第五課 成長戰(zhàn)略

1、第五課：成長戰(zhàn)略1企業(yè)為什么要成長？ 創(chuàng)造股東價值 創(chuàng)造員工滿意 創(chuàng)造就業(yè)機會 創(chuàng)造客戶需要的產品和服務HP高成長性公司做好關鍵的事2穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略含義不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展特征公司滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長公司繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化優(yōu)點能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變

2、而引起公司在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會，如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為適用公用事業(yè)、運輸、銀行、保險3發(fā)展戰(zhàn)略名稱增長戰(zhàn)略特征不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產品銷售的市場發(fā)展得要快試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率不是去適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應

3、它們自已類型集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略/多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)術內部發(fā)展、購并、合資經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟4采用集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略的原因產品線缺口分配缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結構可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位滲入競爭對手的地盤促進更好地利用擴展銷售補充產品系列5集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略優(yōu)點實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟：固定成本的不可分割性和分攤、變動投入生產率的增加、儲備存貨、營銷、研究與開發(fā)、采購；多點經(jīng)濟性弊端非企業(yè)所能控制的因素引起的對產品或服務的市場需求下降：顧客偏好的不穩(wěn)定性增加、競爭的激烈程度和復雜性增強、技術變革、政府政策的改變措施充實現(xiàn)有生產線（如為現(xiàn)有生產

4、線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產品）在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品擴大實體分配及銷售范圍，向國內外新地域擴張在一個地域內擴充分配及銷售網(wǎng)點在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產品通過定價策略、產品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透6縱向一體化戰(zhàn)略定義企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略類型向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰(zhàn)略向后一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部

5、或部分原材料或半成品優(yōu)勢對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權（后向）企業(yè)的原材料供應商獲得較大利潤時，將成本轉化為利潤（后向）能夠控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產下降的局面（前向）當企業(yè)產品或服務的經(jīng)銷商具有很大毛利時，增加自己的利潤（前向）建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益擴大在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制風險使企業(yè)規(guī)模變大，需要增加投資，增加退出成本縱向規(guī)模的發(fā)展除了投資還需要掌握多方面的技術，帶來管理上的復雜化由于向前、向后產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)可能產生生產過程中各

6、個階段的生產能力不平衡問題7縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)技術條件交易費用M：市場交易中尋找交易對象，簽約交易合同，監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構等能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價，受交易依賴程度（資產專用性K）的影響資產專用性一體化戰(zhàn)略市場購買費用C(K)C(K)+BM(K)8買賣雙方的博弈關系買方資產專用性賣方資產專用性買方企業(yè)戰(zhàn)略賣方企業(yè)戰(zhàn)略高高參股參股高低一體化長期合同協(xié)議低高長期合同協(xié)議一體化低低市場購買市場購買9相關多樣化戰(zhàn)略定義企業(yè)進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的領域進入在技術或專有技能方面密切

7、相關的領域，或將技術秘訣和專有技能從一個領域轉移到另一種新業(yè)務中將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中去開拓非常有助于公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務范圍經(jīng)濟技術的匹配性、運營的匹配性、與銷售和顧客相關的匹配性、管理的匹配性優(yōu)勢將專有技術、關鍵技能或技術由一種經(jīng)營業(yè)務轉移到另一經(jīng)營業(yè)務中將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起運營以降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務中借用企業(yè)品牌的信譽以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動10非相關多元化戰(zhàn)略定義公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品或服務外部因素企業(yè)原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至

8、下降趨向時，企業(yè)就可以考慮進入新領域開展多種經(jīng)營所處產業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強，競爭激烈外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性內部因素企業(yè)存在潛力資源，如有較強的開發(fā)能力、銷售能力、生產能力等，使得它有開拓新領域的實力11非相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點優(yōu)點公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產生協(xié)同效應可對公司內的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體

9、盈利能力和靈活性缺點企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來管理上的復雜化，需要大量的投資12非相關多元化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVAD0D1多樣化程度D2企業(yè)業(yè)務擴展的邊際效應MBC2MVCD1費用多樣化程度D2管理創(chuàng)新的效應MBC1MVA：邊際附加值，MBC：總邊際管理成本13企業(yè)內部發(fā)展定義企業(yè)內部依靠自身的人力物力和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)點風險相對較小資源共享性強積累學習能力鼓勵內部企業(yè)家精神缺點在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內部發(fā)展是一個很緩慢的過程，可能會錯過市場機會早期階段可能使公司遭受規(guī)模較小的風險在產業(yè)內部，公司通過內部發(fā)展增加新的產業(yè)生產量，增加了產業(yè)中的競爭強度對不能成功的內

