企業(yè)平衡文化建設(shè)

1、企業(yè)平衡文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的失衡中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)有兩個(gè)失衡：文化內(nèi)容的失衡文化建設(shè)的失衡企業(yè)文化建設(shè)的兩個(gè)核心中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)有兩個(gè)核心：平衡的核心價(jià)值觀的落地配套的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制的建設(shè)企業(yè)平衡文化平衡：物理意義上，平衡是一種狀態(tài)的描述。從管理學(xué)的角度看，平衡有兩層意思，一是對(duì)稱(chēng)或?qū)Φ龋敲艿臅簳r(shí)統(tǒng)一。企業(yè)平衡文化是指企業(yè)的價(jià)值觀能體現(xiàn)和保證企業(yè)各種要素之間的關(guān)系和矛盾相對(duì)平衡和協(xié)調(diào)，并通過(guò)組織行為、制度等文化要素實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素間的平衡和協(xié)調(diào)，保證企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)處于相對(duì)的健康平衡狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。一:“偽文化”批判與企業(yè)文化建設(shè)偽文化“企業(yè)偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重

2、標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)所有者或核心管理者個(gè)人建立的不為全體員工所認(rèn)同并遵守的，與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為不符或相背離的理念與行為方式的總和。偽文化是用虛假的文化表象掩蓋真實(shí)的錯(cuò)誤追求。偽文化最顯著特征就是企業(yè)價(jià)值觀沒(méi)有載體，企業(yè)行為與宣揚(yáng)的價(jià)值觀的背離?？斩吹膬r(jià)值觀文化清晰更重要（TCL的投機(jī)戰(zhàn)略與文化失控）案例：TCL的文化描述 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè) 企 業(yè) 使 命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) 為股東創(chuàng)造效益 為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任 企 業(yè) 精 神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新 企 業(yè)價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé) 公平公正 變革創(chuàng)新 知行合一 整體至上 經(jīng) 營(yíng) 策 略：研制最好產(chǎn)品、提供最

3、好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌虛假的價(jià)值觀美國(guó)安然公司對(duì)外宣傳的核心價(jià)值觀溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越公司的真實(shí)文化行為： 文化一：“只能成功” 誘人作假“贏者獲得一切” 文化二：人被輕視 “只重結(jié)果”“壓力鍋文化”偽品牌案例分析：保健行業(yè)的廣告轟炸與企業(yè)文化失衡以廣告拉動(dòng)消費(fèi)信息不真實(shí)夸大功效混淆概念偽文化的危害企業(yè)偽文化對(duì)于企業(yè)的危害是隱性的長(zhǎng)期的一個(gè)過(guò)程，這種危害最終會(huì)以各種形式體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各個(gè)領(lǐng)域與層面。當(dāng)量變一旦演變?yōu)橘|(zhì)變，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，輝煌一時(shí)的企業(yè)便轟然倒地，灰飛煙滅。企業(yè)偽文化的泛濫極大的破壞了經(jīng)濟(jì)規(guī)則與市場(chǎng)秩序，最終，使有著偽文化的企業(yè)遭到懲罰。 如何判斷你所在企業(yè)的企業(yè)文化在企業(yè)

4、中，任何人都能問(wèn)問(wèn)題還是只有某些人有權(quán)利提問(wèn)？企業(yè)是鼓勵(lì)人們犯錯(cuò)誤還是不允許人們出現(xiàn)錯(cuò)誤？人們是用一種積極的心態(tài)做工作還是采取一種消極的心態(tài)來(lái)處理工作？人們是否相互尊重?個(gè)人能否要求幫助并且從其它同事得到幫助？你是否對(duì)公司的創(chuàng)造的成績(jī)而感到驕傲？人們是否情愿跟隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人？部門(mén)在討論問(wèn)題時(shí)是否愿意邀請(qǐng)其它部門(mén)的人來(lái)參加？公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大門(mén)是經(jīng)常關(guān)閉還是永遠(yuǎn)敞開(kāi)？你可以通過(guò)很多途經(jīng)了解到公司的各種信息還是說(shuō)你對(duì)公司的情況一無(wú)所知？人們的矛盾是怎么處理的? 人們是否愿意為了公司的工作而放棄自己的休息日？人們是否定期通過(guò)開(kāi)會(huì)的形式來(lái)解決問(wèn)題？人們相信通過(guò)努力可以獲取自己的薪酬及體現(xiàn)自己的人生價(jià)值？

5、真文化的特征一：有體系：健康有深入人心的核心價(jià)值觀有對(duì)應(yīng)的企業(yè)行為和員工行為有支持的企業(yè)制度和企業(yè)環(huán)境二：有效：長(zhǎng)壽導(dǎo)向激勵(lì)、凝聚、約束傳播企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。（1）價(jià)值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個(gè)人所有的。（2）企業(yè)價(jià)值觀是支配員工精神的主要的價(jià)值觀。（3）企業(yè)價(jià)值觀是長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物，而不是突然產(chǎn)生的。（4）企業(yè)價(jià)值觀是有意識(shí)培育的結(jié)果，而不是自發(fā)產(chǎn)生的。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀是把所有員工聯(lián)系到一起的精神紐帶；價(jià)值觀是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；價(jià)值觀是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。 企業(yè)價(jià)值

6、觀的轉(zhuǎn)變從一元價(jià)值觀到四元價(jià)值觀到七元價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變兩種一元價(jià)值觀：以國(guó)家為本 以利益為本四元價(jià)值觀：顧客、股東、員工和社會(huì)（公眾）七元價(jià)值觀：金融家、供應(yīng)商、環(huán)境成功的企業(yè)價(jià)值觀的共性 1）爭(zhēng)取最好 2）尊重每個(gè)員工 3）支持創(chuàng)新 4）動(dòng)員全體員工 5）相信利潤(rùn)的重要性 6）樹(shù)立質(zhì)量和服務(wù)意識(shí) 7）堅(jiān)持不懈價(jià)值觀如何深入人心共同參與企業(yè)家推廣并身體力行堅(jiān)持不懈地灌輸：培訓(xùn)榜樣引導(dǎo)傳播與推進(jìn)組織符號(hào)體系與價(jià)值觀傳播 有三種類(lèi)型的符號(hào)：言語(yǔ)類(lèi)，包括神話、傳說(shuō)、故事、標(biāo)語(yǔ)、笑話和流言等；動(dòng)作類(lèi)，包括儀式、聚會(huì)、飲食、休息活動(dòng)和習(xí)慣等；物質(zhì)類(lèi)，包括地位標(biāo)志、成果作品、標(biāo)識(shí)物、獎(jiǎng)勵(lì)品、徽章等。 松下 沃

