質(zhì)量管理八大原則

1、質(zhì)量管理八大原則（總頁(yè)）-本頁(yè)僅作為預(yù)覽文檔封面，使用時(shí)請(qǐng)刪除本頁(yè)-質(zhì)量管理八大原則原則1:以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)原則2:領(lǐng)導(dǎo)作用原則3:全員參與原則4:過(guò)程方法原則5:管理的系統(tǒng)方法原則6:持續(xù)改進(jìn)原則7:基于事實(shí)的決策方法原則8：與供方的互利關(guān)系主要的缺陷主要的缺陷原 因結(jié)果P rgP rg isicrnPersi stence企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理質(zhì)量保證和質(zhì)量控制兩方面的內(nèi)容。質(zhì)量保證：質(zhì)量保證活動(dòng)涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始到銷售服務(wù)后的 質(zhì)量信息反饋為止，企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)以保證產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)的職責(zé)和方法的管理體系，稱為質(zhì)量 保證體系，是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)發(fā)展。建立這種體系的目

2、的在于確保用戶對(duì)質(zhì)量的要求和消費(fèi) 者的利益，保證產(chǎn)品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等?！百|(zhì)量保證” 一詞在GB/T19000-2008/ISO9000:2005 已經(jīng)定義為“質(zhì)量管理”的一部分， 其定義為：“質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會(huì)得到滿足的信任”。因此，質(zhì)量保證的 活動(dòng)，更應(yīng)該是以可信性為核心?？尚判缘亩x為：“用于表述可用性及其影響因素(可靠性、 維修性和保障性)的集合術(shù)語(yǔ)。注解：可信性僅用于非定量術(shù)語(yǔ)的總體表述。所以，質(zhì)量保證， 更多的應(yīng)該模擬最終顧客使用的環(huán)境、壽命以及產(chǎn)品的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行嚴(yán)格的試驗(yàn)來(lái)滿足顧客 信任。質(zhì)量控制：為保證產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程和出廠質(zhì)量

3、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而采取的一系列作業(yè)技術(shù)檢查 和有關(guān)活動(dòng)，是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。美國(guó).朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量控制是將測(cè)量的實(shí)際質(zhì)量結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行對(duì)比，并對(duì)其差異采取措施的調(diào)節(jié)管理過(guò)程。這個(gè)調(diào)節(jié)管理過(guò)程由以下一系列步驟組成：選擇 控制對(duì)象；選擇計(jì)量單位；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；創(chuàng)造一種能用度量單位來(lái)測(cè)量質(zhì)量特性的儀器儀表; 進(jìn)行實(shí)際的測(cè)量；分析并說(shuō)明實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)差異的原因；根據(jù)這種差異作出改進(jìn)的決定并加以落 實(shí)。質(zhì)量控制更應(yīng)該對(duì)活動(dòng)過(guò)程加以控制。質(zhì)理管理專用術(shù)語(yǔ)質(zhì)量方針(Quality Policy ) 質(zhì)量目標(biāo)(Quality Objective )質(zhì)量體系(Quality System )質(zhì)量控制(Quality Co

4、ntrol )質(zhì)量保證 (Quality Assurance )質(zhì)量策劃(Quality Planning )質(zhì)量計(jì)劃(Quality Plan)質(zhì)量管理體系(Quality Management System,QMS) 4質(zhì)量管理認(rèn)證質(zhì)量管理認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)世界上170個(gè)國(guó)家大約100萬(wàn)個(gè)通過(guò)認(rèn)證的組織的8年實(shí)踐，更清 晰、明確地表達(dá)的要求，并增強(qiáng)與各種質(zhì)量認(rèn)證的兼容性。目前，所有經(jīng)認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)所發(fā)放的認(rèn)證證書(shū)，幫助企業(yè)進(jìn)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換工作特舉辦此 次管理體系內(nèi)審員培訓(xùn)班。內(nèi)審員全稱叫內(nèi)部疫體系審核員，通常由既精通質(zhì)量管理認(rèn)證國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)又熟悉本企業(yè)管理 狀況的人員擔(dān)任。內(nèi)審員可以由各部門人員兼

5、職擔(dān)任，因此內(nèi)審員在一個(gè)組織內(nèi)對(duì)質(zhì)量體系的正常運(yùn)行和 改進(jìn)起著重要的作用。質(zhì)量管理失敗的原因原因之一：缺少遠(yuǎn)見(jiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠(yuǎn)大眼光，它能識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)并提 出目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠(yuǎn)見(jiàn)提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計(jì) 劃以及企業(yè)實(shí)施計(jì)劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠(yuǎn)見(jiàn)就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外， 這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成 功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。原因之二：沒(méi)有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加