10、部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局14購并的方式合并MergerA公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產和負債，B公司則不再存在聯(lián)合統(tǒng)一ConsolidationA公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在控股經(jīng)營A公司購買B公司相當大一部分股票（但不是全部），兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司收購或兼并AcquisitionA公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在15購并的優(yōu)缺點原因/優(yōu)點更好地利用現(xiàn)有的生產設施利用同一銷售渠道進行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率得到富有經(jīng)驗的管理隊

11、伍的幫助，以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員緩解現(xiàn)有產品或服務周期性或季節(jié)性的趨勢提供新的產量以改變現(xiàn)有產品或服務生產停滯或下降的局面提供新產品或服務，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產品或服務快速進入一個新的和發(fā)展中的領域獲得和保護生產制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源減少所得稅支出為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑為擴大企業(yè)提供了資源，當有些關鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，如果進入該行業(yè)的最小規(guī)

12、模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式缺點相當昂貴的市場進入方式，伴隨不必要的附屬業(yè)務，購并的整合過程存在沖突，對被收購公司管理人員甚至員工的妥當安排16合資經(jīng)營定義一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有類型一個國家的幾個企業(yè)之間、私人企業(yè)和國有企業(yè)之間、不同國度的企業(yè)之間原因許多國家對在其國內做生意的外商實行正式的或非正式的限制在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)某些項目存在巨大的風險通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場挑戰(zhàn)對合資企業(yè)的控制和領導可能在多方面援助著或培養(yǎng)著潛在的競爭對手伙伴公司的需要和愿望在合資經(jīng)營的不同階段會發(fā)生變

13、化基本戰(zhàn)略蛛網(wǎng)戰(zhàn)略：多個小企業(yè)和大企業(yè)合資經(jīng)營結合分離戰(zhàn)略：在很長的一段時間內合資然后分開逐漸一體化戰(zhàn)略：很弱的合資關系逐漸變強最后可能導致合并17戰(zhàn)略聯(lián)盟定義兩個或兩個以上的企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議形式契約性協(xié)議、定牌生產、特許經(jīng)營、相互持股、合資經(jīng)營原因開拓市場、分擔研究與開發(fā)的風險、優(yōu)勢互補、有利競爭原則確定合適的聯(lián)盟伙伴明確聯(lián)盟伙伴之間的關系聯(lián)盟各方保持必要的彈性堅持競爭中的合作向聯(lián)盟伙伴學習18防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略Harvesting Strategy減少公司在某一特定領域的投資穩(wěn)定或衰退的市場市場占有率維持費用相對高沒有滿意的利潤甚至虧損銷售額下降的幅度不大更好的利

14、用閑散資源該領域不是企業(yè)經(jīng)營的主要部分調整戰(zhàn)略Turnaround Strategy 扭轉公司財務狀況欠佳的局面更換管理人員削減資本支出，實施決策集中化減少新人員，減少廣告和促銷削減一般性支出，包括解雇人員出賣一些資產強調成本和庫存控制，催收賬款放棄戰(zhàn)略Divestment Strategy賣掉企業(yè)的一個主要部門收獲戰(zhàn)略和調整戰(zhàn)略無效結構上的障礙內部依存關系上的障礙管理方面的障礙清算戰(zhàn)略Liquidation Strategy通過拍賣資產或停止全部業(yè)務來結束企業(yè)的存在19公司業(yè)務組合管理業(yè)務組合的平衡業(yè)務組合中各項業(yè)務的吸引力，包括其目前和未來的利潤率、發(fā)展速度等各項業(yè)務之間的適合度，即潛在的

15、協(xié)同效應及企業(yè)在多大程度上能夠幫助下屬業(yè)務得到發(fā)展20BCG矩陣市場增長率相對市場占有率矩陣業(yè)務轉換方向資金投向明星問題/幼童金牛瘦狗 高 10% 低市場增長率高 1.5 低相對市場占有率余者放棄清算21應用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維持/擴大市場占有率高多幾乎為零/微小負值金牛維持/收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題/幼童擴大市場占有率/放棄戰(zhàn)略/收獲戰(zhàn)略低/負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄/清算戰(zhàn)略低/負值不投資剩余22經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率明星瘦狗幼童高高低低金牛平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率明星瘦狗幼童高高低低不平衡的經(jīng)營組合圖金牛2

16、3BCG新矩陣（1983）經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小取得競爭優(yōu)勢的途徑分散化集中化戰(zhàn)略專門化差異化戰(zhàn)略死胡同戰(zhàn)略變革大量化成本領先戰(zhàn)略多 少小 大24湯姆森和斯特克蘭方法：鑒別戰(zhàn)略簇市場增長迅速市場增長緩慢競爭地位強競爭地位弱第I象限戰(zhàn)略：1.集中經(jīng)營現(xiàn)有產品或服務2.縱向一體化3.相關多樣化第II象限戰(zhàn)略：1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產品或服務2.橫向一體化或合并3.放棄4.清算第III象限戰(zhàn)略：1.重置2.多樣化3.放棄4.清算第IV象限戰(zhàn)略：1.相關多樣化2.非相關多樣化3.合資經(jīng)營25GE矩陣高 中 低經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)吸引力高 中 低無希望業(yè)務第一類衰落業(yè)務現(xiàn)金供應者業(yè)務第二類衰落業(yè)