7、爾瑪傳播與推進(jìn)講故事價(jià)值觀傳播最有效的方式 1理念故事化 蒙牛集團(tuán)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)：“獅子與羚羊” 2故事理念化 海爾：砸冰箱企業(yè)文化故事故事很多組織都有一些廣為流傳的故事,而且通常與組織創(chuàng)始人,打破規(guī)定、從無(wú)到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過(guò)去及現(xiàn)在連接起來(lái)，還可以讓人明了目前事態(tài)的來(lái)龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾語(yǔ)言隨著時(shí)間的演進(jìn)，組織常會(huì)發(fā)展出許多獨(dú)特的用詞，用來(lái)描述機(jī)器設(shè)備、辦公室 、重要的人員 、供貨商、顧客或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語(yǔ)對(duì)組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM人物經(jīng)常利用各種機(jī)會(huì)表

8、揚(yáng)先進(jìn)人物可樹(shù)立員工效仿的模范，同時(shí)還培育了員工的榮譽(yù)心和責(zé)任感。制度平衡：建設(shè)和健全文化保障機(jī)制建立和健全一些保障機(jī)制：第一，建立健全企業(yè)慶典、員工聯(lián)誼、勞動(dòng)競(jìng)賽、定期評(píng)選先進(jìn)模范等制度，利用一切形式對(duì)員工宣傳和灌輸企業(yè)價(jià)值觀和基本信念，不斷激勵(lì)員工自覺(jué)地實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀；第二，健全培訓(xùn)制度，特別是新員工的培訓(xùn)和教育制度，使他們從進(jìn)入公司的第一天起，就受到企業(yè)價(jià)值觀的教育和熏陶；第三，建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入基層、充當(dāng)表率作用的制度，尤其是企業(yè)價(jià)值觀形成后，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須身體力行，努力使自己成為企業(yè)價(jià)值觀的化身，用模范行動(dòng)影響和感染員工。 企業(yè)文化培訓(xùn)管理層培訓(xùn)開(kāi)展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、

9、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)文化管理人員培訓(xùn)對(duì)具體企業(yè)文化職能部門(mén)的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的員工培訓(xùn)教育訓(xùn)練如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)頂目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌演講與報(bào)告如松下公司的所有工作團(tuán)體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的

10、演講，說(shuō)明公司的精神和公司與社會(huì)的關(guān)系自我教育如松下公司成立了研究俱樂(lè)部、學(xué)習(xí)俱樂(lè)部、讀書(shū)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時(shí)間自我反省，自覺(jué)學(xué)習(xí)企業(yè)文化培訓(xùn)案例在聯(lián)想，企業(yè)文化培訓(xùn)被稱(chēng)之為“入模子”；在平安保險(xiǎn)，以“員工同化管理”體現(xiàn)；在南方李錦記，高層則以“麻辣火鍋”來(lái)比喻行為與價(jià)值觀的統(tǒng)一行為是價(jià)值觀的表現(xiàn)載體企業(yè)行為個(gè)人行為企業(yè)文化的作用導(dǎo)向作用激勵(lì)作用、凝聚作用、約束作用傳播作用宗教組織的長(zhǎng)壽原因宗教的文化體系：佛教基督教價(jià)值觀成佛道德行為準(zhǔn)則修行愛(ài)制度受戒洗禮形象佛經(jīng)、寺廟、佛像、僧人圣經(jīng)、教堂、神像、教士教堂與辦公室教堂辦公室形態(tài)固定、古老變化、現(xiàn)代氛圍莊嚴(yán)、神圣輕松作用祈禱、裨佑

11、工作象征神靈無(wú)代表信仰、理念狀態(tài)、方式企業(yè)文化的誕生把傳統(tǒng)文化中的精華與現(xiàn)代企業(yè)管理和市場(chǎng)開(kāi)拓結(jié)合起來(lái)，正是日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)企業(yè)的真正原因。通過(guò)反思使美國(guó)人認(rèn)識(shí)到：應(yīng)當(dāng)從文化的角度認(rèn)識(shí)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從文化上對(duì)企業(yè)進(jìn)行重建。文化的約束、激勵(lì)、凝聚作用 科學(xué)管理的無(wú)奈：管理制度的無(wú)奈與文化的約束、激勵(lì)、凝聚作用1、麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)：先進(jìn)的理念和辦法、制度無(wú)法匹配2、金融腐敗案：制度無(wú)法約束不喜歡不愿遵守制度的人（袁世凱）3、90年代的盲目競(jìng)爭(zhēng)上崗制、末位淘汰制：制度可以約束人的行為，同時(shí)也約束了積極性、創(chuàng)造性、團(tuán)結(jié)性二:價(jià)值觀失衡的文化 狼文化批判狼文化的典型特征核心：為了利益不顧一切敏銳的

12、嗅覺(jué)奮不顧身的拼搶團(tuán)隊(duì)出擊狼文化誕生和流行的根源社會(huì)文化的斷層正確企業(yè)文化的缺失片面的物質(zhì)文明建設(shè)狼性造就企業(yè)的短暫成功狼文化的根本問(wèn)題：失衡為了利益不顧一切的價(jià)值觀造成了人性的缺失，道德的缺失。對(duì)企業(yè)和社會(huì)的潛在破壞極大。案例分析：日美企業(yè)在華行為比較比較日本富士的走私與惠普、戴爾對(duì)聯(lián)想的打擊所反應(yīng)的企業(yè)理念的差別。案例分析：日美企業(yè)在華行為比較結(jié)論： 走私是違反法律和企業(yè)倫理的行為。日本企業(yè)的平衡文化僅限于國(guó)內(nèi)。日本的企業(yè)擴(kuò)張如同它的軍事擴(kuò)張。這種不平衡也直接導(dǎo)致日本企業(yè)在華的不受歡迎。 美國(guó)企業(yè)不違反法律，行為符合美國(guó)的行為習(xí)慣。不符合中國(guó)的傳統(tǒng)道德思維。這只是道德觀念的差別。失衡的創(chuàng)新

