試議并購(gòu)大王-LVMH

1、核心品牌：皮具LV、芬迪，酒類干邑軒尼詩(shī)和香檳酩悅及唐培里儂，其營(yíng)業(yè)額占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的50%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占70%以上截至2007年12月31日，LVMH的市值達(dá)到577.7億美元，連續(xù)多年位居奢侈品公司的老大。數(shù)據(jù)顯示，2006財(cái)年LVMH的凈利潤(rùn)約達(dá)31.84億美元，從絕對(duì)數(shù)值看，是賺錢(qián)最多的奢侈品公司，其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到29.5%，名列第一。 作為擁有最多奢侈品牌的集團(tuán)，LVMH今天的行業(yè)地位和所取得的成就，很大程度上依賴于并購(gòu)及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)技巧。在收購(gòu)時(shí)機(jī)上，LVMH利用經(jīng)濟(jì)周期處于谷底時(shí)，以較小代價(jià)收購(gòu)被低估的奢侈品牌；在收購(gòu)后的整合上，又利用其獨(dú)特的“LV整合法則”改善困境品牌的經(jīng)營(yíng)；

2、在經(jīng)營(yíng)上，集團(tuán)在各品牌保持相對(duì)獨(dú)立的同時(shí)，共享集團(tuán)渠道資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而且著力打造LV等核心品牌，帶動(dòng)集團(tuán)所有品牌的價(jià)值提升。并購(gòu)造就奢侈品王國(guó)迄今，LVMH旗下奢侈品牌約59個(gè)。從1987年至21世紀(jì)初，LVMH歷時(shí)15年才搭建了如今龐大的奢侈品集團(tuán)。1987年，酩軒公司（Mo?t Hennessy）與路易威登控股公司（Louis Vuitton holding company）成功合并，成立路威酩軒（LVMH）公司。這次交易通過(guò)換股完成，每2.4股路易威登股票換取1股酩軒股票。酩軒公司是由法國(guó)最大香檳制造商酩悅公司（Mo?t）和法國(guó)最大干邑白蘭地生產(chǎn)商軒尼詩(shī)公司合并而來(lái)的。合并后的新公

3、司LVMH隨即重組了幾家公司的酒和香水部門(mén)，將原酩軒公司旗下酩悅公司、軒尼詩(shī)公司，以及路易威登控股公司于1986年收購(gòu)的法國(guó)第四大香檳制造商Veuve Clicquot全部整合在一起；原酩軒公司子公司迪奧香水、原路易威登控股公司的子公司紀(jì)梵希香水以及嬌蘭香水15%的股權(quán)歸在香水部門(mén)。整合完成后，LVMH在香檳、干邑白蘭地、香水等方面都居世界第一，初步形成酒和香水部門(mén)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)。隨后，LVMH一發(fā)不可收，繼續(xù)在其他奢侈品細(xì)分行業(yè)大舉收購(gòu)。在服飾方面，LVMH收購(gòu)了法國(guó)品牌紀(jì)梵希、高田賢三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe、英國(guó)襯衣品牌Thomas Pink、美國(guó)服飾品牌Donn

4、a Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收購(gòu)了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法國(guó)鞋商伯魯提（Berluti），如今LV和芬迪皆是LVMH傾力打造的明星品牌。在珠寶和鐘表方面，吞下綽美（Chaumet）、真利時(shí)（Zenith）、奧瑪斯（Omas）和玉寶（Ebel），并以4.74億美元收購(gòu)豪雅。在香水和彩妝方面，收購(gòu)高田賢三香水和Perfumes Loewe，進(jìn)一步充實(shí)其香水部門(mén)。2001年LVMH又一舉收購(gòu)6家化妝品公司：Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make U

5、p For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25億美元收購(gòu)DFS免稅商場(chǎng)，1997年又收購(gòu)化妝品零售店絲芙蘭（Sephora），2000年設(shè)立電子商務(wù)網(wǎng)站eLuxury，并且收購(gòu)兩家法國(guó)高檔百貨公司Le Bon March和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在傳媒方面，擁有D.I集團(tuán)和2001年收購(gòu)來(lái)的兩家雜志：Connaissance des Arts和Art & Auction。此外，LVMH還于2007年接手福特公司成為英國(guó)頂級(jí)轎車生產(chǎn)商阿斯頓馬丁（Aston Martin）的新東家（圖1）。通過(guò)一系列