6、價(jià)值，也 會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時(shí)傳遞，努力把準(zhǔn)時(shí)從 42%提高到92%，然 而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時(shí)間準(zhǔn)時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客的電話和 解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客 的期望，開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國(guó)外一家公司聲稱對(duì)不滿意顧客提供全部賠償， 公司為此付出了代價(jià)，但收入?yún)s直線上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。原因之三：管理者貢獻(xiàn)不夠調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威 都有一個(gè)共識(shí)：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的

7、貢獻(xiàn)。管理者的貢獻(xiàn)意味 著通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí) 用的方法。只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工 作并持續(xù)保持下去。在一項(xiàng)調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)，他們的公司現(xiàn)在花費(fèi)更多的時(shí)間在改進(jìn) 顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者，因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。 試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎原因之四：沒(méi)有目的的培訓(xùn)企業(yè)許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘?的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無(wú)關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘 記所學(xué)的

8、了?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有目標(biāo)、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這也是質(zhì)量管理失敗的一 個(gè)因素。原因之五：缺少成本和利益分析許多企業(yè)既不計(jì)算質(zhì)量成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只 計(jì)算明顯看得見(jiàn)的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成 本，如銷售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的企業(yè)沒(méi)有計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例 如，不了解由于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷售損失等。國(guó)外研究表明：不滿意的顧客會(huì)把不滿意告 訴22個(gè)人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤(rùn)25%95%， 增加5%顧客保留可以增加利潤(rùn)35%85%。原因之六：組織結(jié)

9、構(gòu)不適宜組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚 層次和封閉職能部門，無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒(méi)有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很 不清楚，質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授權(quán)給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭(zhēng)斗，質(zhì)量小 組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭(zhēng)論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對(duì)質(zhì)量管理的成 功是必須的。成功的企業(yè)保持開(kāi)放的溝通形式，發(fā)展了全過(guò)程的溝通，消除了部門間的障礙。研 究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的 200% 到 600%。原因之七：形成了自己的官僚機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中，通常把質(zhì)量

10、管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過(guò) 程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)，無(wú)關(guān)的質(zhì)量報(bào)告成為正常。 這個(gè)質(zhì)量特權(quán)人物逐漸張大滲透，成為花費(fèi)巨大而沒(méi)有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日 常的生活隔離開(kāi)來(lái)，不了解真實(shí)的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。原因之八：缺少度量或錯(cuò)誤的度量缺少度量或錯(cuò)誤的度量是導(dǎo)致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭?lì)了短期行為而 損失了長(zhǎng)期的績(jī)效，一個(gè)部門的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門為代價(jià)。例如，選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采 購(gòu)部門的績(jī)效，但給生產(chǎn)部門帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有參考對(duì)比就如同獵手在黑夜里打 獵物，其結(jié)果只是亂打一氣，偶然有結(jié)果

11、，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jī) 效度量手段，包括過(guò)程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測(cè)質(zhì)量改進(jìn)的過(guò) 程。原因之九：報(bào)酬和承認(rèn)不夠戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效度量和報(bào)酬或承認(rèn)是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需 要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認(rèn)和報(bào)酬制度的影響。企業(yè)如何承認(rèn)和回報(bào) 員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和回報(bào)具有 良好績(jī)效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現(xiàn)實(shí)。原因之十：會(huì)計(jì)制度不完善現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對(duì)質(zhì)量管理的失敗負(fù)有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒(méi)有搞清楚其潛在 的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔(dān)保

12、，甚至沒(méi)有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成 是企業(yè)的一般管理費(fèi)。編輯本段質(zhì)量管理特色舉例長(zhǎng)松咨詢的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA（P plan，計(jì)劃；D-do，執(zhí)行；C-check，檢 查；A- act，處理）循環(huán)上：1、計(jì)劃階段，看哪些問(wèn)題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出，找出最需要改進(jìn)的問(wèn)題。2、執(zhí)行階段，實(shí)施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。3、檢查階段，對(duì)改進(jìn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，看實(shí)際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。4、處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問(wèn)題以尋求改進(jìn); 階梯式上升，第

13、一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個(gè)更高級(jí)的循環(huán)，循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強(qiáng)調(diào)連 續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過(guò)程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過(guò)程。編輯本段全面質(zhì)量管理第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過(guò)程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過(guò)程，用工作質(zhì)量來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量教育，強(qiáng)調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開(kāi)展全面質(zhì)量管理活動(dòng)中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)， 分析和確定質(zhì)量問(wèn)題，控制和改進(jìn)質(zhì)量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學(xué)，而且實(shí)用，作 為班組長(zhǎng)應(yīng)該首先學(xué)習(xí)和

