、 績(jī)效考評(píng)周期的確定 PAGEREF _Toc111300771 h 13 HYPERLINK l _Toc111300772 六、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc111300772 h 17 HYPERLINK l _Toc111300773 七、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc111300773 h 21 HYPERLINK l _Toc111300774 八、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型 PAGEREF _Toc111300774 h 27 HYPERL

3、INK l _Toc111300775 九、 人力資源配置的基本概念和種類 PAGEREF _Toc111300775 h 30 HYPERLINK l _Toc111300776 十、 企業(yè)人員配置的基本方法 PAGEREF _Toc111300776 h 32 HYPERLINK l _Toc111300777 十一、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc111300777 h 33 HYPERLINK l _Toc111300778 十二、 實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則 PAGEREF _Toc111300778 h 38 HYPERLINK l _Toc111300779 十三

4、、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估 PAGEREF _Toc111300779 h 40 HYPERLINK l _Toc111300780 十四、 招聘成本效益評(píng)估 PAGEREF _Toc111300780 h 40 HYPERLINK l _Toc111300781 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc111300781 h 41 HYPERLINK l _Toc111300782 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111300782 h 41 HYPERLINK l _Toc111300783 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111300783 h 42

5、 HYPERLINK l _Toc111300784 十六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111300784 h 42 HYPERLINK l _Toc111300785 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111300785 h 48 HYPERLINK l _Toc111300786 十八、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111300786 h 53 HYPERLINK l _Toc111300787 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111300787 h 53 HYPERLINK l _Toc111300788 十九、 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序 PAGE

6、REF _Toc111300788 h 54 HYPERLINK l _Toc111300789 二十、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序與形成方案 PAGEREF _Toc111300789 h 55 HYPERLINK l _Toc111300790 二十一、 培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求 PAGEREF _Toc111300790 h 60 HYPERLINK l _Toc111300791 二十二、 培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理 PAGEREF _Toc111300791 h 61 HYPERLINK l _Toc111300792 二十三、 企業(yè)員工外部培訓(xùn)的實(shí)施 PAGEREF _Toc111300792 h

7、 64 HYPERLINK l _Toc111300793 二十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111300793 h 65集體合同的形式和期限（一）集體合同的形式根據(jù)集體合同規(guī)定，集體合同為法定要式合同，應(yīng)當(dāng)以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力。集體合同的形式可以分為主件和附件。主件是綜合性集體合同，其內(nèi)容涵蓋勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面。附件是專項(xiàng)集體合同，是就勞動(dòng)關(guān)系的某一特定方面的事項(xiàng)簽訂的專項(xiàng)協(xié)議?，F(xiàn)階段，我國(guó)法定集體合同的附件主要是工資協(xié)議。工資集體協(xié)商試行辦法規(guī)定，企業(yè)依法開展工資集體協(xié)商，簽訂工資協(xié)議，已訂立集體合同的，工資協(xié)議作為集體合同的附件，并與集體合同具有同等

8、效力。（二）集體合同的期限集體合同均為定期集體合同，我國(guó)勞動(dòng)立法規(guī)定集體合同的期限為1-3年。企業(yè)訂立集體合同可以在1-3年中確定適合本企業(yè)的集體合同期限。期限過短，不利于勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定，而且加大集體協(xié)商的成本；期限過長(zhǎng)，不利于適應(yīng)不斷變化的實(shí)際情況和不利于勞動(dòng)權(quán)益的保障。在集體合同的期限內(nèi)，雙方可以根據(jù)集體合同的履行情況對(duì)集體合同進(jìn)行修訂。簽訂集體合同的程序（一）確定集體合同的主體勞動(dòng)者一方的簽約人，法定要求是基層工會(huì)委員會(huì)為集體合同簽約人沒有建立工會(huì)組織的企業(yè)，由企業(yè)職工民主推薦，得到半數(shù)以上職工同意的代表為集體合同的簽約人。用人單位一方的簽約人，法定為用人單位行政機(jī)關(guān)，即法定代表人。在具

9、備法人資格的前提下，跨省市的大型企業(yè)或集團(tuán)公司的法定代表人可以委托下一級(jí)企業(yè)或子公司的負(fù)責(zé)人與工會(huì)簽訂集體合同。（二）協(xié)商集體合同集體協(xié)商任何一方均可就簽訂集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同以及相關(guān)事宜以書面形式向?qū)Ψ教岢鲞M(jìn)行集體協(xié)商的要求。一方提出進(jìn)行集體協(xié)商要求的另一方應(yīng)當(dāng)在收到集體協(xié)商要求之日起20日內(nèi)以書面形式給以回應(yīng)，無(wú)正當(dāng)理由不得拒絕進(jìn)行集體協(xié)商。集體協(xié)商主要采取協(xié)商會(huì)議的形式，集體合同的協(xié)商是簽約代表為簽訂集體合同進(jìn)行商談的法律行為。其主要步驟如下。1、協(xié)商準(zhǔn)備。雙方簽約人為集體協(xié)商進(jìn)行各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括確定協(xié)商代表，擬訂協(xié)商方案，預(yù)約協(xié)商內(nèi)容、日期、地點(diǎn)。我國(guó)法律規(guī)定，集體合同協(xié)商代表雙方

