中國的民營企業(yè)為何不能做大做強(qiáng)

1、每一個最初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都懷揣著把企業(yè)做強(qiáng)做大做久的夢想，然而現(xiàn)實是相當(dāng)多的民營企業(yè)做不大，活不長。據(jù)統(tǒng)計中國民營企業(yè)到目前為止還沒有一家中國民營企業(yè)進(jìn)入世界50強(qiáng)0。更糟糕的是每年全國有十萬多家企業(yè)關(guān)門，平均壽命是2.年9，存活超過10年壽命的民營企業(yè)不到5。%為什么民營企業(yè)難以做大做強(qiáng)做久？筆者認(rèn)為，企業(yè)做大做強(qiáng)，一靠企業(yè)家自身素質(zhì)，二靠外部環(huán)境，還有好的商業(yè)模式。一、企業(yè)家素質(zhì)。全球50強(qiáng)0企業(yè)中，家族企業(yè)數(shù)量為17家5，如杜邦、福特、波音、摩托羅拉等為什么國外的家族企業(yè)能夠進(jìn)入全球50強(qiáng)0企業(yè)存活這么久？而我國的民營家族企業(yè)是“曇花一現(xiàn)”呢？。實際上這些國外企業(yè)是“去家族化”的典型代表，

2、他們大膽采用職業(yè)經(jīng)理人制度，聘用能力比自己更強(qiáng)的人，實現(xiàn)“兩權(quán)（所有權(quán)與管理權(quán)）分離”，能感激員工為公司所做的貢獻(xiàn)；從而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展延伸成為世界50強(qiáng)0。而我國，許多的家族企業(yè)民營企業(yè)開創(chuàng)之際是異常艱苦，內(nèi)部空前團(tuán)結(jié)，待發(fā)展一定規(guī)模時，特別是權(quán)力交接時“家庭式管理”，突顯，“子弟兵”或親戚齊上陣。結(jié)果內(nèi)部管理混亂、企業(yè)信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。最后，企業(yè)不死則僵，難以繼續(xù)發(fā)展。二、市場環(huán)境。生命力再強(qiáng)的樹，如果沒有相應(yīng)的土壤，也長不大。在當(dāng)前中國官商問題突出，隱形的國家壟斷行業(yè)對民營企業(yè)影響很大。200年3常州的民營企業(yè)家戴國芳要擴(kuò)建年產(chǎn)84萬0噸的大鋼鐵廠，當(dāng)年被稱為

3、“鐵本項目”。鋼廠還沒有擴(kuò)建好，人卻被抓起來判了刑。還有兩度入選“中國首富”的希望集團(tuán)劉永行，計劃在三門峽投資45億元的年產(chǎn)10萬5噸的氧化鋁工程，因中鋁集團(tuán)的干預(yù)，不了了之。還有當(dāng)年被稱為“民營石油第一人”，“挑戰(zhàn)壟斷的石油斗士”，龔家龍和他的天發(fā)石油，你現(xiàn)在還能在什么地方見到他的加油站？三、商業(yè)模式。商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢，一個公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計是否科學(xué)和利潤最大化。筆者有兩個朋友都是做公司的，三年前同時創(chuàng)業(yè)，而現(xiàn)在利潤差別很大：一個利潤仍在50萬的徘徊，而另一個已超過1千萬元，他們兩個的不同是：前者仍采用傳統(tǒng)模式雇好些員工，管理呀，這金那金，后勤保障呀，牽涉不少成本。后者則充分利用現(xiàn)代工具，在阿拉貢網(wǎng)注冊成為會員，不