14、掌握它們，并帶領(lǐng)工人應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)際中。一、統(tǒng)計(jì)分析表法和措施計(jì)劃表法質(zhì)量管理講究科學(xué)性，一切憑數(shù)據(jù)說(shuō)話。因此對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析十分 重要，為此必須根據(jù)本班組，本崗位的工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的表格。二、排列圖法排列圖法是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法。制作排列圖的步驟：1、收集數(shù)據(jù)，即在一定時(shí)期里收集有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)據(jù)。如，可收集1個(gè)月或3個(gè)月 或半年等時(shí)期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。2、進(jìn)行分層，列成數(shù)據(jù)表，即將收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問(wèn)題進(jìn)行分層處理，每一層 也可稱為一個(gè)項(xiàng)目；然后統(tǒng)計(jì)一下各類問(wèn)題（或每一項(xiàng)目）反復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)（即頻數(shù)）；按頻數(shù)的大 小次序，從大到小依

15、次列成數(shù)據(jù)表，作為計(jì)算和作圖時(shí)的基本依據(jù)。3、進(jìn)行計(jì)算，即根據(jù)第欄的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地計(jì)算出每類問(wèn)題在總問(wèn)題中的百分比，計(jì)入第 （4）欄，然后計(jì)算出累計(jì)百分?jǐn)?shù)，計(jì)入第（5）欄。4、作排列圖。即根據(jù)上表數(shù)據(jù)進(jìn)行作圖。需要注意的是累計(jì)百分率應(yīng)標(biāo)在每一項(xiàng)目的右 側(cè)，然后從原點(diǎn)開(kāi)始，點(diǎn)與點(diǎn)之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。三、因果分析圖法因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹(shù)枝圖或魚(yú)刺圖。它是尋找質(zhì)量問(wèn)題 產(chǎn)生原因的一種有效工具。畫(huà)因果分析圖的注意事項(xiàng)：1、影響產(chǎn)品質(zhì)量的大原因，通常從五個(gè)大方面去分析，即人、機(jī)器、原材料、加工方法和 工作環(huán)境。每個(gè)大原因再具體化成若干個(gè)中原因，中原因再具體化為

16、小原因，越細(xì)越好，直到可 以采取措施為止。2、討論時(shí)要充分發(fā)揮技術(shù)民主，集思廣益。別人發(fā)言時(shí)，不準(zhǔn)打斷，不開(kāi)展?fàn)幷摗８鞣N意 見(jiàn)都要記錄下來(lái)。四、分層法分層法又叫分類，是分析影響質(zhì)量（或其他問(wèn)題）原因的方法。我們知道，如果把很多性質(zhì)不 同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來(lái)的。其辦法是把收集來(lái)的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分 類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。這樣，可使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、 更突出，便于找出問(wèn)題，對(duì)癥下藥。企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類：1）按不同時(shí)間分：如按不同的班次、不同的日期進(jìn)行分類；2）按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；3）按使用設(shè)備分：

17、如按不同的機(jī)床型號(hào)，不同的工夾具等進(jìn)行分類4）按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進(jìn)行分類；5）按原材料分：如按不同的供料單位不同的進(jìn)料時(shí)間，不同的材料成份等進(jìn)行分類。6）按不同的檢測(cè)手段分類。7）其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進(jìn)行分類?？傊?yàn)槲覀兊哪康氖前巡煌|(zhì)的問(wèn)題分清楚。便于分析問(wèn)題找出原因。所以，分類方法 多種多樣，并無(wú)任何硬性規(guī)定。五、直方圖法直方圖（Histogram）是頻數(shù)直方圖的簡(jiǎn)稱。它是用一系列寬度相等、高度不等的長(zhǎng)方形表示數(shù) 據(jù)的圖。長(zhǎng)方形的寬度表示數(shù)據(jù)范圍的間隔，長(zhǎng)方形的高度表示在給定間隔內(nèi)的數(shù)據(jù)數(shù)。六、控制圖法控制圖法是以

18、控制圖的形式，判斷和預(yù)報(bào)生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動(dòng)的一種常用的質(zhì) 量控制統(tǒng)計(jì)方法。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過(guò)程中的過(guò)程質(zhì)量動(dòng)態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質(zhì)量、積極預(yù) 防的作用。七、散布圖法散布圖法，是指通過(guò)分析研究?jī)煞N因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來(lái)控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)因素 的一種有效方法。在生產(chǎn)實(shí)際中，往往是一些變量共處于一個(gè)統(tǒng)一體中，它們相互聯(lián)系、相互制約，在一定條 件下又相互轉(zhuǎn)化。有些變量之間存在著確定性的關(guān)系，它們之間的關(guān)系，可以用函數(shù)關(guān)系來(lái)表 達(dá)，如園的面積和它的半徑關(guān)系：S=nr2；有些變量之間卻存在著相關(guān)關(guān)系，即這些變量之間既 有關(guān)系，但又不能由一個(gè)變量的數(shù)值精確地求出另一個(gè)變量的數(shù)值。將這兩種