10、人數(shù)對(duì)等，各方至少3名，并確定一名首席代表。企業(yè)首席代表由法定代表人擔(dān)任或由其書面委托的其他管理人員擔(dān)任；工會(huì)首席代表由工會(huì)主席擔(dān)任或書面委托其他工會(huì)代表?yè)?dān)任。用人單位協(xié)商代表與職工協(xié)商代表不得相互兼任。代表一經(jīng)確認(rèn)，必須履行義務(wù)，因故不能履行職責(zé)的，應(yīng)另行指派或推舉；集體協(xié)商雙方首席代表可以書面委托本單位以外的專業(yè)人員作為本方協(xié)商代表。委托人數(shù)不得超過本方代表的1/首席代表不得由非本單位人員代理。集體協(xié)商的地點(diǎn)、時(shí)間由雙方共同商定，記錄員在協(xié)商代表之外指派。2、協(xié)商會(huì)議。集體協(xié)商會(huì)議由雙方首席代表輪流主持，并按下列程序進(jìn)行：宣布議程和會(huì)議紀(jì)律；一方首席代表提出協(xié)商的具體內(nèi)容和要求，另一方首席

11、代表就對(duì)方的要求作出回應(yīng)；協(xié)商雙方就商談事項(xiàng)發(fā)表名自意見，開展充分討論；雙方首席代表歸納意見。達(dá)成一致的，應(yīng)當(dāng)形成集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案，由雙方首席代表簽字。經(jīng)雙方協(xié)商代表協(xié)商一致的集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案，應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會(huì)或者全體職工討論。職工代表大會(huì)或者全體職工討論集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案，應(yīng)當(dāng)有三分之二以上職工代表或者職工出席，且須經(jīng)全體職工代表半數(shù)以上或者全體職工半數(shù)以上同意，集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案方獲通過。集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案經(jīng)職工代表大會(huì)或者職工大會(huì)通過后，由集體協(xié)商雙方首席代表簽字。（三）政府勞動(dòng)行政部門審查由企業(yè)一方將簽字的集體合同文本

12、及說明材料一式三份，在集體合同簽訂后的10日內(nèi)報(bào)送縣級(jí)以上政府勞動(dòng)行政部門審查。說明材料應(yīng)包括企業(yè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、工會(huì)的社團(tuán)法人證明材料、雙方代表的身份證（均為復(fù)印件）、委托授權(quán)書、職工代表的勞動(dòng)合同書、相關(guān)審議會(huì)議通過集體合同的決議、集體合同條款的必要說明等。（四）審核期限和生效勞動(dòng)行政部門在收到集體合同后的15日內(nèi)將審核意見書送達(dá)，集體合同以審核意見書確認(rèn)的日期為生效日期。若勞動(dòng)行政部門在收到集體合同的15日內(nèi)未提出異議，則自第16日起集體合同自行生效。若集體合同經(jīng)勞動(dòng)行政部門審核認(rèn)定存在無(wú)效條款或部分無(wú)效條款的，簽約雙方應(yīng)在15日內(nèi)對(duì)其進(jìn)行修改，并在15日內(nèi)重新報(bào)送審核（五）集體合同的公布經(jīng)

13、審核確認(rèn)生效的集體合同或自行生效的集體合同，簽約雙方應(yīng)當(dāng)及時(shí)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚋髯源淼某蓡T公布。勞動(dòng)能力鑒定職工發(fā)生工傷，經(jīng)治療傷情相對(duì)穩(wěn)定后存在殘疾、影響勞動(dòng)能力的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行勞動(dòng)能力鑒定。勞動(dòng)能力鑒定是指勞動(dòng)功能障礙程度和生活自理障礙程度的等級(jí)鑒定。勞動(dòng)功能障礙分為十個(gè)傷殘等級(jí)，最重的為一級(jí)，最輕的為十級(jí)。生活自理障礙分為三個(gè)等級(jí)，即生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理。勞動(dòng)能力鑒定標(biāo)準(zhǔn)由國(guó)務(wù)院社會(huì)保險(xiǎn)行政部門會(huì)同國(guó)務(wù)院衛(wèi)生行政部門等制定。勞動(dòng)能力鑒定由用人單位、工傷職工或者其近親屬向設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)提出申請(qǐng)，并提供工傷認(rèn)定決定和職工工傷醫(yī)療的有關(guān)資料。勞動(dòng)能力鑒