6、的收購(gòu)，LVMH成為涵蓋酒、皮具、服飾、香水、化妝品、珠寶、鐘表、零售等幾乎所有主要奢侈品細(xì)分行業(yè)的奢侈品巨頭。而這一切，在很大程度上得益于現(xiàn)任掌門(mén)人伯納特阿諾特的領(lǐng)導(dǎo)。伯納特阿諾特的Groupe Arnault通過(guò)Christian Dior SA（簡(jiǎn)稱CDI）間接持有LVMH29.38%的股份（圖2），阿諾特長(zhǎng)于并購(gòu)的特點(diǎn)賦予LVMH并購(gòu)大王的性格。隨著LVMH的擴(kuò)張，伯納德阿爾諾個(gè)人財(cái)富也隨之飆升，從1997年福布斯富人榜第94位躥升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，躋身全球10大富豪行列。LVMH的收購(gòu)也并非全是成功之作。比如，Christian Lacroix最終賣給

7、了美國(guó)第二大免稅品經(jīng)銷商Falic，玉寶、Aucland也因種種原因出售，主要生產(chǎn)鋼筆的奢侈品牌Omas賣給了中國(guó)的高檔鐘表渠道商新宇亨得利，在Gucci股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中敗給另一奢侈品巨頭PPR，但這些都沒(méi)有影響LVMH成為行業(yè)老大的步伐，事實(shí)證明，其并購(gòu)策略是成功的，整合手段也頗值得借鑒。LVMH成功之道奉行“只要最高貴”的全球收購(gòu)策略LVMH高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，這些散落于世界各地的頂級(jí)品牌是他們夢(mèng)寐以求的，比如法國(guó)舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國(guó)、美國(guó)、阿根廷、新西蘭等地的原產(chǎn)地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄等都聲

8、名顯赫，而中國(guó)的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均有望發(fā)展成為頂級(jí)奢侈品（圖3）。通過(guò)對(duì)奢侈品品牌地域分布的分析，我們發(fā)現(xiàn)，除阿根廷、古巴、新西蘭外，其他幾個(gè)奢侈品盛產(chǎn)地（如法國(guó)、意大利、英國(guó)、德國(guó)、瑞士）無(wú)一不是具有歷史厚重感和崇尚王（皇）權(quán)，法蘭西帝國(guó)、古羅馬帝國(guó)、大英帝國(guó)、德意志帝國(guó)無(wú)一不是擁有取之不盡的歷史和文化資源。而奢侈品就是在傳承一種文化，而非銷售一種商品。奢侈品的兩大特性是“文化特性”和消費(fèi)性，首當(dāng)其沖的是其文化特性，具體表現(xiàn)為其品牌的歷史厚重和高貴。消費(fèi)性是指奢侈品一般涉及人類的衣食住行玩，是人的生活用品。歷史感就是歷久而彌新，經(jīng)歷時(shí)間的歷練仍然璀璨。所謂高貴，是指系出名門(mén)，或

9、是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是為社會(huì)名流認(rèn)可并能夠代表高貴品質(zhì)。其中，王（皇）室用品最容易成為奢侈品，因?yàn)樗懋?dāng)時(shí)工藝的最高水平，品質(zhì)上乘、制作工藝精良、選料考究、造型經(jīng)典獨(dú)特，限量發(fā)行，是一個(gè)民族的智慧結(jié)晶和社會(huì)財(cái)富的體現(xiàn)。全球的頂級(jí)奢侈品牌無(wú)一不和皇族、王室和名流有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。比如，瑞士鐘表的輝煌基本上是因?yàn)闅W洲皇室的御用；嬌蘭的忠實(shí)用戶包括歐也妮女皇、維多利亞女皇、西班牙依莎貝拉皇后和奧地利女皇希茜，還一度成為所有歐洲國(guó)家宮廷特別雇傭的香水家。軒尼詩(shī)于1815年即成為法國(guó)國(guó)會(huì)的主要供酒商。曾經(jīng)名噪一時(shí)的Kelly包就是頂級(jí)皮具商愛(ài)馬仕為摩洛哥王妃Grace Kel

10、ly量身定做的（表1）。歷史積淀不夠的美國(guó)品牌更多是走時(shí)尚精品路線，以營(yíng)造新時(shí)代的新形象取勝。經(jīng)濟(jì)上尚為新興國(guó)家的中國(guó)曾是世界文化和經(jīng)濟(jì)的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權(quán)和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權(quán)、文化是產(chǎn)生頂級(jí)奢侈品的核心元素，中國(guó)有望成為奢侈品生產(chǎn)大國(guó)和消費(fèi)大國(guó)。正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購(gòu)策略，使得LVMH的收入多元化，對(duì)沖了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。2006年LVMH來(lái)自歐洲、亞洲和美國(guó)的營(yíng)業(yè)額占比分別為37%、30%和26%，歷峰相應(yīng)的營(yíng)業(yè)額占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集團(tuán)中只有PPR對(duì)歐洲市場(chǎng)的依存度超過(guò)70%。收購(gòu)利益最大化首先，利用經(jīng)濟(jì)周期減小收購(gòu)代價(jià)