13、文化批判把錯(cuò)誤當(dāng)創(chuàng)新（無(wú)意義創(chuàng)新）忽視顧客輕視質(zhì)量和服務(wù) 失衡的速度文化批判冒進(jìn)分三種一是超能力急劇擴(kuò)張，如順馳二是想當(dāng)然盲目多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維三是非理性兼并，TCL、明基、海信。三:平衡文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)與社會(huì)文化的平衡與政治文化的平衡學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)文化日本的企業(yè)文化特征：位置平衡、關(guān)系平衡一，企業(yè)文化建設(shè)既體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，又與日本傳統(tǒng)文化相結(jié)合。推崇“和為貴”。他們強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)大家庭，企業(yè)要為員工盡心盡力，員工要為企業(yè)盡職盡責(zé)。二，重視培養(yǎng)職工忠于企業(yè)的觀念，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工入股，以形成“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同當(dāng)”的命運(yùn)共同體思想。把員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)。三，注重企業(yè)

14、的社會(huì)責(zé)任感，形成工作道德，并以此作為全體員工的行為準(zhǔn)則。美國(guó)企業(yè)文化特征：生態(tài)平衡、發(fā)展平衡第一，目標(biāo)原則，財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)利潤(rùn)不過(guò)是消費(fèi)者和用戶(hù)給企業(yè)投的信任票，因此，他們注重把員工引導(dǎo)到產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上去，以此來(lái)激發(fā)員工獻(xiàn)身企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量的精神。第二，共識(shí)原則，美國(guó)企業(yè)吸收和學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗(yàn)，注重在管理上從“單純指揮型”轉(zhuǎn)向“集體共識(shí)型”。第三，卓越原則，美國(guó)企業(yè)文化注重培養(yǎng)一種追求卓越的精神，“創(chuàng)造性不滿(mǎn)足”的觀念就成了這一思想的首要標(biāo)志。第四，一體原則，在企業(yè)內(nèi)部各階層員工之間創(chuàng)造一種一體精神，號(hào)召每一個(gè)員工都成為管理人。中國(guó)負(fù)面的企業(yè)文化形成的原因中國(guó)的文化糟粕與文化斷層

15、文化糟粕：虛無(wú)主義 奴性 “中國(guó)式管理”文化斷層：文化大革命 物質(zhì)文明建設(shè)中國(guó)式管理的糟粕“中國(guó)中心論” 包裝的權(quán)謀 偽裝的仁愛(ài) 疲勞的人際技巧 助長(zhǎng)趨炎附勢(shì)之風(fēng) 降低效率 踐踏規(guī)則 扼殺創(chuàng)造力 助長(zhǎng)迷信之風(fēng) 助長(zhǎng)人性之邪惡 傳統(tǒng)文化的精華 中國(guó)傳統(tǒng)文化的積極觀念：德、法、禮入世：責(zé)任倫理：中庸：勤儉： 傳統(tǒng)文化的道德體系：“正”、“和” 仁:和睦相處禮:規(guī)范言行義:忠于職守智:革故鼎新信:信用至上政治文化和諧社會(huì)民主法治公平正義誠(chéng)信友愛(ài)充滿(mǎn)活力安定有序人與自然 和諧相處 八榮八恥以熱愛(ài)祖國(guó)為榮、以危害祖國(guó)為恥 以服務(wù)人民為榮、以背離人民為恥 以崇尚科學(xué)為榮、以愚昧無(wú)知為恥 以辛勤勞動(dòng)為榮、以

16、好逸惡勞為恥 以團(tuán)結(jié)互助為榮、以損人利己為恥 以誠(chéng)實(shí)守信為榮、以見(jiàn)利忘義為恥 以遵紀(jì)守法為榮、以違法亂紀(jì)為恥 以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥 追求卓越企業(yè)文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領(lǐng)域涉及高新技術(shù)領(lǐng)域、消費(fèi)品領(lǐng)域、傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)行業(yè)、能源化工行業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，研究對(duì)象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達(dá)等60多家世界知名企業(yè)，研究結(jié)果總結(jié)出了成功企業(yè)的八大屬性：崇尚行動(dòng)貼近顧客自主創(chuàng)新以人促產(chǎn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)不離本行精兵簡(jiǎn)政寬嚴(yán)并濟(jì)不斷嘗試，關(guān)鍵是要去做，倡導(dǎo)科學(xué)實(shí)驗(yàn)精神傾聽(tīng)顧客，不斷從顧客身上學(xué)習(xí)，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵(lì)和呵護(hù)創(chuàng)新行為，倡導(dǎo)合理的犯錯(cuò)誤的次

17、數(shù)尊重和關(guān)心每一位員工，強(qiáng)化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產(chǎn)力讓員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，為高于利潤(rùn)的價(jià)值目標(biāo)而努力，保持企業(yè)永久的活力不要輕易進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，盲目多元化，依托本身的優(yōu)勢(shì)獲取市場(chǎng)成功保持機(jī)構(gòu)靈活有效，簡(jiǎn)單明了善于把握集分權(quán)的尺度，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性的同時(shí)，保持企業(yè)的統(tǒng)一崇尚行動(dòng)顧客至上創(chuàng)新以人為本社會(huì)責(zé)任務(wù)實(shí)專(zhuān)注效率速度平衡中庸造鐘而非報(bào)時(shí)利潤(rùn)之上的追求公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)致力于建立組織，而非使公司依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力而存在公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越利潤(rùn)的價(jià)值目的，而只要堅(jiān)守這些理念，利潤(rùn)將會(huì)隨之而來(lái)固守核心價(jià)值的內(nèi)涵，但隨時(shí)準(zhǔn)備改變和演進(jìn)其表象激動(dòng)人心的目標(biāo)往往光芒四

18、射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結(jié)在一起只有真心認(rèn)同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴(yán)格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明不斷嘗試，創(chuàng)造機(jī)遇，保留有效部分，迅速放棄無(wú)效的東西，以更好適應(yīng)環(huán)境用企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人保持核心理念的一貫性永不滿(mǎn)足，不斷改善，自我要求極為嚴(yán)格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿(mǎn)保存核心，刺激進(jìn)步膽大包天的目標(biāo)教派般的文化擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化自家的經(jīng)理人永遠(yuǎn)不夠好起點(diǎn)的終點(diǎn)理念宣言只是一個(gè)起步，必須持續(xù)不斷將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為高瞻遠(yuǎn)矚的公司研究，這些公司歷經(jīng)百年而依然長(zhǎng)盛不衰，其中包括美國(guó)運(yùn)通、波音、花旗、通用、惠