14、定委員會(huì)由社會(huì)保險(xiǎn)行政部門、衛(wèi)生行政部門、工會(huì)組織、經(jīng)辦機(jī)構(gòu)代表以及用人單位代表組成。勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)建立醫(yī)療衛(wèi)生專家?guī)臁ＴO(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)收到勞動(dòng)能力鑒定申請(qǐng)后，應(yīng)當(dāng)從其建立的醫(yī)療衛(wèi)生專家?guī)熘须S機(jī)抽取3名或者5名相關(guān)專家組成專家組，由專家組提出鑒定意見。設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)根據(jù)專家組的鑒定意見作出工傷職工勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論；必要時(shí)，可以委托具備資格的醫(yī)療機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行有關(guān)診斷。設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)應(yīng)當(dāng)自收到勞動(dòng)能力鑒定申請(qǐng)之日起60日內(nèi)作出勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論，必要時(shí)，作出勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論的期限可以延長(zhǎng)30日。勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論應(yīng)當(dāng)及時(shí)送達(dá)申請(qǐng)鑒定的單位和個(gè)人。申請(qǐng)鑒定的單

15、位或者個(gè)人對(duì)設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)作出的鑒定結(jié)論不服的，可以在收到該鑒定結(jié)論之日起15日內(nèi)向省、自治區(qū)、直轄市勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)提出再次鑒定申請(qǐng)。省、自治區(qū)、直轄市勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)作出的勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論為最終結(jié)論。勞動(dòng)能力鑒定工作應(yīng)當(dāng)客觀、公正。勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)組成人員或者參加鑒定的專家與當(dāng)事人有利害關(guān)系的，應(yīng)當(dāng)回避根據(jù)工傷保險(xiǎn)制度的規(guī)定，我國(guó)工傷保險(xiǎn)待遇分為工傷醫(yī)療待遇和工傷致殘待遇。（一）工傷醫(yī)療待遇職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個(gè)月。傷情嚴(yán)重或者情況特殊經(jīng)設(shè)區(qū)的市級(jí)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)確認(rèn)，可以適當(dāng)延長(zhǎng)，但延

16、長(zhǎng)不得超過12個(gè)月。工傷職工評(píng)定傷殘等級(jí)后，停發(fā)原待遇，按照有關(guān)規(guī)定享受傷殘待遇。工傷職工在停工留薪期滿后仍需治療的，繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。生活不能自理的工傷職工在停工留薪期需要護(hù)理的，由所在單位負(fù)責(zé)。1、醫(yī)療待遇。治療工傷所需費(fèi)用符合工傷保險(xiǎn)診療項(xiàng)目目錄、工傷保險(xiǎn)藥品目錄、工傷保險(xiǎn)住院服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的，從工傷保險(xiǎn)基金支付。工傷職工治療非工傷引發(fā)的疾病，不享受工傷醫(yī)療待遇，按照基本醫(yī)療保險(xiǎn)辦法處理。工傷職工到簽訂服務(wù)協(xié)議的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行康復(fù)性治療的費(fèi)用，從工傷保險(xiǎn)基金支付。工傷職工因日常生活或者就業(yè)需要，經(jīng)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)確認(rèn)，可以安裝假肢、矯形器、假眼、假牙和配置輪椅等輔助器具，所需費(fèi)用按照國(guó)家規(guī)

17、定的標(biāo)準(zhǔn)從工傷保險(xiǎn)基金支付。2、工傷津貼。在停工留薪期內(nèi)，工傷職工原工資福利待遇不變，由所在單位按月支付。職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位因公出差伙食補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)的70%發(fā)給住院伙食補(bǔ)助費(fèi)。經(jīng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)出具證明，報(bào)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)同意，工傷職工到統(tǒng)籌地區(qū)以外就醫(yī)的，所需交通、食宿費(fèi)用由所在單位按照本單位職工因公出差標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷。生活不能自理的工傷職工在停工留薪期需要護(hù)理的，由所在單位負(fù)責(zé)。工傷職工已經(jīng)評(píng)定傷殘等級(jí)并經(jīng)勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)確認(rèn)需要生活護(hù)理的，從工傷保險(xiǎn)基金按月支付生活護(hù)理費(fèi)。生活護(hù)理費(fèi)按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理三個(gè)不同等級(jí)支付，其標(biāo)準(zhǔn)分別為統(tǒng)籌地區(qū)上年度職工月

