新型洗滌裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊（參考）

1、泓域/新型洗滌裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊新型洗滌裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111322200 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111322200 h 3 HYPERLINK l _Toc111322201 二、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc111322201 h 4 HYPERLINK l _Toc111322202 三、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111322202 h 5 HYPERLINK l _Toc111322203 四、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _

2、Toc111322203 h 9 HYPERLINK l _Toc111322204 五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc111322204 h 12 HYPERLINK l _Toc111322205 六、 董事會職責(zé) PAGEREF _Toc111322205 h 14 HYPERLINK l _Toc111322206 七、 董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc111322206 h 16 HYPERLINK l _Toc111322207 八、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc111322207 h 17 HYPERLINK l _Toc1113

3、22208 九、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111322208 h 18 HYPERLINK l _Toc111322209 十、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111322209 h 20 HYPERLINK l _Toc111322210 十一、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc111322210 h 22 HYPERLINK l _Toc111322211 十二、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc111322211 h 24 HYPERLINK l _Toc111322212 十三、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111322212 h

4、 26 HYPERLINK l _Toc111322213 十四、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc111322213 h 34 HYPERLINK l _Toc111322214 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc111322214 h 39 HYPERLINK l _Toc111322215 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc111322215 h 41 HYPERLINK l _Toc111322216 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111322216 h 52 HYPERLINK l _Toc111322217 十八、 項目風(fēng)險分析 P

5、AGEREF _Toc111322217 h 63 HYPERLINK l _Toc111322218 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111322218 h 66 HYPERLINK l _Toc111322219 （一）政策風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111322219 h 66 HYPERLINK l _Toc111322220 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機(jī)會，讓項目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。 PAGEREF _Toc111322220 h 66公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：何xx

6、3、注冊資本：1420萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-1-247、營業(yè)期限：2011-1-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的

7、原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。

8、如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機(jī)遇時，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某

9、些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時

10、一些效益指標(biāo)，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的

11、發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。

12、3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣

13、或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)，務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員

14、對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的

15、無形價值。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總

16、量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長會使得某一產(chǎn)業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境。（2）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費(fèi)者需求偏好的變動。這一點(diǎn)其實(shí)是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費(fèi)者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于

17、行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對象的技術(shù)變動頻率低，同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機(jī)會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。2、企業(yè)內(nèi)部實(shí)力當(dāng)外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會，

18、但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法采用擴(kuò)大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細(xì)分市場，維護(hù)競爭地位。當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點(diǎn)，而后者應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略

19、；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細(xì)分市場上有獨(dú)特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確

20、定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用（如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修費(fèi)）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對較小的，對于那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行

21、業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略

22、的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。董事會職責(zé)為了更好地理解董事會的職責(zé)，我們首先將董事會與股東會的職責(zé)進(jìn)行對比分析。依據(jù)新公司法第四十七條的規(guī)定，董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：召集股東會會議，并

23、向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。第三十八條規(guī)定，股東會的職權(quán)包括：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事

24、的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審。議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發(fā)行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。與股東會相比，董事會的職責(zé)更多地偏向于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略等重大事項的提議權(quán)，以及對公司日常運(yùn)營的監(jiān)督管理權(quán)。具體到公司的實(shí)際運(yùn)營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責(zé)：公司戰(zhàn)略的制度及實(shí)施；對公司治理的內(nèi)部監(jiān)督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監(jiān)督其實(shí)施公司戰(zhàn)略，并對他們的績效做出評估；確保公司運(yùn)營順利，保護(hù)股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對

25、公司的實(shí)際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準(zhǔn)確，也正是因為董事會有這方面的優(yōu)勢，才決定了其在公司，戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認(rèn)為是影響戰(zhàn)略管理效率的關(guān)鍵因素。如果董事會規(guī)模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟少數(shù)人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會規(guī)模太大，就可能出現(xiàn)董事會管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內(nèi)部達(dá)成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費(fèi)

26、大量的時間和精力來進(jìn)行協(xié)調(diào)。這與人數(shù)眾多的股東相比，完全顯現(xiàn)不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。不過研究表明，董事會規(guī)模與公司績效間存在必然的聯(lián)系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責(zé)；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會通常都會包括不同領(lǐng)域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種企業(yè)中，董事會規(guī)模的擴(kuò)大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結(jié)果。這說明，在市場化機(jī)制的運(yùn)作下，大多數(shù)公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明公司法中關(guān)于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定

27、是比較妥當(dāng)?shù)?。對于不具有董事會下設(shè)專業(yè)委員會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數(shù)型的設(shè)置，這樣可以避免僵持局面的出現(xiàn)。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通

28、過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實(shí)就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目

29、標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集

30、中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將

31、企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實(shí)施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨(dú)立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨(dú)立董事與大股東之間的博弈就可以達(dá)到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，

32、就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨(dú)立董事也就真正地發(fā)揮了其獨(dú)立監(jiān)督的作用。然而在實(shí)際中，我國的獨(dú)立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨(dú)立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨(dú)立董事不獨(dú)立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨(dú)立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨(dú)立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機(jī)制。通過合理的利益風(fēng)險的分配、有效的監(jiān)督機(jī)制及權(quán)力制衡機(jī)制、激勵機(jī)制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)

33、一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實(shí)施者、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實(shí)際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施過程，其實(shí)也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團(tuán)在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高

34、，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當(dāng)董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級管理

35、層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，對于戰(zhàn)略的實(shí)施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責(zé)任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督則是通過外部市場來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票

36、，相應(yīng)的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們在談?wù)撡Y源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀

37、條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營業(yè)績不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務(wù)的特許

38、權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。企業(yè)的資源企業(yè)

39、的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財務(wù)報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表當(dāng)中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取

40、額外的業(yè)務(wù)和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因為它們是以一種獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務(wù)報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547

41、.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價值與股票市場價值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈

42、”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈?zhǔn)且粋€模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動。利潤

43、是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當(dāng)它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復(fù)制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進(jìn)行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得

44、價值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。

45、提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的活動、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到

46、至關(guān)重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購?fù)度氡旧?。外購?fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品，以及機(jī)器、實(shí)驗室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備

47、的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的

48、價值，如服務(wù)這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的

49、競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機(jī)會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品

50、也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細(xì)分析每一條價值鏈，有利于更好地認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析

51、是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響

52、到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達(dá)買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭

53、?！闭驹趦r值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的

54、重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨(dú)一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)

55、勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，

56、取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動并滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實(shí)體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商

57、正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標(biāo)準(zhǔn)時，公司需要回答個關(guān)鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導(dǎo)致對等的競爭。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。

58、3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結(jié)合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實(shí)用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當(dāng)所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏

59、固這些特征的價值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管

60、理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)