19、普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認(rèn)為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的奧妙在于：依賴(lài)組織貢獻(xiàn)社會(huì)持續(xù)創(chuàng)新追求卓越富有激情擇強(qiáng)汰弱內(nèi)部提拔永不滿(mǎn)足執(zhí)行基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)文化的共同特征擁有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化的共同特征領(lǐng)導(dǎo)以身作則以客戶(hù)為中心培育學(xué)習(xí)型組織，追求創(chuàng)新尊重員工和合作伙伴謀求可持續(xù)發(fā)展基于事實(shí)的管理速度就是競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力一書(shū)對(duì)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的成功企業(yè)框架進(jìn)行研究，深入研究?jī)?yōu)秀公司的管理思想和運(yùn)作模式，總結(jié)出了杰出公司的商業(yè)原則：良好的企業(yè)公民領(lǐng)導(dǎo)富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能夠以使命愿景激勵(lì)員工；身體力行公司的價(jià)值觀，并使之滲透?jìng)鬟_(dá)到每個(gè)角落企業(yè)價(jià)值決定于客戶(hù)感知價(jià)值，必須了解今天客戶(hù)的需求

20、并預(yù)測(cè)未來(lái)客戶(hù)需求和市場(chǎng)潛力創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部一種必不可少的商業(yè)屬性，培育學(xué)習(xí)型組織就是為了給創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造良好的環(huán)境管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，維持價(jià)值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價(jià)值關(guān)注長(zhǎng)短期利益平衡，關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益，保持均衡發(fā)展強(qiáng)調(diào)對(duì)事實(shí)的分析，建立組織績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，及時(shí)糾偏具備適應(yīng)快速變化的能力，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為遵守商業(yè)道德的典范，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任以身作則客戶(hù)至上學(xué)習(xí)創(chuàng)新人本共享持續(xù)發(fā)展基于事實(shí)速度社會(huì)責(zé)任一流企業(yè)的文化共性一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶(hù)為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。平衡的人性文化人

21、性文化的特征：遵守道德符合人性科學(xué)發(fā)展人性文化的基礎(chǔ)價(jià)值觀倫理道德遵守法律法規(guī)尊重倫理道德承擔(dān)責(zé)任：企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)民企的文化失衡以利益至上、道德失衡為主與恪守道德對(duì)應(yīng)的文化理念誠(chéng)信忠誠(chéng)愛(ài)崗敬業(yè)遵紀(jì)守法（自覺(jué)性法律理念）責(zé)任與恪守道德對(duì)應(yīng)的文化理念（二）相互性忠誠(chéng)理念相互性忠誠(chéng)理念，是指企業(yè)制度是建立在相互忠誠(chéng)的基礎(chǔ)上。 忠于企業(yè)制度 忠于員工 忠于各方利益 忠于三公原則 強(qiáng)化自我約束國(guó)企的重要問(wèn)題不忠誠(chéng)，不負(fù)責(zé)。案例：中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開(kāi)除 故意虛假報(bào)帳。 收受回扣。 泄露公司商業(yè)機(jī)密。

22、從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。 包庇違法亂紀(jì)行為。 人性文化的核心價(jià)值觀組織平衡心理平衡個(gè)體平衡集體平衡結(jié)構(gòu)制度平衡 核心是人的平衡與組織平衡對(duì)應(yīng)的文化理念（一）互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)理念 團(tuán)隊(duì)不是團(tuán)伙 團(tuán)隊(duì)不僅是指任何在一起工作的集團(tuán)。團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極回應(yīng)他人的觀點(diǎn)，對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。 團(tuán)隊(duì)精神的核心協(xié)同合作，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。 團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)尊重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)自我創(chuàng)新能力。 惠普 松下與組織平衡對(duì)應(yīng)的文化理念（二）等級(jí)性差別理念 對(duì)于企業(yè)員工，在企業(yè)中的地位和利益并非都是一樣，而是有差別的，在制度設(shè)計(jì)上要認(rèn)可這種差別； 用等級(jí)差別對(duì)待企業(yè)體制，以平衡的心態(tài)對(duì)待等級(jí)差

23、別； 等級(jí)差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一； 等級(jí)差別是公平原則的重要體現(xiàn)； 能力差別導(dǎo)致了分工的差別； 分工差別導(dǎo)致了收入的差別。平衡的科學(xué)發(fā)展文化價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)平衡戰(zhàn)略冒進(jìn)與戰(zhàn)略保守平衡創(chuàng)新與技術(shù)追趕陷阱平衡多元化與單一化平衡營(yíng)銷(xiāo)平衡財(cái)務(wù)平衡與平衡發(fā)展對(duì)應(yīng)的文化理念（一）持續(xù)性發(fā)展理念 當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的有效結(jié)合，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。 生存目標(biāo)，盈利目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)在統(tǒng)一。 能力與機(jī)會(huì)的有效組合。 能力與擴(kuò)張的有效組合。 能力與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的有效組合。與平衡發(fā)展對(duì)應(yīng)的文化理念（二）創(chuàng)新文化：3MVS蘋(píng)果速度文化：希望VS順馳品牌文化：可口可樂(lè)VS太陽(yáng)神績(jī)效文化：IBMVS戴爾IBM

24、：高績(jī)效文化 “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化”。 “作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”?！皳碛懈呖?jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。郭士納GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。” “執(zhí)行文化”=高績(jī)效文化。 平衡的生態(tài)文化價(jià)值觀關(guān)系平衡與顧客的平衡：服務(wù)顧客與伙伴的平衡：尊重伙伴與政府的平衡：保持與政府的統(tǒng)一與公眾的平衡：對(duì)公

25、眾公開(kāi)透明與對(duì)手的平衡：與對(duì)手競(jìng)合與媒體的平衡：配合媒體波音： 響應(yīng)與引導(dǎo)客戶(hù)相結(jié)合 假設(shè)你是1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個(gè)構(gòu)想，想制造一種較大的民航飛機(jī)，但是這意味著公司將耗費(fèi)過(guò)去5年的年平均稅后純利潤(rùn)的3倍，而且你的公司正在經(jīng)歷大規(guī)模裁員的痛苦，你的潛在客戶(hù)歐洲和美國(guó)的航空公司也已經(jīng)明確表示沒(méi)有任何興趣面對(duì)這樣的困境，你該怎么辦？ 在 B-52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤(rùn)的 2/3，向噴氣式客機(jī)沖擊。和當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者道格拉斯公司相比，波音對(duì)用戶(hù)的要求有求必應(yīng)，不光對(duì)駕駛艙的機(jī)械和機(jī)艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶(hù)要求修改機(jī)身。 與生態(tài)平衡對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化理念協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、