18、平均工資的50%、40%和30%。（二）工傷致殘待遇1、職工因工致殘被鑒定為一級(jí)至四級(jí)傷殘的，保留勞動(dòng)關(guān)系，退出工作崗位，享受以下待遇。（1）從工傷保險(xiǎn)基金按傷殘等級(jí)支付一次性傷殘補(bǔ)助金，標(biāo)準(zhǔn)為：一級(jí)傷殘為27個(gè)月的本人工資，二級(jí)傷殘為25個(gè)月的本人工資，三級(jí)傷殘為23個(gè)月的本人工資，四級(jí)傷殘為21個(gè)月的本人工資。（2）從工傷保險(xiǎn)基金按月支付傷殘津貼，標(biāo)準(zhǔn)為：一級(jí)傷殘為本人工資的90%，二級(jí)傷殘為本人工資的85%，三級(jí)傷殘為本人工資的80%，四級(jí)傷殘為本人工資的5S%。傷殘津貼實(shí)際金額低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的由工傷保險(xiǎn)基金補(bǔ)足差額。（3）工傷職工達(dá)到退休年齡并辦理退休手續(xù)后，停發(fā)傷殘津貼，按照國(guó)

19、家有關(guān)規(guī)定享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇?；攫B(yǎng)老保險(xiǎn)待遇低于傷殘津貼的由工傷保險(xiǎn)基金補(bǔ)足差額。職工因工致殘被鑒定為一級(jí)至四級(jí)傷殘的，由用人單位和職工個(gè)人以傷殘津貼為基數(shù)，繳納基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)。2、職工因工致殘被鑒定為五級(jí)、六級(jí)傷殘的，享受以下待遇。（1）從工傷保險(xiǎn)基金按傷殘等級(jí)支付一次性傷殘補(bǔ)助金，標(biāo)準(zhǔn)為：五級(jí)傷殘為18個(gè)月的本人工資，六級(jí)傷殘為16個(gè)月的本人工資。（2）保留與用人單位的勞動(dòng)關(guān)系，由用人單位安排適當(dāng)工作。難以安排工作的，由用人單位按月發(fā)給傷殘津貼，標(biāo)準(zhǔn)為：五級(jí)傷殘為本人工資的70%，六級(jí)傷殘為本人工資的60%，傷殘津貼實(shí)際金額低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，由用人單位補(bǔ)足差額經(jīng)工傷職工本人提出，

20、該職工可以與用人單位解除或者終止勞動(dòng)關(guān)系，由用人單位支付一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金和傷殘就業(yè)補(bǔ)助金。3、職工因工死亡，其近親屬按照下列規(guī)定從工傷保險(xiǎn)基金領(lǐng)取喪葬補(bǔ)助金、供養(yǎng)親屬撫恤金和一次性工傷補(bǔ)助金。（1）喪葬補(bǔ)助金為6個(gè)月的統(tǒng)籌地區(qū)上年度職工月平均工資。（2）供養(yǎng)親屬撫恤金按照職工本人工資的一定比例發(fā)給由因工死亡職衛(wèi)生前提供主要生活來(lái)源、無(wú)勞動(dòng)能力的親屬。標(biāo)準(zhǔn)為：配偶每月40%，其他親屬每人每月30%，孤寡老人或者孤兒每人每月在上述標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上增加10%。核定的各供養(yǎng)親屬的撫恤金之和不應(yīng)高于因工死亡職衛(wèi)生前的工資。供養(yǎng)親屬的具體范圍由國(guó)務(wù)院社會(huì)保險(xiǎn)行政部門規(guī)定。（3）一次性工傷補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為上一年

21、度全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入的20。（4）傷殘職工在停工留薪期內(nèi)因工傷導(dǎo)致死亡的，其近親屬享受上述待遇。一級(jí)至四級(jí)傷殘職工在停工留薪期滿后死亡的，其近親屬可以享受上述第項(xiàng)、第項(xiàng)規(guī)定的待遇。傷殘津貼、供養(yǎng)親屬撫恤金、生活護(hù)理費(fèi)由統(tǒng)籌地區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)行政部門根據(jù)職工平均工資和生活費(fèi)用變化等情況適時(shí)調(diào)整。調(diào)整辦法由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定。4、職工因工外出期間發(fā)生事故或者在搶險(xiǎn)救災(zāi)中下落不明的，從事故發(fā)生當(dāng)月起3個(gè)月內(nèi)照發(fā)工資，從第4個(gè)月起停發(fā)工資，由工傷保險(xiǎn)基金向其供養(yǎng)親屬按月支付供養(yǎng)親屬撫恤金。生活有困難的，可以預(yù)支一次性工傷補(bǔ)助金的50%。職工被人民法院宣告死亡的，按照職工因工死亡的規(guī)定處理

