2022年上海人力資源管理師二級知識點(diǎn)總結(jié)歸納績效管理_第1頁
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文檔簡介

1、1. 學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) : 一方面是員 績效的定義包含效率與成效兩個層面,在績效治理的具體實(shí)踐中,應(yīng)包括行為和結(jié)果兩個方面 工的工作結(jié)果;另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn),工作過程和員工素養(yǎng);績效是工作結(jié)果和工作過 程的統(tǒng)一體;績效是可以衡量,可以影響,可以把握; * 效率:以產(chǎn)出與投入的比率衡量,提高效率,正確方法來做事;成效:達(dá)到組織的目標(biāo),做正確的事 * 績效是指組織內(nèi)員工個體或群體才能在從事某項(xiàng)活動中表現(xiàn)出來的成果和成效,及個體或群體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定 的目標(biāo)過程中所實(shí)行的行為; 2. 績效治理的定義 : ( 1) 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,通過目標(biāo)分解,業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結(jié)果用于企業(yè)的日常治

2、理活動中,以促成組織 和個人績效的連續(xù)改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種治理方式; ( 2)通過連續(xù)動態(tài)的溝通,真正達(dá)到提高績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),促進(jìn)員工進(jìn)展的治理過程; ( 3)一種雙向式的溝通過程,一個連續(xù)的溝通過程(透過協(xié)議) ,事前方案,事中治理,事后評估; 3. 績效治理的內(nèi)容包括 : 記錄業(yè)績或關(guān)鍵事項(xiàng),將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管,最終的評判反饋; * 績效治理中的考評結(jié)構(gòu)圖 業(yè)績考評 (工作質(zhì)量和工作數(shù)量) 才能發(fā)揮度 職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考評 (對工作的努力狀況) 評 才能考評 價 考 (具有多少工作才能) 才能具備度 才能 性格評定 核 (職場中的行為特點(diǎn)) 才能開發(fā)度 (具

3、有多少潛在才能) 才能潛質(zhì)度 適應(yīng)性卡 (更適合的職場領(lǐng)域) * 業(yè)績考評是對行為和結(jié)果的考核和評判,是經(jīng)常性,制度性評判的起點(diǎn),是人力資源考評的首要內(nèi)容, 是對員工擔(dān)當(dāng)工作職責(zé)的結(jié)果或履行職責(zé) 進(jìn)行考評; /職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核和評判, 仍須對業(yè)績意外的更深刻的內(nèi)容 *才能由常識,專業(yè)學(xué)問和相關(guān)學(xué)問,技能技術(shù)和技巧,工作體會和體力構(gòu)成; *工作態(tài)度是工作才能向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介” ; 潛力測評可用方法 : 1.依據(jù)才能考評結(jié)果進(jìn)行推斷 2.依據(jù)員工在該職務(wù)中連續(xù)工作時間長短推斷體會 3.通過考試,測驗(yàn)及面談進(jìn)行查證和判定 4.依據(jù)訓(xùn)練文憑,培訓(xùn)證書,證照來判定參考 *適應(yīng)性考評涉及兩個層次的

4、內(nèi)容 : 人的才能與工作要求是否對稱,人與人的性格差異會影響人際關(guān)系與合作關(guān)系 第 1 頁,共 13 頁4. 績效治理與績效考評的區(qū)分 學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) A. 人性觀不同( : X 理論 ,認(rèn)為“人之初,性本懶” , : 以人為本) B. 兩者過程的作用不同( : 對員工個人績效的考評, : 著眼于組織績效提升) C. 所涵蓋的內(nèi)容不同(事后評判:全稱參與) D. 兩者輸出結(jié)果的主要目的不同(薪酬調(diào)整:培訓(xùn)與進(jìn)展績效改進(jìn)方案) E. 兩者過程的側(cè)重點(diǎn)不同(由上往下:雙向溝通) F. 兩者過程的參與方式不同(被動告知:親自參與) G. 兩者過程達(dá)到的成效不同(員工獎懲:績效改進(jìn)與職業(yè)生涯規(guī)劃