26、結(jié)盟取勝、雙贏生態(tài)文化：是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對(duì)解決人與自然關(guān)系問(wèn)題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。服務(wù)文化共贏文化感恩文化包容文化失衡的文化理念失衡的價(jià)值觀：利益導(dǎo)向：安然公司輕視員工：中小民營(yíng)企業(yè)忽視顧客：蘋(píng)果佳能與施樂(lè)保守僵化：史特靈制藥平衡的人文化平衡的人文化：堅(jiān)守道德方向明確艱苦奮斗團(tuán)隊(duì)合作 大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)失衡的狼文化：利益導(dǎo)向敏銳的嗅覺(jué)奮不顧身集體撕咬平衡的發(fā)展文化平衡的發(fā)展文化財(cái)務(wù)的平衡戰(zhàn)略方向的平衡文化的平衡蒙牛的企業(yè)文化解析失衡的速度文化冒進(jìn)：本身迅速擴(kuò)張，如順馳盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維自大：兼并，TCL、明基、海信 企業(yè)的核心價(jià)

27、值觀不宜過(guò)多 成功的公司通常只有幾個(gè)核心價(jià)值，介于 3到 6個(gè)之間。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一家高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值超過(guò)6個(gè)，而且大多數(shù)公司都少于6個(gè)。我們的確應(yīng)該期望如此，因?yàn)橹挥猩贁?shù)價(jià)值是真正的核心價(jià)值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動(dòng)或妥協(xié)的機(jī)會(huì)極為稀少。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人企業(yè)家與企業(yè)家群體企業(yè)的核心與中堅(jiān)人才全體員工 以上三類(lèi)人的行為構(gòu)成企業(yè)行為企業(yè)家與企業(yè)家群體樹(shù)立企業(yè)理念使命追求和核心價(jià)值觀（有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶(hù)是誰(shuí)、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式。）企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。文化變革的催化劑

28、（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）。確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠(chéng)信）文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)家與企業(yè)文化企業(yè)文化不是企業(yè)家文化企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征： 企業(yè)家的價(jià)值觀決定著企業(yè)價(jià)值觀的形成 企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者 張瑞敏 韋爾奇 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐者企業(yè)家要對(duì)企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）我在企業(yè)的角色是：設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略；牧師，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價(jià)值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 摘自中外管理張瑞敏企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）案例：杰克韋爾奇還是一

29、個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。時(shí)，他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對(duì)外公開(kāi)，專(zhuān)供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無(wú)論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)還是同秘書(shū)聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說(shuō)道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來(lái)兩角五分！”然后，他馬上就坐下來(lái)起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信。企業(yè)的核心中堅(jiān)力量共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)

30、部門(mén)與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù)企業(yè)的全體員工參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律員工工作行為的種類(lèi)高層：首先要在這個(gè)層面上確立起高層管理者的價(jià)值觀念，并以此來(lái)牽引、帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價(jià)值理念傳達(dá)出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價(jià)值觀相符 中層：除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價(jià)值觀的含義、意義、價(jià)值和作用；其次，要把這種理解準(zhǔn)確地傳達(dá)給基層員工，并通過(guò)指導(dǎo)和培訓(xùn)方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價(jià)值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工

31、，經(jīng)常與他們溝通，在實(shí)踐中得到升華。 基層：在操作和服務(wù)的過(guò)程中體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，成為一支有責(zé)任心、上進(jìn)心、誠(chéng)實(shí)敬業(yè)、忠于企業(yè)價(jià)值觀的員工隊(duì)伍。 企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為管理作風(fēng)實(shí)際做法員工行為員工能夠參與決定強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧重視員工所提意見(jiàn)實(shí)施多數(shù)同意方案提供顧客周到服務(wù)即刻處理顧客抱怨以顧客至上為原則授權(quán)幅度會(huì)議形態(tài)矩陣式組織服務(wù)中心售后服務(wù)利益分享顧客滿(mǎn)意度調(diào)查準(zhǔn)時(shí)交貨提合理化建議工作積極主動(dòng)和諧人際關(guān)系超時(shí)工作以保證按時(shí)交貨工作認(rèn)真負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)顧客服務(wù)文化理念與典型行為范例創(chuàng)新意識(shí)支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。事前便對(duì)新的想法和方法進(jìn)行試驗(yàn)、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。質(zhì)量關(guān)注意識(shí)

32、精心準(zhǔn)備材料、方法和資源。監(jiān)控他人工作的準(zhǔn)確性和質(zhì)量，采取措施改正錯(cuò)誤。不斷改進(jìn)的精神對(duì)管理體制、管理程序、員工績(jī)效趨勢(shì)定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)。為他人提供解決問(wèn)題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。團(tuán)隊(duì)意識(shí)履行對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員承諾的義務(wù)。對(duì)其他 成員的工作提出反饋意見(jiàn)，幫助他們成為更出色的團(tuán)隊(duì)成員。文化理念與典型行為范例（續(xù)）服務(wù)導(dǎo)向?qū)蛻?hù)的要求以及時(shí)的、專(zhuān)業(yè)的的精神作出反映。聽(tīng)取客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，控制他們的滿(mǎn)意度。組織認(rèn)同隨時(shí)掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報(bào)關(guān)系。根據(jù)對(duì)組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實(shí)施項(xiàng)目和戰(zhàn)略方針的機(jī)會(huì)。正直誠(chéng)信履行自己的承諾和達(dá)成的協(xié)議。勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，不怕可能存

33、在的負(fù)面后果。案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實(shí)處（1）工作時(shí)間精神飽滿(mǎn)，注意力集中，無(wú)疲勞狀、憂郁狀和不滿(mǎn)狀。 （2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過(guò)一腳為宜，站立時(shí)切忌無(wú)精打采東倒西歪，在正式場(chǎng)合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識(shí)地做小動(dòng)作。（3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實(shí)在難以控制時(shí)，應(yīng)側(cè)面回避。 （4）避免在客人面前使用手機(jī)。（5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。（6）保持電話暢通，電話鈴響3聲內(nèi)接聽(tīng)（超過(guò)3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時(shí)要首先

