論公司多元化價值

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理論公司多元化價值學(xué)號 081207209姓名周婉娟班級 08人力（2）班論公司多元化價值多元化經(jīng)營作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的成長方式，一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究重點(diǎn)。企 業(yè)多元化經(jīng)營可以抵御外部風(fēng)險，化解競爭威脅并實(shí)現(xiàn)資源共享，同時還能利用內(nèi)部資本市 場進(jìn)行公司內(nèi)資源的有效再分配，從而突破外部資本市場融資約束的瓶須，創(chuàng)造價值，產(chǎn)生 1+12的效果范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。一、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就是指企業(yè)采取在多個相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模，獲取 市場利潤的長期經(jīng)營方針和思路。它具有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分 布于多個行業(yè)的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一

2、種向新的行業(yè)拓展的行為，即成長 行為。1957年經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(Ansoff)首次明確提出了多元化經(jīng)營的概念。20世紀(jì)60年代， 企業(yè)多元化經(jīng)營被認(rèn)為是提高企業(yè)競爭力的有效戰(zhàn)略，公司為了分散投資風(fēng)險、提高資本使 用效率和實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張、開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充 實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或采用豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)等經(jīng)營模式。然而，自20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)開始剝離和出售與其核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的其他業(yè)務(wù)， 向?qū)I(yè)化經(jīng)營的方向回歸。多元化經(jīng)營與企業(yè)價值的關(guān)系備受學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的關(guān)注與探 討。國外的研究成果己形成幾種旗幟鮮明的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以幫助上市公司 抵御外部風(fēng)險，

3、化解競爭威脅并實(shí)現(xiàn)資源共享，同時還能利用內(nèi)部資本市場進(jìn)行公司內(nèi)資源 的有效再分配，從而突破外部資本市場融資約束的瓶頸，產(chǎn)生1十1 2的效果，即多元化 溢價(diversification premium )；另一種認(rèn)為，多元化經(jīng)營會造成上市公司的內(nèi)部資源 分散、組織管理困難、協(xié)調(diào)能力下降以及競爭優(yōu)勢減弱，通過內(nèi)部資本市場配置有限的資金 容易引起項(xiàng)目過度投資或投資不足，從而降低投資效率并增加經(jīng)營風(fēng)險，破壞企業(yè)價值，產(chǎn) 生多元化折價(diversification discount)；還有一種認(rèn)為，多元化作為一項(xiàng)經(jīng)營戰(zhàn)略和 管理方式，本身沒有優(yōu)劣之分，如果上市公司具有成熟的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，多元

4、化經(jīng)營 就能成功，否則就會失效。1+1=？這不僅僅是一道簡單的加法運(yùn)算，在公司戰(zhàn)略運(yùn)用得當(dāng)時，1+1就會產(chǎn)生大于兩 者之累加和的結(jié)果，而多元化戰(zhàn)略的運(yùn)用也是如此，當(dāng)發(fā)展時機(jī)事宜時，多元化戰(zhàn)略就會大 大提高企業(yè)的核心競爭力，但若是在多元化的實(shí)行條件尚不成熟時運(yùn)用多元化戰(zhàn)略將會招致 慘敗。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源于各業(yè)務(wù)間的組合效應(yīng)，這種組合不是一種簡單的取舍，而是對 業(yè)務(wù)間各個價值環(huán)節(jié)系統(tǒng)分析后的整合，這不是簡單相加后和的結(jié)果，而是來自于各環(huán)節(jié)的 協(xié)同力量，使整體大于各部分之和。顯然，多元化戰(zhàn)略的決策基點(diǎn)就是進(jìn)入的新業(yè)務(wù)是否對 公司的核心競爭力有貢獻(xiàn)。這種貢獻(xiàn)的大小取決于業(yè)務(wù)間各價值活動的匹配程度，

5、飛利普維 里認(rèn)為能否通過多元化戰(zhàn)略取得好的業(yè)績在很大程度上取決于業(yè)務(wù)間的相關(guān)性，自然，業(yè)務(wù) 間的相關(guān)性具體體現(xiàn)在價值活動的匹配上。二、多元化戰(zhàn)略的運(yùn)用對企業(yè)價值的影響多元化經(jīng)營的收益多元化經(jīng)營的收益指企業(yè)通過多元化把市場交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行為而得到一系列收 益，主要來自以下幾個方面：負(fù)債能力的增加多元化企業(yè)的不完全相關(guān)收入流的組合業(yè)務(wù)會產(chǎn)生組合保險效應(yīng)，有效地規(guī)避個別產(chǎn)品 或行業(yè)的特定風(fēng)險，相對于單部門企業(yè)，到期不能償還債務(wù)的可能性更低，這使得債權(quán)人更 樂意提供債務(wù)，增加了企業(yè)的債務(wù)融資能力。而債務(wù)融資的稅收屏蔽作用增加多元化企業(yè)的 市場價值。管理的范圍經(jīng)濟(jì)多元化企業(yè)將原來多個單部門企業(yè)的經(jīng)營