11、。LVMH歷史上經(jīng)歷的兩次較大的并購(gòu)重組潮均發(fā)生在經(jīng)濟(jì)低潮期，一次發(fā)生在1987-1988年，另一次發(fā)生在2000年前后。1987年，美國(guó)股災(zāi)導(dǎo)致美國(guó)股市的股票市值至少縮水2萬(wàn)億美元，眾多上市公司股價(jià)跌入低谷，直到克林頓上臺(tái)經(jīng)濟(jì)才漸漸好轉(zhuǎn)。1997年亞洲金融風(fēng)暴大大削弱了亞洲有錢(qián)階層的購(gòu)買力，尤其是奢侈品亞洲頭號(hào)買家日本1996年以來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)走低，造成奢侈品行業(yè)銷售規(guī)模減少1/3，每年萎縮約108億美元的市場(chǎng)。而2001年發(fā)生的納斯達(dá)克股市崩盤(pán)和美國(guó)“911”事件使消費(fèi)者信心下挫18個(gè)百分點(diǎn)，消費(fèi)奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盤(pán)造成的重挫。此外，歐元升值、日元和美元貶值更是

12、加劇了不少主打日本和美國(guó)市場(chǎng)的奢侈品公司的外匯損失壓力。這樣一來(lái)，經(jīng)濟(jì)的低迷壓低了很多奢侈品牌的估值，極大地降低了LVMH的收購(gòu)對(duì)價(jià)。另外，第二大奢侈品集團(tuán)歷峰的收購(gòu)高潮也基本上處于這兩個(gè)階段。例外的是PPR收購(gòu)Gucci Group時(shí)總計(jì)花費(fèi)88億美元的高昂代價(jià)，但這也是因?yàn)長(zhǎng)VMH加入大幅抬高收購(gòu)價(jià)格的結(jié)果。其次，以“LV整合法則”改善困境品牌經(jīng)營(yíng)，提升收購(gòu)利益。處于困境中的奢侈品牌（如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart ）在LVMH的經(jīng)營(yíng)下，往往脫胎換骨。LVMH的方法是“挖掘品牌歷史勾勒品牌特質(zhì)尋找合適的設(shè)計(jì)師表達(dá)品牌基因理順?shù)N售渠道營(yíng)造市場(chǎng)形象”。對(duì)LV的改造

13、是經(jīng)典的一例。在酩軒與路易威登合并前的1986年，酩軒公司總營(yíng)業(yè)額為13.4億美元，而路易威登僅為2.9億美元，其中凱歌香檳（Veuve Clicquot）的營(yíng)業(yè)收入占了2.36億美元，當(dāng)時(shí)LV品牌產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額相當(dāng)可憐，充其量只達(dá)到5400萬(wàn)美元。上世紀(jì)80年代末，LV陷入了價(jià)格昂貴、單調(diào)乏味的窘境，1997年阿諾特聘請(qǐng)馬克雅各布斯（MarcJacobs）擔(dān)任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，令LV完美轉(zhuǎn)身，成為目前LVMH集團(tuán)最重要的利潤(rùn)來(lái)源，LV營(yíng)業(yè)額占LVMH集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的1/4強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更是占到集團(tuán)總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的60%左右。同樣成功的是女裝品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的銷售額不

14、斷下滑，虧損額達(dá)1600萬(wàn)美元。阿諾特再次化腐朽為神奇，任命LV的二號(hào)人物讓馬克盧比耶（Jean-Marc Loubier）擔(dān)任 Celine的負(fù)責(zé)人。盧比耶上任后作了幾項(xiàng)變革。首先，像馬克雅各布斯治理路易威登那樣，挖掘該品牌的歷史Celine在1945年開(kāi)業(yè)時(shí)是巴黎的高檔鞋零售商，Celine隨即被盧比耶包裝成現(xiàn)代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復(fù)興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、以提包為輔的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧哟笊a(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率較高的皮具產(chǎn)品。第三，將產(chǎn)品流通時(shí)間從幾個(gè)月縮短至幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤(rùn)。在另一個(gè)時(shí)裝品牌 Pucci上，LVMH也運(yùn)用了LV的