34、問(wèn)候（你好?。缓髨?bào)出部門(mén)名稱(chēng)和自己姓名。做到談吐文雅、語(yǔ)氣謙和、語(yǔ)言流暢、簡(jiǎn)明準(zhǔn)確。用普通話與對(duì)方交談。 （7）接聽(tīng)電話時(shí)，應(yīng)耐心聽(tīng)對(duì)方講述，聽(tīng)明白對(duì)方意圖后細(xì)致地答復(fù)。不能當(dāng)即答復(fù)的問(wèn)題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)后，盡快答復(fù)。 （8）接聽(tīng)電話過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)說(shuō)“是”、“對(duì)”等，以示在專(zhuān)心聆聽(tīng)，重要內(nèi)容要注意重復(fù)、確認(rèn)。 （9）通話完畢，須等對(duì)方先掛斷電話后再掛電話，通話過(guò)程中不可強(qiáng)行掛斷電話。（10）如果打錯(cuò)電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼?，?dāng)對(duì)方打錯(cuò)電話時(shí)，應(yīng)禮貌地作出說(shuō)明。 四：純精神文化批判與平衡的機(jī)制文化建設(shè)純精神文化片面的以人為本文化片面的強(qiáng)調(diào)精神忽視機(jī)制忽視企業(yè)性的

35、企業(yè)文化案例分析UT斯達(dá)康：成于自由敗于散漫“中國(guó)最受尊敬的企業(yè)”開(kāi)放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新組織架構(gòu)的混亂，沒(méi)有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來(lái)約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門(mén)之間互不協(xié)作。每個(gè)部門(mén)之間沒(méi)有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門(mén)互相之間的工作漏洞。UT一直沒(méi)有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊短板，成本無(wú)法具體計(jì)算，進(jìn)度無(wú)法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，基本還停留在本能的階段?！把肫蟮奈幕ㄔO(shè)不夠平衡” 關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)指出，中央企業(yè)的企業(yè)文化建

36、設(shè)工作發(fā)展還不夠平衡” ：有的企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和指導(dǎo)思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏常抓不懈的機(jī)制等。企業(yè)文化與企業(yè)制度制度是文化的載體制度管理是基礎(chǔ)：在沒(méi)有良好的制度管理基礎(chǔ)時(shí)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的作用容易導(dǎo)向人治主義和虛無(wú)主義，企業(yè)文化的基礎(chǔ)是科學(xué)的管理制度。 企業(yè)文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 參與文化與合理化建議制度 蒙牛：用制度駕馭人性制度與文化的平衡企業(yè)制度建設(shè)建設(shè)支持核心理念和行為準(zhǔn)則的制度 企業(yè)制度建設(shè)要以?xún)r(jià)值觀為核心 企業(yè)制度的制定與實(shí)施

37、要以?xún)r(jià)值觀為導(dǎo)向 企業(yè)制度建設(shè)是行為準(zhǔn)則的固化和支撐手段完善各種企業(yè)制度 ：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度諾基亞以?xún)r(jià)值觀為導(dǎo)向的管理諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門(mén)與部門(mén)之間、經(jīng)理與員工之間，從沒(méi)有誰(shuí)有權(quán)力說(shuō)：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來(lái)管理人。因此，在實(shí)現(xiàn)“以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。由此而來(lái)，也就形成了諾基亞的管理“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，

38、即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個(gè)公司、整個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。 制度與文化理念保持一致（1）公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時(shí)在制度執(zhí)行的過(guò)程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實(shí)處。（2）依據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒(méi)有與文化理念相違背的內(nèi)容，強(qiáng)化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。（3）以企業(yè)文化理念為基準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過(guò)組織和管理手段，防止剛性的制度對(duì)文化理念的侵蝕。（4）通過(guò)企業(yè)控制體系，在企業(yè)文

39、化建設(shè)過(guò)程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時(shí)糾正偏差，并對(duì)文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。（5）通過(guò)必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。制度制定與文化理念保持一致的方法（1）讓員工了解他們?cè)谥贫戎贫ㄖ械慕巧?）正規(guī)的工作說(shuō)明。2）制定制度時(shí)上下級(jí)面對(duì)面地會(huì)談與溝通。3）明確自己在文化變革和制度變革中的位置。4）新的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估。（2）制度的方向定位及時(shí)發(fā)布企業(yè)文化變革過(guò)程中產(chǎn)生的文件、企業(yè)制度變革實(shí)施階段產(chǎn)生或加以改變的文件或政策等。對(duì)制度變遷過(guò)程中有關(guān)員工的角色變化提出新的要求。支持新文化的觀點(diǎn)和理論說(shuō)明。對(duì)企業(yè)迄今已經(jīng)實(shí)施的制度變革加以充分說(shuō)明，讓員工明白制度的變化是

40、系統(tǒng)性的?！罢f(shuō)出事情的真相”（3）持續(xù)性的信息交流和發(fā)布（4）對(duì)文化理念帶動(dòng)的制度變遷的控制制度平衡：文化理念與制度建設(shè)范例以人為本職業(yè)生涯規(guī)劃、休假等福利、公平薪酬、成長(zhǎng)培訓(xùn)制度創(chuàng)新寬松的環(huán)境制度、激勵(lì)的精神獎(jiǎng)勵(lì)制度（海爾的專(zhuān)利命名制）、高回報(bào)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度服務(wù)零缺陷制度、零容忍制度制度平衡：建立與價(jià)值觀匹配的企業(yè)制度建立公平的評(píng)價(jià)機(jī)制。公司以目標(biāo)管理方式來(lái)評(píng)估員工工作績(jī)效。目標(biāo)應(yīng)是客觀、明確的，沒(méi)有差別歧視待遇。在員工職業(yè)發(fā)展上，公司要幫助其制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，鼓勵(lì)員工在技術(shù)上及專(zhuān)業(yè)知識(shí)上不斷發(fā)展，不斷開(kāi)拓新的知識(shí)領(lǐng)域，同時(shí)也鼓勵(lì)員工發(fā)展管理方面的技巧與能力。在員工的職位升遷上，要根據(jù)其綜