5、) 十五,績效治理系統(tǒng) 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢測 優(yōu)良 進(jìn)行嘉獎 連續(xù)保持 1,績效治理過程 (鼓勵機(jī)制) 完成更高目標(biāo) 績效考評 企業(yè)要做什么? (績效方案) (構(gòu)建指標(biāo)體系) 不足 分析找出問題 進(jìn)行改正 2,績效治理系統(tǒng)流程圖 (過程監(jiān)控 /績效溝通 ) 績效方案: 活動: 與員工一起確定績效目 標(biāo),進(jìn)展目標(biāo)和行動方案 時間:新績效期間的開頭 績 績效反饋: 績效循環(huán)治理 績效實(shí)施與治理: 效 活動:主管人員就考評結(jié)果與 活動:觀看,記錄和總結(jié)績效,供應(yīng)反饋, 期 員工進(jìn)行爭辯 時間:就問題與員工探討供應(yīng)指導(dǎo),建議 時間:績效期間終止時 績效考評: 整個績效期間 間 活動:考評員工的績效 時間:績效

6、期間終止時 考評結(jié)果運(yùn)用: 員工進(jìn)展方案 培訓(xùn) 薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 人事異動 十六,績效治理系統(tǒng)說明 1, 績效治理系統(tǒng):企業(yè)為了完成果效治理過程所構(gòu)建的治理系統(tǒng) 2, 循環(huán):績效方案績效治理實(shí)施績效考評績效反饋 3, 強(qiáng)調(diào)主管與員工的共同參與 4, 強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng),溝通內(nèi)容包括: 1) 組織的價值 2) 使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 3) 組織對每一個員工的期望結(jié)果和評判標(biāo)準(zhǔn)以及如何到達(dá)該結(jié)果 4) 組織的信息和資源 5) 員工間的相互支持與鼓勵 5, 強(qiáng)調(diào)進(jìn)展的系統(tǒng) 1) 為每一員工供應(yīng)支持,指導(dǎo)及培訓(xùn) 2) 提高員工的勝任特點(diǎn) 6, 績效治理系統(tǒng)的目標(biāo): 1) 建立學(xué)習(xí)型組織 2) 建立企業(yè)的績效文化

7、具鼓勵作用的工作氣氛 7, 治理者與員工間連續(xù)的雙向溝通的過程 8, 和諧組織中治理者和員工對績效方案和方案分解的看法 第 2 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 9, 績效治理中人力資源部的職責(zé) 1) 正確把握績效治理的方向 2) 合理的制定有關(guān)績效治理政策 3) 確定如何使用績效治理考評的數(shù)據(jù)和結(jié)果 4) 接受績效反饋;監(jiān)督績效治理執(zhí)行 10, 績效治理的目的制定培訓(xùn)與進(jìn)展方案 11, 績效考評結(jié)果的用途制定培訓(xùn)與進(jìn)展的績效考評方案 十七,績效治理系統(tǒng) 1, 績效方案 1) 是啟動績效治理的關(guān)鍵點(diǎn) 2) 在幫忙員工認(rèn)清目標(biāo)上有確定前瞻性 3) 動態(tài)連續(xù)的過程 績效方案的目標(biāo)圖: 參與人員

8、 分析 爭辯 溝通 /目的 承諾 公司戰(zhàn)略方案 本年度工作方案 該做什么? 治理者 部門工作方案 為什么做? 達(dá)成共識 員工工作目標(biāo) 何種程度? 員工 員工職責(zé)分工 如何度量? 上一年度績效反饋報告 2,績效方案的目的 1)保證組織,團(tuán)隊(duì)方案的貫徹實(shí)施 2)供應(yīng)對員工進(jìn)行績效考評和培訓(xùn)的依據(jù) 3)為員工供應(yīng)努力的方向和目標(biāo) 績效方案各要素關(guān)系 組織 /團(tuán)隊(duì) 組織目標(biāo)和個人進(jìn)展相結(jié)合 方案 績效方案 分析自身優(yōu)勢 /機(jī)會 /威逼 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)員工 制定個人工作目標(biāo)和行動方案 職業(yè)生涯規(guī)劃 調(diào)用各種資源 為評估培訓(xùn)員工供應(yīng)依據(jù) 3,績效實(shí)施與治理 1)績效實(shí)施與治理是治理者和員工雙方連續(xù)溝通