22、。5、工傷職工有下列情形之一的，停止享受工傷保險(xiǎn)待遇。（1）喪失享受待遇條件的。（2）拒不接受勞動(dòng)能力鑒定的。（3）拒絕治療的。工傷保險(xiǎn)責(zé)任1、用人單位分立、合并、轉(zhuǎn)讓的，承繼單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)原用人單位的工傷保險(xiǎn)責(zé)任；原用人單位已經(jīng)參加工傷保險(xiǎn)的，承繼單位應(yīng)當(dāng)?shù)疆?dāng)?shù)亟?jīng)辦機(jī)構(gòu)辦理工傷保險(xiǎn)變更登記。用人單位實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)的，工傷保險(xiǎn)責(zé)任由職工勞動(dòng)關(guān)系所在單位承擔(dān)。職工被借調(diào)期間受到工傷事故傷害的，由原用人單位承擔(dān)工傷保險(xiǎn)責(zé)任，但原用人單位與借調(diào)單位可以約定補(bǔ)償辦法。企業(yè)破產(chǎn)的，在破產(chǎn)清算時(shí)依法撥付應(yīng)當(dāng)由單位支付的工傷保險(xiǎn)待遇費(fèi)用。2、職工被派遣出境工作，依據(jù)前往國(guó)家或者地區(qū)的法律應(yīng)當(dāng)參加當(dāng)?shù)毓ｋU(xiǎn)的，

23、參加當(dāng)?shù)毓ｋU(xiǎn)，其國(guó)內(nèi)工傷保險(xiǎn)關(guān)系中止；不能參加當(dāng)?shù)毓ｋU(xiǎn)的，其國(guó)內(nèi)工傷保險(xiǎn)關(guān)系不中止?？?jī)效考評(píng)周期的確定考評(píng)周期設(shè)定是否合理對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)性有著顯著的影響?？?jī)效考評(píng)周期既不能過長(zhǎng)，也不能過短。如果周期太長(zhǎng)，評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的“近期誤差”，而且也不利于績(jī)效的及時(shí)改進(jìn)。而如果周期過短，一方面會(huì)導(dǎo)致工作量加大、成本提高；另一方面會(huì)由于許多工作的績(jī)效無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)，使績(jī)效考評(píng)結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績(jī)效考評(píng)周期時(shí)，既要考慮影響績(jī)效考評(píng)周期的各種因素，還要利用科學(xué)的方法來(lái)確定績(jī)效考評(píng)周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級(jí)、職位類型和績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)來(lái)確定考評(píng)周期。（一）根據(jù)職位層級(jí)確定績(jī)效考評(píng)周期績(jī)效考

24、評(píng)對(duì)象職位層級(jí)越高，工作的戰(zhàn)略性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也更高，其相應(yīng)的績(jī)效反映周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反映周期就短。因此，高層管理者的考評(píng)往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評(píng)周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評(píng)周期一般為季度或月度，操作類人員的考評(píng)周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績(jī)效考評(píng)周期1、市場(chǎng)營(yíng)銷人員考評(píng)周期的確定。市場(chǎng)營(yíng)銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率、項(xiàng)目成功率、客戶忠誠(chéng)度、品牌與技術(shù)營(yíng)銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，及時(shí)獲取這些信息并進(jìn)行反饋，有利于

25、盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，根據(jù)銷售、市場(chǎng)人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn)，可以以月度或季度為考評(píng)周期，或者根據(jù)情況縮短考評(píng)周期。2、生產(chǎn)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)于生產(chǎn)工人，在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評(píng)產(chǎn)量的同時(shí)應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo)，并注重績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)指標(biāo)比重。這些實(shí)際上都傳達(dá)了一個(gè)信息，即生產(chǎn)績(jī)效需要短期反饋，以便于員工進(jìn)行橫向比較，找出績(jī)效差距，確定改進(jìn)方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時(shí)間，這樣才能起到激勵(lì)的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時(shí)的績(jī)效考評(píng)。3、服務(wù)人員考評(píng)周期的確定。服務(wù)人員的工作同時(shí)具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因?yàn)榉?wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，

26、而服務(wù)人員的績(jī)效與銷售有著密切的相關(guān)性，在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中，服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此，服務(wù)人員的考評(píng)周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評(píng)周期。4、研發(fā)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)研發(fā)人員的考評(píng)是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵(lì)研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動(dòng)，避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時(shí)企業(yè)作為以營(yíng)利為目的的經(jīng)營(yíng)單位，又要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無(wú)限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評(píng)周期非常困難，這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)旨在檢