6、活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，在該企業(yè)內(nèi)，管 理人員可以借助于計(jì)劃和行政手段決定不同經(jīng)營部門之間的資源配置，減少交易成本，提高 資源配置的效率。Chandler認(rèn)為，由于多元化企業(yè)為管理當(dāng)局創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng) 營部門的機(jī)會，其運(yùn)行要比單一化經(jīng)營企業(yè)更有效率，利潤也更豐厚。（3）內(nèi)部資本市場的建立。Myers指出，當(dāng)外部投資者與公司之間的信息不對稱較嚴(yán)重時，企業(yè)可能因無法以合理 的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些正凈現(xiàn)值的投資項(xiàng)目。通過多元化，在多部門之 間建立內(nèi)部資本市場，內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)度，一定程度上解決投資不足問題。（4）企業(yè)內(nèi)部化市場失靈的能力。Khanna和Palepu認(rèn)為新興市場

7、由于信息和代理成本問題的存在而發(fā)生大量的市場失 靈，從而使得企業(yè)得到必要的輸入如財務(wù)、技術(shù)和管理才能的成本非常高，同時市場的弱有 效性使得建立一個高質(zhì)量品牌形象的成本也很高。因而一個單部門企業(yè)若加盟多元化企業(yè)集 團(tuán)，通過集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)來減輕外部市場失靈，解決市場弱有效性問題，將會大大獲益。（二）多元化經(jīng)營的幾個效應(yīng)多元化經(jīng)營可以通過充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來提高企業(yè)的價值，具體來說，多元化經(jīng)營 具有協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險分散效應(yīng)、稅后效應(yīng)等止而效應(yīng)。這些正面效應(yīng)雖然會給企業(yè)帶來一定 利益但業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也會帶來相應(yīng)的負(fù)面效應(yīng)。多元化經(jīng)營公司最終的成敗是多元化正負(fù)面效 應(yīng)的綜合作用的結(jié)果。范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是

8、企業(yè)多個業(yè)務(wù)共享企業(yè)資源，特別是一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以使用另一業(yè)務(wù)的剩 余資源。由于特定投入都有一定的最小規(guī)模，而這種投入在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品時可能未得到充 分的利用，生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品時，就能使這種投入的成本在不同產(chǎn)品中分?jǐn)?，于?使單位成本降低，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)的存在基于兩種資源:有形資源和無形資源?；?于有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)來自于設(shè)備、人員、廠房等資源的共享；而基于無形資源的范圍經(jīng)濟(jì) 則來自于商標(biāo)、品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)的擴(kuò)散效應(yīng)。多元化經(jīng)營企業(yè)各業(yè)務(wù)之間可以有效利 用企業(yè)資源，從而產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。分散風(fēng)險效應(yīng)多元化分散風(fēng)險效應(yīng)一般是指不相關(guān)多元化。把利潤流不相關(guān)的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來， 雖然并不一

9、定能夠提高企業(yè)利潤率，但它可以減少企業(yè)利潤率的波動。多元化經(jīng)營分散風(fēng)險 效應(yīng)的依據(jù)是馬克維茨（Markowitz）的投資組合理論。多元化經(jīng)營分散投資可以有效地降低 企業(yè)而臨的風(fēng)險。假設(shè)各業(yè)務(wù)之間利潤流不相關(guān)，隨著多元化程度的增大，風(fēng)險呈遞減趨勢。 對于一個公司而言，總風(fēng)險是可分散風(fēng)險和不可分散風(fēng)險之和?？煞稚L(fēng)險又稱系統(tǒng)風(fēng)險或 非市場風(fēng)險，這部分風(fēng)險與市場沒有必然的聯(lián)系，可以通過多元化來消除或降低。交易內(nèi)部化效應(yīng)交易內(nèi)部化效應(yīng)是指進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)可以利用其本身同時參與多個行業(yè)經(jīng)營的 特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部開展各種優(yōu)勢互補(bǔ)，互通有無的活動，多元化經(jīng)營的交易內(nèi)部化效應(yīng)存在 于兩個方而，第一是可以節(jié)約