9、的過程 2)治理者要隨時進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 3)通過溝通員工明白 績效考評制度內(nèi)容 制定目標(biāo)的方法 衡量標(biāo)準(zhǔn) 第 3 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 努力與獎酬的關(guān)系 工作業(yè)績 工作中存在的問題及改進(jìn)方法 4,績效考評 1)是一個動態(tài)的,連續(xù)的過程 2)目的:發(fā)覺員工工作中的問題并加以改進(jìn)針對考評結(jié)果進(jìn)行分析查找問題供應(yīng)員工改進(jìn)方 案供應(yīng)績效促進(jìn)企業(yè) / 組織進(jìn)展 3)防止為考評而考評 5,績效反饋 1)與員工面對面交談 2)就治理者而言:透過反饋,使下屬明白治理者對自己的期望,明白自己的績效,熟識自己有待改進(jìn)的方 面; 3)就員工而言:可提出過程中所遇到的困難,尋求指導(dǎo) 4)績效反饋之內(nèi)容

10、:對績效考評結(jié)果的分析,對績效考評結(jié)果的應(yīng)用 5)績效反饋之層面:從組織層面:績效改進(jìn) /績效方案改進(jìn) 績效治理的組織實(shí)施 從個人層面:制定個人培訓(xùn)進(jìn)展方案 /個人進(jìn)展 /組織進(jìn)展 績效治理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動,最終目的是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效:供應(yīng) 員工績效改進(jìn)組織績效 一,績效治理實(shí)施中存在的問題 1,績效考評體系設(shè)計的非科學(xué)性 1)考評目的不明確(為考評而考評) 2)雙方未能明白績效考評是手段非目的 3)考評原就的紛亂和自相沖突 4)考評內(nèi)容無相關(guān)性 5)缺乏莊重性,可任意更換(連續(xù)性 /一樣性) 2,績效考評基準(zhǔn)模糊化 考評基準(zhǔn)欠缺走樣,難以使人信服 3,

11、績效考評角度單一( 360) 4,考評過程形式化 未能真正利用績效考評過程 /結(jié)果員工 /組織績效改進(jìn) 5,考評結(jié)果無反饋 1)考評者不愿將結(jié)果反饋黑箱操作員工不懂得無從改進(jìn)(擔(dān)憂不滿) 2)考評者無意識或無才能反饋 缺乏溝通才能 不懂得 HR 考評目的 6,考評資源的鋪張 考評結(jié)果:不用信息資源鋪張 /濫用嚴(yán)格懲戒 7,考評者態(tài)度的極端化 嚴(yán)格與寬松錯誤 /操縱錯誤 8,考評方法挑選不當(dāng) 9,考評者心理上和行為上的錯誤 1)暈輪效應(yīng)(部分印象影響全體) 2)近因效應(yīng)(過多的從近期的表現(xiàn)動身) 3)個人偏見(員工的個人特點(diǎn)如:種族 /性別等) 4)馬太效應(yīng)(有的連續(xù)給;沒有的仍要奪過來) 第

12、4 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 5)偏見 /定勢錯誤(工作與文科之偏見) 6)示意 /壓力效應(yīng)(在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下轉(zhuǎn)變自己想法) 二,有效實(shí)施績效治理 1,績效方案 1)是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約(確定工作目標(biāo)(結(jié)果) 2)工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn) 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一樣 目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù) /進(jìn)展目標(biāo)(行為) ) 所確定的目標(biāo)應(yīng)符合 SMART 原就: specific 具體; measurable 可度量; attainable 可實(shí)現(xiàn); realistic 現(xiàn)實(shí)性; time bound 有時限 確定主要目標(biāo)賜予權(quán)重加以排序 每一目標(biāo)均有可量化衡量的標(biāo)準(zhǔn) 3)進(jìn)展目標(biāo)及