27、查其目前的工作進(jìn)度，找出存在的問題和改進(jìn)的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對(duì)研發(fā)人員既可以根據(jù)項(xiàng)目周期確定考察周期，也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評(píng)周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)劃、秘書等對(duì)公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo)，對(duì)行政職能人員的考評(píng)結(jié)果通常也會(huì)由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評(píng)那些無(wú)法直接用數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量的“業(yè)績(jī)”是設(shè)計(jì)行政職能人員考評(píng)體系的重點(diǎn)。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評(píng)，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進(jìn)度，重點(diǎn)考評(píng)的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點(diǎn)，大多數(shù)企

28、業(yè)都采用隨時(shí)監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評(píng)為主。（三）根據(jù)績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)確定績(jī)效考評(píng)周期1、工作業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作業(yè)績(jī)是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績(jī)指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對(duì)于這類指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期可以適當(dāng)放短，如以一個(gè)月為評(píng)價(jià)周期。這樣，通過縮短業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，及時(shí)調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作能力是預(yù)測(cè)高水平績(jī)效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)，一般不會(huì)短時(shí)間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對(duì)能力類指標(biāo)考評(píng)得

29、過于頻繁。通常來(lái)講，能力指標(biāo)的考評(píng)周期設(shè)置為年度比較合適。否則，無(wú)論是從管理成本來(lái)講，還是從考評(píng)必要性來(lái)講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績(jī)和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對(duì)于態(tài)度類指標(biāo)的考評(píng)周期不宜過長(zhǎng)，否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即考評(píng)時(shí)更重視近期的績(jī)效表現(xiàn)，這就會(huì)導(dǎo)致員工在績(jī)效考評(píng)時(shí)努力表現(xiàn)，而在平時(shí)則不注意自己的工作態(tài)度?？?jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)（一）績(jī)效考評(píng)的程序績(jī)效考評(píng)的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級(jí)部門的績(jī)效結(jié)果，然后對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；而“自下而上”則是先對(duì)員

30、工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后匯總形成部門乃至整個(gè)企業(yè)的績(jī)效結(jié)果?？?jī)效考評(píng)的程序可以采用兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、“自上而下”的績(jī)效考評(píng)。組織會(huì)根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績(jī)效。各個(gè)層面之間的績(jī)效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，因此組織績(jī)效、群體績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣與否時(shí)，必須要考慮其所在群體乃至更高層級(jí)的績(jī)效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對(duì)單位績(jī)效進(jìn)行考評(píng)?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙?duì)組織或群體績(jī)效進(jìn)行定位，由于組織或群體的績(jī)效范圍比較

31、廣，為了有效進(jìn)行衡量，需要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。就某種程度而言，單位的績(jī)效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，這也是績(jī)效體系設(shè)計(jì)的一般做法，稍有差別的是有時(shí)還要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些績(jī)效內(nèi)容與單位績(jī)效是有區(qū)別的。（2）對(duì)單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評(píng)。最理想的情況是，每個(gè)員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評(píng)指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績(jī)效水平，但現(xiàn)實(shí)中很難做到如此精確，特別是對(duì)職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個(gè)員工的績(jī)效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)準(zhǔn)確。無(wú)論用哪種方式

32、，都需要對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行打分，或排列出相對(duì)名次，形成個(gè)體的績(jī)效結(jié)果。（3）對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個(gè)整體，但各個(gè)內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績(jī)效得分形成之后就進(jìn)行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個(gè)體績(jī)效與單位績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，對(duì)個(gè)體績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績(jī)效評(píng)價(jià)完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績(jī)效結(jié)果，二是根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總

33、體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實(shí)際上前面部門的績(jī)效更好一些，如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果對(duì)員工績(jī)效結(jié)果進(jìn)行修正，以確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績(jī)效考評(píng)。這種方式一般是先從基層員工開始，進(jìn)而對(duì)中層人員考評(píng)，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個(gè)體績(jī)效的加總就等于單位的績(jī)效，因此這種考評(píng)方式更適合于生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門，而對(duì)于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)分析的單元包括：?jiǎn)T工個(gè)人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行工作，各級(jí)主管在計(jì)