17、務監(jiān)管業(yè)務問號業(yè)務第一類領導業(yè)務第二類領導業(yè)務努力業(yè)務行業(yè)吸引力競爭能力矩陣26行業(yè)吸引力競爭能力矩陣的解釋第一類領導業(yè)務處于產業(yè)領導地位，產品或服務有很強的優(yōu)勢，如市場份額大、成本低、能影響市場及盈利水平等，但由于市場發(fā)展快，該業(yè)務需要大量的資源投入，以擴大產能，加強營銷，從而保證其領導地位，所以，這一類業(yè)務凈現(xiàn)金流入量小，當產業(yè)逐步成熟后，發(fā)展速度降低，轉為第二類領導業(yè)務第二類領導業(yè)務業(yè)務的高發(fā)展期已經(jīng)過去，產業(yè)的吸引力降低，市場上可能已不存在占絕對領導地位的企業(yè)，而是由若干企業(yè)共享領導地位，這時該業(yè)務為企業(yè)提供凈現(xiàn)金的能力提高現(xiàn)金供應者業(yè)務此類業(yè)務所處的市場已停止發(fā)展，產業(yè)不再具有吸引力

18、，面臨來自現(xiàn)有較弱企業(yè)的競爭，新進入企業(yè)的威脅減小，業(yè)務創(chuàng)造的現(xiàn)金大于使用的現(xiàn)金，成為企業(yè)內凈現(xiàn)金供應者，業(yè)務組合中需要有大業(yè)務處于該區(qū)域，對現(xiàn)金供應者業(yè)務應采取拓展性戰(zhàn)略努力業(yè)務此類業(yè)務在市場份額和成本方面處于劣勢，為了建立和維持市場份額，需要較大的資源投入，此類業(yè)務的凈現(xiàn)金一般為負值，努力業(yè)務經(jīng)過企業(yè)的支持和自身的努力，能提高市場份額的，就會發(fā)展為領導型業(yè)務，否則將成為問號業(yè)務監(jiān)管業(yè)務在產業(yè)吸引力和業(yè)務地位都不具備特殊的優(yōu)勢，不得不與許多對手競爭。對此應采取榨取戰(zhàn)略，控制資源投入量，并盡可能要求該業(yè)務實現(xiàn)現(xiàn)金最大化第一類衰落業(yè)務由于產業(yè)前景差，衰退已表現(xiàn)得相當明顯，企業(yè)不難作出盡快撤退的決

19、策問號業(yè)務有吸引力的產業(yè)容易誘惑企業(yè)投資，吸引力越強引起的企業(yè)競爭就越激烈，要改善競爭力狀況的難度較大，分析該類業(yè)務是否可以并值得支持，對有前景的投入資源，使其向領導型業(yè)務發(fā)展，否則盡快放棄第二類衰落業(yè)務產業(yè)雖然已經(jīng)衰退，但仍能維持一般發(fā)展水平，如果通過資源投入提高競爭力，不能得到業(yè)務新的發(fā)展，就應該采取逐步撤退的戰(zhàn)略，將資源轉向其它業(yè)務無希望業(yè)務 一般是企業(yè)中的虧損業(yè)務，有些已有較長的虧損歷史，常常越虧越多，企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)無希望業(yè)務，應立即果斷作出撤退的決策27評價因素競爭能力行業(yè)吸引力生產規(guī)模增長情況市場占有率盈利性技術地位產品線寬度產品質量及可靠性單位形象造成污染的情況人員情況行業(yè)規(guī)模市場

20、增長速度產品價格的穩(wěn)定性市場的分散程度行業(yè)內的競爭結構行業(yè)利潤行業(yè)技術環(huán)境社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素28Shell矩陣：政策指導矩陣法弱 中 強經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)前景弱 中 強領先地位不斷進化加速發(fā)展或放棄發(fā)展領先地位密切關注分期撤退資金源泉分期撤退不再投資29匹配性評價矩陣中心地帶任務Heartland Business中心邊緣地帶任務Edge of Heartland Business價值困境任務Value Trap Business壓載任務Ballast Business陌生領域任務Alien Territory Business低高低高多元化企業(yè)母體特征和母合機會之間的匹配多元化企業(yè)母體特征與業(yè)務的關鍵成功因素之間的匹配性30麥肯錫：三層面業(yè)務分析價值/利潤時間第一層面核心業(yè)務第二層面新興業(yè)務第三層面未來業(yè)務兩年三至五年五至十年31三層面業(yè)務示例企業(yè)核心業(yè)務新