13、衡量標(biāo)準(zhǔn) 勝任特點(diǎn)模型(建立模型:訂標(biāo)準(zhǔn) 制定進(jìn)展方案時留意問題(目標(biāo)一樣 /選樣本 /取數(shù)據(jù) /分析 /驗(yàn)證) /員工可準(zhǔn)備目標(biāo) /培訓(xùn)支持) 4)一個雙向溝通的過程(治理者需闡述 5)參予和承諾是制定績效方案的前提 /被治理者需表達(dá)) 2, 制定績效方案的程序 預(yù)備必要的信息 確定績效方案溝通的方式 進(jìn)行績效溝通 確認(rèn)績效方案 1. 組織的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)和方案 溝通方式: 1. 營造溝通氣氛 1. 員工目標(biāo) /組織目標(biāo)結(jié)合 2. 年度的公司經(jīng)營方案 員工大會,小組會,面談 2. 確立溝通原就:公正原就, 2. 工作原就描述可反映本績效 3. 部門的經(jīng)營或工作方案 考慮環(huán)境因素: 信任原就,和

14、諧原就,共同 考核的主要工作 4. 員工所處團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方案 決策原就 3. 雙方對(承諾)達(dá)成共識 5. 員工個人的職責(zé)描述 1. 企業(yè)文化與氛圍 3. 溝通程度:回憶有關(guān)信息, 4. 清楚目標(biāo)達(dá)成中可能遇到的 6. 員工上一期間之考評結(jié)果 2. 員工個性與特點(diǎn) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo),爭辯主 障礙,并且明確主管能供應(yīng) 工作目標(biāo)的難易程度 管人員供應(yīng)的幫忙,終止 的幫忙 5. 形成一個經(jīng)雙方爭辯的文檔 3,績效的實(shí)施與治理(即治理績效) 1)包括績效的溝通與績效信息的收集兩內(nèi)容 2)績效實(shí)施與治理的形式 輔導(dǎo):明白現(xiàn)況供應(yīng)改善 /是學(xué)習(xí)過程(非訓(xùn)練過程) 詢問:三個階段: 1,確定和懂得; 2,授

15、權(quán); 3,供應(yīng)資源 要做到: 1,準(zhǔn)時; 2,先方案; 3,雙向溝通; 4,積極觀 進(jìn)展回憶:直線治理過程 /經(jīng)常回憶 3)績效實(shí)施與治理中的誤區(qū): 績效治理重要的是方案和考評,中間過程是員工自己的事 對員工績效的治理就是監(jiān)督,檢查(不信任) 認(rèn)為花費(fèi)時間做記錄是一種鋪張 4,連續(xù)的績效溝通 1)正式溝通:書面報告,會議,正式會談(留意傾向) 2)非正式溝通:走動式治理,開放式辦公,工作間歇時的溝通,非正式的會議(聯(lián)歡會 /生日晚會) 5,績效實(shí)施中常用的溝通方式與比較 溝通方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 第 5 頁,共 13 頁會議 學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 耗時長,難取得 便于團(tuán)隊(duì)溝通 信息傳遞快速,精確

16、簡潔流于形式 溝通內(nèi)容有限制性 信息工作總結(jié) 節(jié)約時間 單向流淌 員工簡潔有利于員工才能的提高 信息量大,可抗擊,應(yīng)對 共享 適用于主管和員工不在同一地點(diǎn)溝通不夠充分 的情形 溝通較充分 定期面談 溝通內(nèi)容限制較小 簡主觀性較強(qiáng) 潔營造和諧氣氛 溝通信息不易共享 障礙小 時間,地點(diǎn)敏主管工作量大 捷 解決問題準(zhǔn)時 非正式溝通 有利于提高員工中意度 應(yīng)用范疇有限 缺乏莊重性 6,績效信息的收集 1)信息收集的方法:觀看法,工作記錄法,他人反饋法 2)收集信息時應(yīng)留意的問題: 讓員工參與收集信息的過程 要留意有目的地收集信息 可接受抽樣的方法收集(關(guān)鍵:留意代表性) 要把事實(shí)與估量區(qū)分開 :固定間