10、交易費(fèi)用，第二是內(nèi)部資本市場的建立。就剩余資源而言，企 業(yè)雖然可以通過將這些剩余資源出售給其它企業(yè)的方式進(jìn)行處置，但是企業(yè)出售這些資源時 一般都存在交易費(fèi)用，交易費(fèi)用（尋找交易對象的費(fèi)用、談判的費(fèi)用、各種稅金等）的存在無 形中增加了企業(yè)運(yùn)營成本。多元化還可以使企業(yè)通過建立內(nèi)部的資本市場實(shí)現(xiàn)資本內(nèi)部交 易。內(nèi)部資本市場的存在使得企業(yè)可通過內(nèi)部各種業(yè)務(wù)之間的資金流動而獨(dú)立于外部市場。 Myers曾指出，當(dāng)外部潛在投資者與公司之間信息不對稱較強(qiáng)時，企業(yè)可能會因?yàn)闊o法按照 合理的成本籌集到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項(xiàng)日。企業(yè)內(nèi)部資本 市場的建立，可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度在一定程度

11、上解決這一問題Stulz指出，由于 多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本巾場，它將有效地解決上述企業(yè)投資不足的問 題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比單一化企業(yè)經(jīng)營能夠更多地利用凈現(xiàn)值為正的投資項(xiàng)日，從而提高 企業(yè)價值。稅盾效應(yīng)多元化經(jīng)營企業(yè)各業(yè)務(wù)之間形成共同擔(dān)保，使企業(yè)的負(fù)債能力提高，而負(fù)債的利息可 以在所得稅前扣除，使企業(yè)的應(yīng)稅利潤降低，多元化經(jīng)營的稅盾效應(yīng)增加了企業(yè)的價值。此 外，多元化經(jīng)營的企業(yè)具有的稅收優(yōu)勢還在于某業(yè)務(wù)部門的虧損可以抵減其他盈利部門的應(yīng) 稅利潤，從而降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，減少企業(yè)的實(shí)際萬損。當(dāng)然，我們不認(rèn)為這種虧損轉(zhuǎn)移 能力能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。市場力量假說多元化經(jīng)營企業(yè)可以通過一系

12、列手段建立和利用自己的市場力量優(yōu)勢，而這些手段是 單一經(jīng)營的企業(yè)無法獲得的。例如，多元化企業(yè)可以通過掠奪性定價（predatory pricing） 來驅(qū)逐現(xiàn)有的競爭者，并阻止?jié)撛诟偁幷叩倪M(jìn)入。多元化經(jīng)營企業(yè)掠奪性定價所帶來的短期 損失可以由未來的收益來補(bǔ)償，也可以由企業(yè)其它產(chǎn)品的利潤來進(jìn)行交義補(bǔ)貼。多元化經(jīng)營除了以上正面效應(yīng)外，還具有協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)又包括經(jīng)營協(xié)同即上述 范圍經(jīng)濟(jì)、財務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同。（三）多元化經(jīng)營的成本多元化經(jīng)營在給企業(yè)帶來收益的同時，也為企業(yè)帶來了成本，即為企業(yè)的發(fā)展，特別是 企業(yè)的價值帶來了負(fù)面影響。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）資源的低效率配置西方學(xué)術(shù)界提出兩個理

13、論模型來解釋這一現(xiàn)象。一是代理成本模型，Jesen，Stulz等 認(rèn)為，多元化減少了不完善外部資本市場對企業(yè)所施加的約束，因而存在未使用負(fù)債能力和 大量現(xiàn)金流的多元化企業(yè)經(jīng)理更可能進(jìn)行價值減少的投資，導(dǎo)致資源的低效率配置；二是影 響成本模型，Meyer等指出多元化企業(yè)中前景差的部門經(jīng)理有動機(jī)去影響企業(yè)的高層管理者 的決策，以使資源能向他們部門轉(zhuǎn)移，由此造成了資源配置的低效率。然而，Rajan等人指 出，這兩個模型都沒有很好的解釋多元化企業(yè)資源配置不當(dāng)問題，為此，他們建立了一個基 于一定假設(shè)的資源配置模型。該模型預(yù)測：當(dāng)多元化企業(yè)內(nèi)各部門具有相似的資源和投資機(jī) 會，資金會從效率較差部門轉(zhuǎn)移到效率