34、劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實(shí)施的；員工個(gè)人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時(shí)利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個(gè)人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價(jià)值觀、信念、態(tài)度、知識(shí)、技能、期望與需要等。（2）在基層考評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)中層部門進(jìn)行考評(píng)。其考評(píng)范圍和內(nèi)容，不僅包括對(duì)各個(gè)中層部門主管的個(gè)人行為與工作業(yè)績(jī)的考評(píng)，也包括對(duì)該部門總體的工作績(jī)效，如計(jì)劃任務(wù)完成率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評(píng)。（3）在完成逐級(jí)考評(píng)后，由企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)或董事會(huì)對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評(píng)，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總產(chǎn)值、總

35、收益、市場(chǎng)占有率、成本利潤(rùn)率等。（二）績(jī)效考評(píng)的流程無(wú)論是“自上而下”的績(jī)效考評(píng)方式，還是“自下而上”的績(jī)效考評(píng)方式，都需要遵循績(jī)效考評(píng)的基本步驟。一般而言，完整的績(jī)效考評(píng)主要包括以下幾個(gè)步驟。1、科學(xué)確定考評(píng)的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)構(gòu)成，但考評(píng)不可能針對(duì)每個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行。一個(gè)崗位的工作要項(xiàng)一般不應(yīng)超過4-8個(gè)，抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評(píng)。（2）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)評(píng)判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法

36、是將考評(píng)要項(xiàng)逐一分解，形成考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。2、評(píng)價(jià)實(shí)施。具體做法是將工作的實(shí)際情況與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照，評(píng)判績(jī)效的等級(jí)。3、績(jī)效面談。面談是績(jī)效考評(píng)極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤，以積極的態(tài)度對(duì)待過去，滿懷信心地面對(duì)未來(lái)。4、制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行、由易到難，要有明確的時(shí)間，計(jì)劃要具體，要得到上下級(jí)的認(rèn)同。改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效考評(píng)的最終落腳點(diǎn)。5、改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)。切實(shí)保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評(píng)者與被考評(píng)者討論的核心問題。上級(jí)主管應(yīng)經(jīng)常對(duì)下屬工作績(jī)效的改進(jìn)作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的

37、依據(jù)和準(zhǔn)則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評(píng)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評(píng)的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績(jī)效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進(jìn)行縱向性對(duì)比，看到自己的進(jìn)步和不足，還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢(shì)和差距，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績(jī)。有些人認(rèn)為，企業(yè)只要制定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系，由考評(píng)者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了，沒有必要再提出非常

38、具體細(xì)致的衡量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，不僅涉及考評(píng)的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評(píng)方法等一系列問題，如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的要求不高，沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制，不需要考評(píng)結(jié)果達(dá)到較高水準(zhǔn)，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評(píng)方法（如等級(jí)量表考評(píng)法）也無(wú)須制定什么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時(shí)間，制定出與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系完全對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。（一）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評(píng)價(jià)的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。（1）定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工

39、作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。（2）定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評(píng)語(yǔ)或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。2、按評(píng)價(jià)的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。（1）類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。（2）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。即用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。（3）等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所

40、有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無(wú)法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。（1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個(gè)要素（評(píng)價(jià)因子）分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔（幅度）。評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)。即運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個(gè)要素最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)

41、。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的“多大程度”來(lái)評(píng)定。（2）動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績(jī)效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中

42、作出評(píng)定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。（1）絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來(lái)評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸入先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)。即評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績(jī)效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績(jī)效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。（二）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則1、定量準(zhǔn)確的原

43、則。首先，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，凡是能量化的考評(píng)指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計(jì)量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個(gè)檔次的話，采用“50萬(wàn)元以上為合格，得5分，100萬(wàn)元以上為“良好，得10分，150萬(wàn)元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評(píng)定，使考評(píng)者更容易掌握。其次，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”，一是指各指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評(píng)分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級(jí)為宜。2、先進(jìn)

44、合理的原則?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn)，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達(dá)到的水平作為績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點(diǎn)的原則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。同

45、樣的指標(biāo)，對(duì)于不同工作崗位的要求是不同的。如對(duì)“出勤率”指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定，對(duì)于推銷員來(lái)說，就不必過于苛求（如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）甚至不必要求天天檢查；而對(duì)于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）而且不能遲到或早退（如對(duì)其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。4、簡(jiǎn)明扼要的原則?？?jī)效考評(píng)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語(yǔ)及模棱兩可的詞語(yǔ)，以使考評(píng)者不會(huì)對(duì)概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有多種分類方式。

46、為了更好地設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評(píng)指標(biāo)的分類方式，并將各類考評(píng)指標(biāo)納入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中。（一）績(jī)效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)幾個(gè)維度，與此相對(duì)應(yīng)，績(jī)效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來(lái)的考評(píng)指標(biāo)，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進(jìn)行考評(píng)；態(tài)度指標(biāo)主要針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評(píng)，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識(shí)、合作意識(shí)、紀(jì)律性等，其考評(píng)也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，而業(yè)績(jī)指標(biāo)則反映了工作的