41、合表現(xiàn)來(lái)確認(rèn)是否升遷，不僅考慮其技術(shù)能力，而且也考慮其完成工作的能力及負(fù)責(zé)任的態(tài)度；不僅考察過(guò)去工作的表現(xiàn)，而且也需要考察對(duì)追求成功的信念及企圖來(lái)決定，也就是說(shuō)，個(gè)人的價(jià)值觀是否和公司團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀相一致。在薪酬發(fā)放上，以員工績(jī)效、能力來(lái)核定薪水的高低，根據(jù)員工對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)程度來(lái)獎(jiǎng)賞。公司的成功，讓員工來(lái)分享，所以還應(yīng)該建立公平合理的利潤(rùn)分享制度、購(gòu)買(mǎi)公司股票的方案以及退休計(jì)劃、勞動(dòng)安全保障等。企業(yè)文化與人力資源管理1、兩者的天然聯(lián)系以人為本 企業(yè)文化通過(guò)精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過(guò)措施與方法 2、企業(yè)文化是人力資源管理體系的向?qū)?人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)

42、文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。民營(yíng)企業(yè)兼并國(guó)有企業(yè)的失敗案例。3、人力資源管理體系是企業(yè)文化的完善手段 人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對(duì)員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強(qiáng)制性。不認(rèn)同企業(yè)文化的員工會(huì)不斷地修正自己原有的價(jià)值觀與思維方式。員工的業(yè)績(jī)與文化認(rèn)同 案例分析豐田：企業(yè)文化與人力資源管理的契合 首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)（非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式）。再

43、次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。激勵(lì)機(jī)制有效的激勵(lì)機(jī)制會(huì)使組織的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的價(jià)值觀。企業(yè)可以通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制及其制度操作，來(lái)使企業(yè)的核心價(jià)值觀融入到企業(yè)及其員工的自覺(jué)行為中去。激勵(lì)模式物質(zhì)激勵(lì) 企業(yè)需要建立以?xún)r(jià)值觀為核心的戰(zhàn)略薪酬體系。 精神激勵(lì) 思想動(dòng)力根植于是非好壞的道德規(guī)范。 工作激勵(lì) 大膽授

44、權(quán)，給員工更多的機(jī)會(huì)，讓他們有一種工作的成就感和滿(mǎn)足感。 華為的物質(zhì)激勵(lì)華為公司價(jià)值觀在分配方式上的體現(xiàn)深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價(jià)值觀：“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。”企業(yè)家的勞動(dòng)體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。分配和獎(jiǎng)勵(lì)的形式有：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎(jiǎng)金”的提取與利潤(rùn)掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險(xiǎn)”按貢獻(xiàn)大?。弧肮山稹币镭暙I(xiàn)、責(zé)任和時(shí)間。分配政策一般以勞動(dòng)為依據(jù)，在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次，反對(duì)平均主義；在股權(quán)上實(shí)行員工持股，

45、但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅(jiān)力量。華為公司認(rèn)為知識(shí)作為價(jià)值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識(shí)勞動(dòng)的回報(bào)，股權(quán)分配是將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問(wèn)題，這樣就從制度上初步實(shí)現(xiàn)了知識(shí)向資本的轉(zhuǎn)化。IBM的工作激勵(lì)讓員工覺(jué)得自己有能力IBM的創(chuàng)始人沃森在1939年曾對(duì)管理大師彼得德魯克說(shuō)：“我要IBM的推銷(xiāo)員個(gè)個(gè)都成為讓他們的妻子兒女崇敬的人，我不希望他們的母親會(huì)為兒子的工作感到羞慚，或者當(dāng)別人問(wèn)及貴公子在何處高就時(shí)，必須躲躲閃閃，一味敷衍?！闭窃谶@樣的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，IBM的員工總是對(duì)

46、自己的工作感到異常愉快，因?yàn)镮BM使他們覺(jué)得自己是一個(gè)有“能力”的人。員工從IBM工作中得到的不僅是福利和工作保障，公司還幫助員工樹(shù)立一套獨(dú)特的信念：我是有能力的人，我所工作的公司是永遠(yuǎn)值得我為之驕傲的。沃森父子指出，IBM成就于三大基石之上：尊敬個(gè)人。關(guān)切組織內(nèi)每一個(gè)人的尊嚴(yán)和權(quán)利不只是方便的時(shí)候。顧客服務(wù)。給予全球任何公司以最佳的服務(wù)不是偶一為之，而是永遠(yuǎn)這么做。卓越。堅(jiān)信所有的工作和計(jì)劃必須以卓越的方式執(zhí)行。薪酬體制：IBM的高績(jī)效文化的制度體現(xiàn)IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。IBM公司的薪酬發(fā)放方式：公司采取了

47、與個(gè)人承諾計(jì)劃結(jié)果相結(jié)合的方式。薪酬雙向溝通制平衡的人性制度文化平衡的人性制度文化文化的企業(yè)性文化的流程制度化危機(jī)意識(shí)制度的約束作用人性化管理 民生文化：公司問(wèn)題，職工來(lái)解決；職工問(wèn)題，公司來(lái)解決。索尼文化：平等、民主+饑餓感、緊迫感失衡的以人為本文化企業(yè)社會(huì)化制度缺失安樂(lè)意識(shí)UT斯達(dá)康、日企五:文化錯(cuò)位批判與平衡的匹配文化建設(shè)文化錯(cuò)位戰(zhàn)略錯(cuò)位行業(yè)錯(cuò)位規(guī)模錯(cuò)位環(huán)境錯(cuò)位企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的平衡企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在對(duì)環(huán)境的假設(shè)、對(duì)目標(biāo)的假設(shè)及對(duì)優(yōu)勢(shì)的假設(shè)的基礎(chǔ)之上具體的經(jīng)營(yíng)思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，可以這樣說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的理性的反映。企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)環(huán)

48、境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與整合，是企業(yè)適應(yīng)變化環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論，企業(yè)文化也可以說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的人性的反映。企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程又會(huì)促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。案例：美敦力（Medtronic）的公司使命1962年，在破產(chǎn)邊緣，公司受到了風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)注。 投資者要求創(chuàng)始人Earl Bakken為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢(qián)投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主