17、隔抽樣法 /隨機(jī)抽樣法 /分層抽樣法 7,績效考評系統(tǒng)的連續(xù)改進(jìn)(內(nèi)容:有效性 /有用性) 1)有效績效考評的特點(diǎn): 下層高度參與對考評程序 /考評者中意 如員工得到主管支持對考評接受度 /主管中意度增加 具體的考評指標(biāo)加倍的提高被考評者的績效 對影響工作績效的問題 taol / 解決引導(dǎo)生產(chǎn)率直接提高 考評面談中的批判數(shù) /防范性反應(yīng) 正相關(guān) 考評中下屬表達(dá)看法機(jī)會越多對考評越中意 2)有用性(可接受性) :運(yùn)用績效治理系統(tǒng)的人能否接受 類型 對績效治理系統(tǒng)的重要性 含義 程序公正 開發(fā) 1. 賜予治理者及員工參與績效治理系統(tǒng)設(shè)計的機(jī)會 2. 對不同的雇員考評時實(shí)行一樣性原就 1. 使考評者

18、的誤差與偏見降到最低程度 人際公正 使用 2. 準(zhǔn)時 /全面地反饋 3. 答應(yīng)員工對績效考評結(jié)果提出質(zhì)疑 4. 在敬重及友好的氛圍中供應(yīng)考評結(jié)果反饋 結(jié)果公正 結(jié)果 1. 就考評及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換看法, 并告知期望 2. 就酬勞問題與員工交換看法,并告知期望 8,制定和實(shí)施績效治理系統(tǒng)的建議 1)制定前的分析 如考評結(jié)果用于裁員對績效治理 方案制定要謹(jǐn)慎 如非迫不得已,不輕易轉(zhuǎn)變績效治理系統(tǒng)(推新法) 目的:組織中的文化和氛圍轉(zhuǎn)變訂定行為指標(biāo) 在制定績效治理制度時,留意凝視與六大模塊協(xié)作 第 6 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 績效考評結(jié)果與薪酬 /人員晉升掛鉤 成功的績效治理系統(tǒng):

19、技術(shù)層面 / 人際溝通層面 不要妄圖在一套績效系統(tǒng)總解決全部問題 2)績效治理系統(tǒng)的設(shè)計要留意: 以產(chǎn)出角度制定指標(biāo) 被考評者參加收集指標(biāo)之相關(guān)信息 全員培訓(xùn) /接受角色扮演法 用精確的績效考 評數(shù)據(jù),與薪酬 分階段對績效表 / 人員晉升體系結(jié)合 現(xiàn)進(jìn)行回憶與反饋 9,績效治理系統(tǒng)的實(shí)施 在整體推出前,進(jìn)行局部試驗(yàn)及測試 用組織中最難衡量的工作進(jìn)行測試 用組織中的人作為培訓(xùn)師及技術(shù)支持者 使用公開媒體公布這一方案,讓員工明白最新進(jìn)展 在可能的情形下,接受自上而下的實(shí)施方法 找到與考評者工作中發(fā)生關(guān)系的其他部門進(jìn)行考核,保證績效標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)和諧統(tǒng)一 組建一個團(tuán)隊(duì),審計各部門績效治理作業(yè),處理部門