14、較好部門，而當(dāng)部門之間的資源和機(jī)會差異增大時， 資源會流向效率最低的部門，導(dǎo)致無效投資和企業(yè)價值的減少。（2）交叉補(bǔ)貼Meyer等人提出，破產(chǎn)約束使得單部門企業(yè)很少存在資不抵債的現(xiàn)象，但若該企業(yè)作為 多元化經(jīng)營企業(yè)中的一個部門而存在時，則在資不抵債時仍繼續(xù)生存的可能性便大大增加 了，這是因?yàn)槎嘣髽I(yè)將利用其它部門的盈利對虧損部門進(jìn)行補(bǔ)貼Merger和Ofek指出， 多元化企業(yè)會傾向于交叉補(bǔ)貼增長機(jī)會低的部門，并通過研究證實(shí)了對虧損部門的交叉補(bǔ)貼 降低了企業(yè)的價值。（3）代理成本。管理者能從多元化的諸多方面獲益:經(jīng)營一個更大規(guī)模的企業(yè)管理者能擁有更大的權(quán)力 和地位；其報酬隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而增加；

15、人力資本風(fēng)險的減小，而其付出的成本卻很少，因 而即使多元化會減少股東價值管理者仍堅(jiān)持多元化戰(zhàn)略，這就產(chǎn)生了多元化的代理成本。只 有在內(nèi)部或外部監(jiān)控機(jī)制的有效監(jiān)控下管理者才會減少有損股東利益的多元化行為。（4）信息不對稱Harris等人認(rèn)為，在分權(quán)制企業(yè)中，企業(yè)最高管理當(dāng)局和部門經(jīng)理之間存在信息不對 稱，由此導(dǎo)致了較高的經(jīng)營成本，即信息不對稱成本，通常多元化經(jīng)營企業(yè)的信息不對稱成 本高于單一化經(jīng)營企業(yè)。因此，多元化經(jīng)營會降低企業(yè)的價值。（四）多元化經(jīng)營和核心競爭力的關(guān)系總體來說，企業(yè)核心競爭力和多元化經(jīng)營之問有一種相互促進(jìn)又相互制約的關(guān)系。首 先，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，企業(yè)

16、若擁有一個或幾個核心競爭力， 就等于為多元化經(jīng)營準(zhǔn)備好了一個平臺；而適度的多元化經(jīng)營，又促進(jìn)了核心競爭力的發(fā)展 和融合，提高了核心競爭力的使用效率。當(dāng)今國外很多企業(yè)進(jìn)行的并購行為都是為了獲得和 加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。同時，兩者又是相互制約的。在資源有限的情況下，企業(yè)必須決定當(dāng)前是首先擴(kuò)大規(guī) 模還是內(nèi)涵發(fā)展的道路。同時，多元化又是一把雙刃劍，它導(dǎo)致高收益和高風(fēng)險并存，必須 謹(jǐn)慎操作。盲目多元化經(jīng)營會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，削弱甚至喪失企業(yè)核心競爭力。而基于核 心競爭力的多元化可降低風(fēng)險、提高效益、強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力并獲取新競爭力。三、利用多元化經(jīng)營來提升企業(yè)價值的策略（1）培養(yǎng)核心競爭能力，建立競

17、爭優(yōu)勢企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營以后，必須找到自己的核心競爭力。我國企業(yè)目前不具備發(fā)達(dá)國 家企業(yè)一樣的核心能力，企業(yè)面臨的間題是如何培養(yǎng)和建立自己的核心能力，主營業(yè)務(wù)的充 分發(fā)展為核心能力的培養(yǎng)提供了資源和實(shí)踐的機(jī)會。企業(yè)在主營業(yè)務(wù)缺乏競爭優(yōu)勢的情下， 試圖通過多元化經(jīng)營在其他領(lǐng)域建立優(yōu)勢有如無本之木，最后難免適得其反，連僅有的一點(diǎn) 市場優(yōu)勢也會丟失。要找到多元化經(jīng)營與核心競爭力建設(shè)的平衡點(diǎn)。適時的多元化經(jīng)營，需要滿足這樣一個 原則，即多元化經(jīng)營后的企業(yè)內(nèi)部交易成本增加應(yīng)小于多元化后企業(yè)規(guī)模收益的增加。這就 要求企業(yè)在進(jìn)行多元化時，要保持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性，以便能 從容利用核

18、心競爭力，達(dá)到規(guī)模收益遞增的目的。那些過度實(shí)施多元化，特別是非相關(guān)業(yè)務(wù)型的企業(yè)，應(yīng)注重對已有業(yè)務(wù)單元的重組，將 沒有發(fā)展前途或效益不佳，對企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)沒有明顯貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)單元，通過各種方式 從企業(yè)中分立出去，以集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力。（2）結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，選擇相關(guān)性產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的不同，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響、行業(yè)進(jìn)入和壁壘的作用，技術(shù)、設(shè)備因素的限制等 都不一樣，企業(yè)多元化的發(fā)展程度也不同，造成多元化經(jīng)營的效果也會存在差異。選擇多元化經(jīng)營的新產(chǎn)業(yè)時，最重要的是要分析企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)后，能否形成自身的竟 爭優(yōu)勢。如果新產(chǎn)業(yè)與自己的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性小，企業(yè)又沒有充分的人力、物力、資金的投入取 得該