49、要內(nèi)容的使命。如今，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位 價(jià)值觀塑造的流程啟動(dòng)診斷：1行業(yè)分析 2顧客分析 3股東分析 4員工分析 5企業(yè)歷史分析 6企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 7創(chuàng)辦者和企業(yè)家管理風(fēng)格價(jià)值觀的提煉價(jià)值觀的確定價(jià)值觀的診斷企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)價(jià)值觀定位 不同的行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)差異很大，因此在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的組織哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略、價(jià)值觀點(diǎn)、行為習(xí)慣也應(yīng)帶有鮮明的行業(yè)特色。比如中國(guó)石油天然氣總公司管道局，5萬(wàn)多人的龐大職工隊(duì)伍，常年在野外作業(yè)，生活十分艱苦，于是樹(shù)立正確的苦樂(lè)觀，成為企業(yè)文化建設(shè)的主旋律。他們確立的企業(yè)精神“管道為業(yè)，四海為家，野戰(zhàn)為樂(lè)，艱苦為本”，既

50、體現(xiàn)了行業(yè)特色，又為有著勤勞創(chuàng)業(yè)、艱苦奮斗優(yōu)良傳統(tǒng)的中國(guó)人欣然接受。聯(lián)想：產(chǎn)品銷(xiāo)售型企業(yè)與家文化的對(duì)立華為：產(chǎn)品銷(xiāo)售型企業(yè)與艱苦奮斗的統(tǒng)一案例分析：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角聯(lián)想不是家 被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷(xiāo)，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開(kāi)公司。聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角（下）聯(lián)想價(jià)值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠(chéng)度的價(jià)值觀悖論！在目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起市場(chǎng)衰退或者動(dòng)蕩的沖擊，在核心價(jià)值理念的思索與提煉中必須

51、考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化價(jià)值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠(chéng)于你的文化的同時(shí)，必須同步考慮你有沒(méi)有給予員工真正的歸屬感。匹配與平衡每個(gè)組織在規(guī)模大小、技術(shù)優(yōu)劣、歷史長(zhǎng)短、聲譽(yù)好壞、效益高低上差別很大，因此在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所遇到的問(wèn)題和困難也各不相同。組織文化不應(yīng)面面俱到，而應(yīng)抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對(duì)性?；蛘哚槍?duì)本組織的特殊困難，或者針對(duì)本組織全體員工的共同弱點(diǎn)，以圖收到“牽牛鼻子”的效果。以云南玉溪卷煙廠為例，妨礙該廠進(jìn)一步發(fā)展的心理障礙，主要是驕傲自滿(mǎn)的心態(tài)?！膀湵?cái)　?，針?duì)這一潛在危險(xiǎn)，該廠概括出這樣的企業(yè)精神“天下有云煙，天外還有天”，鼓勵(lì)玉溪干部職工永無(wú)止境

52、，不斷創(chuàng)新。匹配與平衡 不同時(shí)期的企業(yè)文化特征是有差別的。中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)尚處在初級(jí)階段。核心價(jià)值觀不變的前提下，要考慮其他的企業(yè)文化屬性與組織的匹配。從企業(yè)規(guī)?？创笮推髽I(yè)：“沒(méi)有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”中小企業(yè)：“缺乏動(dòng)力”、“找不到適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)顧問(wèn)”從經(jīng)濟(jì)類(lèi)型看國(guó)有企業(yè)：“沒(méi)有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”私營(yíng)企業(yè)：“內(nèi)部缺乏共識(shí)”、“找不到適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)顧問(wèn)”外資企業(yè)：“缺乏良好的外部環(huán)境” 六:妥協(xié)行為文化批判與平衡的文化變革妥協(xié)行為文化價(jià)值觀的被動(dòng)轉(zhuǎn)變行為的主動(dòng)轉(zhuǎn)變不良副文化的滋生和發(fā)展文化的激勵(lì)和凝聚作用下降動(dòng)態(tài)平衡與文化變革動(dòng)態(tài)平衡才是真正的平衡文化變革的信號(hào)：時(shí)間的推動(dòng)內(nèi)潮的涌動(dòng)外界的迫動(dòng)日本企

53、業(yè)的消化僵化導(dǎo)致激勵(lì)不足文化變革的流程創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景； 從能力入手分析當(dāng)前企業(yè)文化； 找出需要改進(jìn)的首要弱點(diǎn)； 認(rèn)清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素； 集思廣益，找到可能實(shí)現(xiàn)的理想途徑具體措施和行動(dòng)步驟； 找出改變價(jià)值觀可以利用的最強(qiáng)有力的杠桿； 制定行動(dòng)計(jì)劃，其中包括溝通策略、行動(dòng)步驟、時(shí)間表和評(píng)估進(jìn)展情況的手段。案例：青島通信的價(jià)值觀變革 過(guò)去的價(jià)值觀宣言是“團(tuán)結(jié)、愛(ài)企、求實(shí)、爭(zhēng)先”。行為體現(xiàn)是服務(wù)意識(shí)淡漠，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量非常糟糕。沒(méi)有制度支持價(jià)值觀。現(xiàn)在，“團(tuán)隊(duì)合作，服務(wù)為先”是企業(yè)價(jià)值觀。調(diào)整組織架構(gòu) 成立了重點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)部。打破部門(mén)疆界 各單位的工作職責(zé)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不

54、再局限于本部門(mén)，績(jī)效的好壞不僅看各部門(mén)是否完成了自己的工作目標(biāo)，而且注重部門(mén)之間是否相互協(xié)作，是否盡力彌補(bǔ)了服務(wù)鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的脫節(jié)和錯(cuò)位。改造管理制度與業(yè)務(wù)流程 公司不斷完善和理順內(nèi)部業(yè)務(wù)、服務(wù)流程，建立起一條前臺(tái)為客戶(hù)服務(wù)，后臺(tái)為前臺(tái)支撐，前后貫通的適合客戶(hù)要求的服務(wù)鏈。推出了客戶(hù)前臺(tái)選號(hào)、資費(fèi)爭(zhēng)議先退后查、先裝機(jī)后交費(fèi)等方便客戶(hù)的舉措。修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 修改了原有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)規(guī)范，以此來(lái)保證企業(yè)的新價(jià)值觀落到實(shí)處。七:文化建設(shè)案例對(duì)比A B公司介紹公司 A公司 B公司背景中日合資：是我國(guó)的一家在電子產(chǎn)品制造方面資深的國(guó)有企業(yè)同一家世界500強(qiáng)的日本企業(yè)合資興建的。公司成立十多年，其企業(yè)文化、管