15、經(jīng)營(yíng)策略。Pucci 服裝在上世紀(jì) 60 年代曾經(jīng)名噪一時(shí)，后來(lái)經(jīng)營(yíng)欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿諾特聘請(qǐng)Chrisitian Lacroix對(duì)它進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，通過(guò)把 Pucci 標(biāo)志性的圖案印到了鞋、地毯和家具等配件上進(jìn)行品牌延伸。自 2002 年以來(lái)，Pucci 的銷售額增加了一倍以上。讓阿諾特屢屢得手的“LV整合法則”在香檳酒領(lǐng)域同樣奏效。Ruinart 是價(jià)格僅次于唐培里儂的高級(jí)香檳，同樣，阿諾特也為 Ruinart 構(gòu)造豐富的歷史內(nèi)涵。為此阿諾特請(qǐng)來(lái)歷史學(xué)家，挖掘 Ruinart 的歷史軼事，出生于1729 年的Ruinart曾被瑪麗王后飲用過(guò)，曾出口其他歐洲王室。王室故事

16、使得 Ruinart 品牌被定位為優(yōu)越、高貴和全球化?！癓V整合法則”化腐朽變神奇的奇跡也發(fā)生在瑞士機(jī)芯品牌真利時(shí)身上。2001 年，阿諾特調(diào)度經(jīng)營(yíng)過(guò)凱歌香檳的蒂埃里納塔夫（Thierry Nataf）擔(dān)任真利時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)挖掘鐘表靈魂機(jī)芯的價(jià)值，納塔夫重新設(shè)計(jì)真利時(shí)，采用鏤空表盤(pán)和手工表帶，凸顯真利是的高品質(zhì)瑞士機(jī)芯。 集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為了保持品牌的獨(dú)特個(gè)性，LVMH對(duì)多元化集團(tuán)內(nèi)部的奢侈品品牌均授予其管理層（一般是家族管理者）獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，保持各子公司的家族管理和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，讓旗下獨(dú)立品牌充分自治，充分發(fā)揮創(chuàng)造力。在這樣的公司架構(gòu)之下，集團(tuán)沒(méi)有首席設(shè)計(jì)師，60多個(gè)子品牌均擁有自己

17、的靈魂人物設(shè)計(jì)師。但這并不意味著LVMH的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)對(duì)旗下子品牌毫無(wú)意義。事實(shí)上，LVMH旗下品牌能夠共用零售渠道。LVMH打造了從實(shí)體到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大零售網(wǎng)絡(luò)，共享網(wǎng)絡(luò)資源對(duì)提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的作用是顯而易見(jiàn)的。而提升最大的品牌是：珠寶、鐘表、酒、皮具等小體積產(chǎn)品，像服飾這種占用營(yíng)銷空間較大的子行業(yè)則較難享受到集團(tuán)渠道帶來(lái)的利潤(rùn)提升。軒尼詩(shī)在集團(tuán)的羽翼下得到LVMH集團(tuán)的全球平臺(tái)支持，銷售額實(shí)現(xiàn)巨大提升。芬迪在歸依LVMH之后銷售額也飛速提高。當(dāng)然，這種提升效益有著規(guī)模的限制，比如在歷峰營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)25%左右的鐘表與珠寶，在LVMH這里僅為10.85%；同樣歷峰的皮具營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率只有3.58%。其次

18、，LVMH在集團(tuán)層面打造明星產(chǎn)品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升單個(gè)明星產(chǎn)品的價(jià)值提升集團(tuán)總體價(jià)值提升集團(tuán)其他產(chǎn)品的價(jià)值”的價(jià)值提升傳導(dǎo)機(jī)制。事實(shí)證明，這一招非常奏效，LVMH2006年財(cái)報(bào)顯示，其品牌價(jià)值+無(wú)形資產(chǎn)+商譽(yù)的總和高達(dá)127.64億歐元，占總資產(chǎn)的近50%。目前LVMH傾力打造的明星產(chǎn)品有皮具LV和芬迪，干邑軒尼詩(shī)和香檳酩悅及唐培里儂，這些明星產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額占去了集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的50%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占去了70%以上（圖4）。第三，共用人力資源。皮具品牌LV的成功是集團(tuán)的巨大財(cái)富，如何將其成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他品牌是LVMH的重要課題。LVMH創(chuàng)造性地實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)，所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都要求管理人員有適應(yīng)于跨品牌經(jīng)營(yíng)的能力，通過(guò)管理層跨品