19、產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即使發(fā)展前景很好，也不要輕舉安動。（3）學(xué)習(xí)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營成功的法則而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項(xiàng) 法則：企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)；重視資源的共享，追求 協(xié)同優(yōu)勢；不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略；在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮 核心能力；從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合；重視品牌延伸的有效范圍。（4）從多方面控制多元化經(jīng)營的負(fù)面效應(yīng)多元化經(jīng)營能夠降低風(fēng)險，但只能降低多元化經(jīng)營的非系統(tǒng)性風(fēng)險，而不能降低多元化 經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險。非系統(tǒng)風(fēng)險的降低是有條件的，是企業(yè)經(jīng)營多個項(xiàng)目比經(jīng)營一個項(xiàng)目所 具有基本條件相當(dāng)時

20、才會產(chǎn)生，如果多元化經(jīng)營操作不當(dāng)，有可能造成比經(jīng)營一個項(xiàng)目有更 大的負(fù)面效應(yīng)。為了減少多元化經(jīng)營的負(fù)面效應(yīng)，我國企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行完善：做好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。事前要做好資源規(guī)劃、發(fā)展思路，如何克服進(jìn)入新行業(yè)的 壁壘，如何利用現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢等。加強(qiáng)人員的培訓(xùn)。通過對管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、技術(shù)人員、服務(wù)人員的培 訓(xùn)，使他們能勝任擴(kuò)展后的工作，如果他們因知識缺陷造成的多元化失誤，對多元化經(jīng)營的 目標(biāo)造成重大影響。做好多元化經(jīng)營的控制和評估。對存在的問題和不足及時加以發(fā)現(xiàn)、分析，有利于制 定相應(yīng)的策略，使多元化經(jīng)營沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)。多元化經(jīng)營品牌整合的對策通過企業(yè)品牌的核心輻射作用來

21、發(fā)揮品牌整合的優(yōu)勢。旗幟品牌，凝聚品牌融合優(yōu)勢。旗幟品牌是企業(yè)的主要品牌，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu) 勢的重要來源，在企業(yè)的品牌組合中屬較高層次，一般具有較高的知名度和良好的形象，起 到注釋和推動產(chǎn)品銷售的作用。旗幟品牌可以是只有一個，也可以是一個家族品牌中的若干 個。協(xié)調(diào)的品牌管理系統(tǒng)。目前有種成功模式一一金字塔形的品牌管理系統(tǒng)，即：產(chǎn)品品 牌管理層類別品牌管理層一一企業(yè)品牌管理層。類別品牌管理層主要負(fù)責(zé)的是管理約束 其所屬產(chǎn)品品牌的發(fā)展，并將產(chǎn)品品牌管理層反饋回來的信息進(jìn)行匯總分類后傳達(dá)給企業(yè)品 牌管理層，企業(yè)品牌管理層則重點(diǎn)抓企業(yè)品牌和旗幟品牌的建設(shè)以及企業(yè)品牌的總體規(guī)劃， 同時對行業(yè)間品牌管

22、理層的反饋信息進(jìn)行回應(yīng)和指導(dǎo)。管理層各層次之間的相互協(xié)調(diào)、溝通， 使整個品牌管理系統(tǒng)既保持協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各自又具有相對的獨(dú)立性，以發(fā)揮各層次的主觀能動 作用，從而能使企業(yè)多元化經(jīng)營管理的品牌整合獲得成功。通過多元化戰(zhàn)略獲取范圍經(jīng)濟(jì)企業(yè)首先對自身有正確的認(rèn)識，通過對目前價值鏈的分析，識別出對企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵意 義的、有價值的戰(zhàn)略性資源。然后，結(jié)合市場分析和預(yù)測，尋找出與自身資源優(yōu)勢相關(guān)的若 干領(lǐng)域進(jìn)行填密的分析、選擇，最后確定出與核心能力和資源優(yōu)勢匹配關(guān)系最大的多元化方 向，并對這些相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。已經(jīng)多元化的企業(yè)，對所從事的各項(xiàng)經(jīng)營也可以運(yùn)用 這種價值鏈分析、戰(zhàn)略匹配關(guān)系的識別，實(shí)施適當(dāng)?shù)募泄芾?，獲取范圍經(jīng)濟(jì)利益。以下是 幾個要主義的問題：注重價值鏈間的戰(zhàn)