20、間不一樣事宜 10,進(jìn)行績效考評 績效考評方法 第一節(jié) 比較法 一,直接排列法:又稱對稱排列法,是將員工整體工作表現(xiàn)次序排列出來的方法; 二,間隔排列法: 1,挑選表現(xiàn)最好員工排在榜首;挑選表現(xiàn)最差員工排榜尾 2,將剩下員工按上述方法在進(jìn)行,直到全部員工排完為止 3,宜在十人內(nèi) 三,配對比較法 對比人 A B CDE +個數(shù) A + + + 2+ B + + 4C+ + + 3D 0E + 1四,人物比較法 1, 比其他方法更能刺激員工積極性 2, 選出基準(zhǔn)員工后,再將擬評判員工逐一與基準(zhǔn)員工比較 被考評者 考評項(xiàng)目:工作積極性 基準(zhǔn)人物姓名( * ) 檔次 A B CDE 姓名 (更為優(yōu)秀)

21、 (比較優(yōu)秀) (相像) (比較差) (更差) 甲 乙 丙 第 7 頁,共 13 頁丁 學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 戊 五,強(qiáng)制分布法:假設(shè)員工的績效成常態(tài)分布,需要評判者將工作小組的成員支配到一種類似于正態(tài)支配的有限 數(shù)量中; 優(yōu)點(diǎn):有利于把握治理,特別是引入剔除機(jī)制的公司中,具有強(qiáng)制鼓勵和鞭策功 能,能克服平 均主義;缺點(diǎn):把員工分為有限的幾種類別,難以具體比較差別,也不能在診 斷工作問題時提 供精確牢靠的信息;例如: 績效很低 (劣) 績效低于水平(差) 績效一般(可) 績效較好(良) 績效最高(優(yōu)) 15% 20% 30% 20% 15% 其次節(jié) 量表法 一,特點(diǎn)評核表參考范例 二,行為評核

22、表( BARS ) 1,關(guān)鍵大事法 含義:通過觀看,紀(jì)律下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性大事,以此對員工進(jìn)行考核和評判的方法,也稱重要大事法; 本法對事不對人,以事實(shí)為依據(jù);本法具有較大的考評周期跨度,甚至貫穿整個評判階段; 優(yōu)點(diǎn): 1)為主管向下屬人員說明績效考評結(jié)果供應(yīng)了一些精確依據(jù); 2)確保主管在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時,所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn),而非近期; 3)儲存一種動態(tài)的關(guān)鍵大事記錄仍可以使主管獲得員工改進(jìn)不良績效的具體措施; 可作為等級評判的一種補(bǔ)充; 2,行為錨定等級評判法 含義:是以具體描述的特定工作行為是否被表達(dá)為基礎(chǔ)來確定員工績效水平的一種績效考評方法,是關(guān)鍵事 件法的進(jìn)一步

23、拓展和應(yīng)用; 實(shí)施步驟: 1)主管與有關(guān)員工確定工作的相關(guān)維度; 2)主管與有關(guān)員工 為每個工作維度編寫出盡可能多的行為錨定; 3)主管與工作承擔(dān)者對所接受的分值及每一分值的錨定表達(dá)分類達(dá)成一樣看法; 優(yōu)點(diǎn): 1)本法通過主管及工作承擔(dān)者雙方的積極參與制定出來,從而增加了該方法被接受的可能性; 2)錨定是由實(shí)際完成工作的員工依據(jù)觀看和體會制定出來; 3)行為錨定等級評判可為某員工的工作績效供應(yīng)具體反饋 缺點(diǎn):設(shè)計需要相當(dāng)多的時 間和工作,此外,運(yùn)用該方法仍需要為不同的工作制定不同的表格; 例如: 該員工以極高的熱忱對待組織工作,自覺投入 當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時,可以依靠該員工 7組織活動 / 在日常

24、工作中,員工能達(dá)到應(yīng)作的基本要求標(biāo)準(zhǔn) 6員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情形,可以自覺完成本職 額外工作 54 3 當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時,員工會借口生病缺勤 員工對組織利益漠不關(guān)懷,顯現(xiàn)問題亦不匯報 第 8 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 2員工有意識的放慢工作,或者消極怠工 1第三節(jié) 平穩(wěn)計分卡 一,平穩(wěn)計分卡法( BSC) 平穩(wěn)計分卡的思想 1)通過財務(wù), 客戶, 內(nèi)部流程過程, 學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系, 出現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡, 實(shí)現(xiàn)績效考評績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo); 2)反應(yīng)了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平穩(wěn) 3)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平穩(wěn) 4)外部和內(nèi)部的平穩(wěn) 5)結(jié)果