19、有關(guān)的數(shù)據(jù)列出， 用點(diǎn)子打在坐標(biāo)圖上，然后觀察這兩種因素之間的關(guān)系。這種圖就稱為散布圖或相關(guān)圖。編輯本段存在的問(wèn)題質(zhì)量管理是公司生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實(shí)際生產(chǎn) 活動(dòng)中，質(zhì)量管理往往難以控制，導(dǎo)致公司質(zhì)量管理出現(xiàn)問(wèn)題的的原因主要有十個(gè)。缺少遠(yuǎn)見(jiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定公司將要成為什么樣公司的遠(yuǎn)大眼光，它能識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)并提 出目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠(yuǎn)見(jiàn)提供了公司向何處發(fā)展、公司如何制定行動(dòng)計(jì) 劃以及公司實(shí)施計(jì)劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠(yuǎn)見(jiàn)就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外， 這樣公司的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在公司中的角色就不易被了解。要

20、想從努力中獲得成 功，公司需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。沒(méi)有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也 會(huì)導(dǎo)致公司質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時(shí)傳遞，努力把準(zhǔn)時(shí)從 42%提高到 92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時(shí)間準(zhǔn)時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客 的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想公司質(zhì)量管理成功就必須集中 精力了解顧客的期望，開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國(guó)外一家公司聲稱對(duì)不滿意顧客提 供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入?yún)s直線上升，員工的流動(dòng)率也從 117%降至50%。

21、管理者貢獻(xiàn)不夠調(diào)查表明，大多數(shù)公司質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理 權(quán)威都有一個(gè)共識(shí)：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻(xiàn)。管理者的貢獻(xiàn) 意味著通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)這是一種實(shí) 用的方法。只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合公司質(zhì)量管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工作 并持續(xù)保持下去。在一項(xiàng)調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)他們的公司現(xiàn)在花費(fèi)更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客 滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。試想這 樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎沒(méi)有目的的培訓(xùn)公司許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上然而

22、許多公司并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘嗟?質(zhì)量管理培訓(xùn)是無(wú)關(guān)緊要的。例如員工們學(xué)習(xí)了控制圖但不知道在那里用不久他們就忘記所學(xué)的 了?？梢哉f(shuō)沒(méi)有目標(biāo)、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)這也是公司質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。缺少成本和利益分析許多公司既不計(jì)算質(zhì)量成本也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益即使計(jì)算質(zhì)量成本的公司也經(jīng)常只計(jì)算 明顯看得見(jiàn)的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)）而完全忽視了有關(guān)的主要成本如銷 售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的公司沒(méi)有計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如不了解由 于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷售損失等。國(guó)外研究表明：不滿意的顧客會(huì)把不滿意告訴 22個(gè)人而 滿意的顧客只將滿意告訴8

23、個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤(rùn)25%95%增加5%顧客保留 可以增加利潤(rùn)35%85%。組織結(jié)構(gòu)不適宜組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在公司質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果公司還存在煩瑣的 官僚層次和封閉職能部門無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒(méi)有用的。在一些公司中管理者的角色很 不清楚質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授給中層管理者這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭(zhēng)斗質(zhì)量小組缺少質(zhì) 量總體把握結(jié)果是爭(zhēng)論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作努力對(duì)質(zhì)量管理的成功是必須的。 成功的公司保持開(kāi)放的溝通形式發(fā)展了全過(guò)程的溝通消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨 部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的 20

24、0%到600%。質(zhì)量管理形成了自己的官僚機(jī)構(gòu)在公司質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過(guò) 程產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)的質(zhì)量報(bào)告成為正常。這個(gè)質(zhì) 量特權(quán)人物逐漸張大滲透成為花費(fèi)巨大而沒(méi)有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活 隔離開(kāi)來(lái)不了解真實(shí)的情況反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。八：缺少度量和錯(cuò)誤的度量缺少度量和錯(cuò)誤的度量是導(dǎo)致公司質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭?lì)了短期行 為而損失了長(zhǎng)期的績(jī)效一個(gè)部門的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門為代價(jià)。例如選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采 購(gòu)部門的績(jī)效但給生產(chǎn)部門帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。公司沒(méi)有參考對(duì)比就如同獵手在黑夜里打獵 物其結(jié)果只是亂打一氣偶然有結(jié)果更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量