47、成績(jī)或效果是績(jī)效考評(píng)的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)行考評(píng)。（二）績(jī)效的重要程度根據(jù)績(jī)效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然重要，但并非績(jī)效指標(biāo)的全部，尤其是對(duì)于一些支持性部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，它們的績(jī)效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來(lái)自部門的職能或職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中，除了對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績(jī)效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為

48、一般績(jī)效指標(biāo)。一般績(jī)效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來(lái)源于部門或個(gè)人的職責(zé)，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響，有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入

49、的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱悖静块T的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。（三）績(jī)效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評(píng)結(jié)果的指標(biāo)，如銷售利潤(rùn)率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評(píng)以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，但是有很多績(jī)效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量，我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無(wú)法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析考評(píng)內(nèi)容，需對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映考評(píng)結(jié)果，常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評(píng)盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標(biāo)

50、設(shè)定出不同級(jí)別的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考評(píng)主體在考評(píng)該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。（四）考評(píng)的屬性根據(jù)被考評(píng)的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評(píng)主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對(duì)被考評(píng)者績(jī)效進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評(píng)指標(biāo)則無(wú)須考評(píng)主體進(jìn)行考評(píng)，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指標(biāo)則屬于客觀考評(píng)指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評(píng)，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評(píng)主體對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，再對(duì)主觀判斷結(jié)果量化計(jì)分得出結(jié)果，因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和

51、客觀考評(píng)指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評(píng)各類指標(biāo)，對(duì)科學(xué)選擇考評(píng)主體具有積極指導(dǎo)意義。人力資源配置的基本概念和種類（一）企業(yè)人力資源配置的概念和種類企業(yè)人力資源配置是指對(duì)人力資源的具體安排、調(diào)整和使用。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐活動(dòng)中，人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點(diǎn)，也是人力資源管理的歸宿?？梢哉f，人力資源管理的各項(xiàng)工作都是圍繞“資源配置”這一中心問題展開的，人員工的招募、選拔到錄用，人員工的調(diào)配到教育、培訓(xùn)，人員工的考評(píng)、升降到薪酬、福利，乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標(biāo)都是為了從個(gè)體與總體上實(shí)現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人

52、力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經(jīng)濟(jì)資源（包括自然資源和資產(chǎn)資源，如資本、地產(chǎn)、設(shè)備、材料等）合理利用的程度，進(jìn)而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。企業(yè)人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看，可以將其分為企業(yè)人力資源的空間和時(shí)間配置；從配置的性質(zhì)上看，可以分為企業(yè)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量配置；從配置的范圍上看，可以分為企業(yè)人力資源的個(gè)體與整體配置；從配置的成分上看，可以分為企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置。（二）企業(yè)人力資源空間和時(shí)間配置的概念企業(yè)人力資源與其他經(jīng)濟(jì)資源相結(jié)合產(chǎn)出各種產(chǎn)品的過程，也就是人力資源從空間和時(shí)間實(shí)現(xiàn)多維度有效配置的過程。企業(yè)人力資源空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、

53、勞動(dòng)分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。而企業(yè)人力資源的時(shí)間配置主要是指建立工時(shí)工作制度、工作輪班的組織等管理活動(dòng)。通過以上分析可以看出，企業(yè)人力資源配置就是指通過人員規(guī)劃、招募、選拔、錄用、考評(píng)、調(diào)配和培訓(xùn)等多種手段和措施，將符合企業(yè)發(fā)展需要的各類員工適時(shí)適量地安排到適合崗位上，使之與其他經(jīng)濟(jì)資源實(shí)現(xiàn)有效的合理配置，做到人盡其才、適才適所，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度為企業(yè)創(chuàng)造社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測(cè)定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到

54、多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進(jìn)行匹配的過程，既包括了對(duì)人員的選擇，也包括了對(duì)人員進(jìn)行合理安置，適用，同時(shí)招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測(cè)試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測(cè)試分?jǐn)?shù)分別為要從這10人中選出5人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個(gè)員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個(gè)崗位都挑選最好的人來(lái)做，但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)崗位選中。盡管這樣做的

55、組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或者單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對(duì)崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對(duì)員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個(gè)方面的因素，既現(xiàn)實(shí)又可行，能從總體上滿足崗位人員配。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來(lái)補(bǔ)充崗位人員的

56、空缺，不斷滿足企業(yè)對(duì)各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來(lái)看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從

57、激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來(lái)分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)

58、度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過”的心理，也給

59、有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國(guó)通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國(guó)通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組

60、織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來(lái)，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言