25、與過程平穩(wěn) 6)治理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平穩(wěn) 二,平穩(wěn)計分卡的四個維度 1,財務(wù)維度:從股東角度來看,企業(yè)增長,利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略 2,客戶維度:從客戶角度來看,企業(yè)制造的價值與差異化戰(zhàn)略 3,內(nèi)部流程維度:使各種業(yè)務(wù)流程中意顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略 4,學(xué)習(xí)與成長維度:優(yōu)先制造一種支持公司變化,革新與成長的氣候 人員:職工的中意程度與穩(wěn)固性 信息系統(tǒng):準(zhǔn)時精確的各項(xiàng)經(jīng)營訊息 企業(yè)程序:企業(yè)的核心競爭力 三,平穩(wěn)計分卡的四個維度 股東收益 財務(wù)維度 客戶中意度 客戶維度 內(nèi)部流程維度 作業(yè)流程 售后服務(wù) 作業(yè)和治理質(zhì)量 準(zhǔn)時交貨率 作業(yè)周期 學(xué)習(xí)與成長維度 員工技能 第四節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 一,關(guān)

26、鍵績效指標(biāo)法( KPI ):與 BSC 同樣是一套系統(tǒng)化的績效考評工具 二,爭辯 KPI 前的摸索問題: 1,企業(yè)生存和取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵為何? 2,企業(yè)要連續(xù)進(jìn)展和連續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素是什么? 3,企業(yè)取得目前的成功,其關(guān)鍵因素是什么?它能支持企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展嗎? 三, KPI 的定義: KPI 是指基于企業(yè)經(jīng)營治理績效的系統(tǒng)考評體系, KPI 是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 的指標(biāo) 四,建立關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)的意義 第 9 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 1,可以把企業(yè)目標(biāo),部門目標(biāo),個人目標(biāo)很好的統(tǒng)一 2,企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中能抓住重點(diǎn),將主要資源配置在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵方面,不斷

27、強(qiáng)化和提升企業(yè)的競 爭力 3,使不同職能的部門和員工相互合作,共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力 4,簡歷企業(yè)的鼓勵和約束機(jī)制,為企業(yè)的價值評判和支配供應(yīng)客觀的依據(jù) 五,關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn):定量化及標(biāo)準(zhǔn)化 六,關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的要點(diǎn):方案性,系統(tǒng)性及流程性 七,建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原就:表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略,留意工作質(zhì)量,可操作性,強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的把握原就 八,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)后仍需確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo),其原就是 SMART ; 九,建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟: 1, 利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù) /價值評估重點(diǎn); 2, 再利用頭腦風(fēng)暴法找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 KPI; 3, 依據(jù)企業(yè)級 KPI 建立部

28、門級 KPI ; 4, 各部門主管和 KPI 人員一起將部門 KPI 進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的 KPI 及各職位的績效衡量指標(biāo); 5, 設(shè)立評判標(biāo)準(zhǔn); 6, 對 KPI 進(jìn)行審核; 如任職者不能把握,就該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo); 十,實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn) ; 1, 把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來; 2, 指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)固,即假如業(yè)務(wù)流程未變,就 KPI 不變; 3, 指標(biāo)應(yīng)是可把握的,可以達(dá)到的; 4, 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡潔明白,簡潔被執(zhí)行者接受和懂得; 5, 對關(guān)鍵績效指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義,可建立【指標(biāo)表】 實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考評的難度(例) 1) 考評要實(shí)現(xiàn)目的:

29、績效改進(jìn): PDCA循環(huán)( plan-do-check-action);價值評判:強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公正; 2) 兩個目的加以整合: 日??荚u強(qiáng)調(diào)績效的連續(xù)改進(jìn); 第五節(jié) 360 度績效考評法 一, 360績效考評關(guān)鍵在于考評反饋: 1,上級考評 2,同事考評 3,下屬考評 4,客戶考評 5,自我考評 6,小組考評 supervisor evaluation peer evaluation subordinate evaluation customer evaluation self-evaluation group-evaluation 第六節(jié) 其他績效考評方法 一,目標(biāo)治理法( MBO )

30、 價值評判時, 由 HR 部訂定全企業(yè)統(tǒng)一的價值指標(biāo)尺度; 1,重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn), 普遍的用于專業(yè)人員和主管人員的評判上, 運(yùn)用 MBO 法評判過程的關(guān)注點(diǎn): 1)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上 2)考評負(fù)責(zé)人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進(jìn)者 3)員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者 2,目標(biāo)治理法之實(shí)施步驟: 確定企業(yè)目標(biāo)確定部門目標(biāo)爭辯部門目標(biāo)對預(yù)期目標(biāo)的界定(確定個人目標(biāo))工作績效考評 供應(yīng)反饋 第 10 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)必備 精品學(xué)問點(diǎn) 3,成功的 MBO 系統(tǒng)必需中意一下要求: 1)目標(biāo)應(yīng)是可以量化和可以度量的; 2)目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,但又是經(jīng)過努力可以達(dá)到

31、的; 3) MBO 的核心在于員工參與; 4)目標(biāo)和行動方案須由主管員工間定期商討員工績效; 4,優(yōu)點(diǎn): 1)具有較高的有效性:透過知道和監(jiān)控行為提高工作績效; 2)具有公正性:績效指標(biāo)是依據(jù)相對客觀的條件來設(shè)定; 3)員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益; 4)使員工與主管之間的溝通更好; 5,缺點(diǎn): 1)使員工的留意力集中在目標(biāo)上,未指出達(dá)成目標(biāo)所要求的行為 2)目標(biāo)治理傾向于聚焦短期目標(biāo),造成長期目標(biāo)的犧牲 3)績效指標(biāo)因員工不同而不同,而 MBO 并沒有為相互比較供應(yīng)共同的基礎(chǔ),有用性受限 4)不易被使用者接納:書面工作 /主管職權(quán) /部署的緊急感 二,工作指標(biāo)法 1,常用于生產(chǎn)工人,工作

32、指標(biāo)法反映一名一般員工的平均產(chǎn)出,并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出,常用方法: 方法 適用范疇 工作小組的平均產(chǎn)量 當(dāng)全部的員工從事相同或大致相同的工作時 當(dāng)全部的 員工從事基本相同的工作,而接受小組平均法 麻煩且特別挑選的員工績效 時間爭辯 工作樣本 費(fèi)時 職位涉及重復(fù)性任務(wù)時 員工從事各種非周期性的工 作,并且沒有固定的模式或 周期時 除上述方法外,沒有更直接方法可接受時 專家看法 2,優(yōu)點(diǎn):將績效考評建立在較客觀因素 缺點(diǎn):不同種類的工作之間的指標(biāo)缺乏可比性; 第七節(jié) 績效考評誤差的訂正與挑選考評方法的原就 一,績效考評中的誤差(考評者主管誤差) 1,對比較應(yīng)誤差(通過與他人比較 /非工作) 2,首因效應(yīng)誤差(第一印象) 3,暈輪效應(yīng)誤差(部分印象影響全體) 4,與我相像誤差 5,中間趨向誤差 6,嚴(yán)格或?qū)捤慑e誤 7,歸因誤差(工作表現(xiàn)歸咎于某種緣由) 8,近因效應(yīng)(過多的從近期的表現(xiàn)動身) 9,個人偏見(員工的個人特點(diǎn)如:種族,性別等) 10,馬太效應(yīng)(有的連續(xù)給;沒有的仍要奪過來) 11,偏見 /定勢錯誤(工科與文科之偏見) 12,示意 /壓力效應(yīng)(在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下轉(zhuǎn)變自己想法) 二,考評者主觀上的誤差及

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