【新版mba教材】《薪酬管理》全六講

1、.：.；【最新版】MBA全六講是人力資源管理中一個(gè)非常重要的板塊，是人力資源專業(yè)的一門中心課程。經(jīng)過本課程的學(xué)習(xí)，可使學(xué)生了解現(xiàn)代薪酬概念，了解薪酬與戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握根本的薪酬管理原理、獎(jiǎng)金管理原理、福利管理原理和薪酬制度設(shè)計(jì)原理，提高薪酬管理領(lǐng)域案例分析和實(shí)際操作的才干。第一章 薪酬管理導(dǎo)論第二章 薪酬戰(zhàn)略第三章 根本薪酬管理第四章 獎(jiǎng)金管理第五章 員工福利管理第六章 薪酬制度 第一章 薪酬管理導(dǎo)論第一節(jié) 什么是薪酬薪酬的概念主要是從買賣價(jià)錢、勞動(dòng)者、企業(yè)、社會(huì)、整體報(bào)酬五個(gè)角度進(jìn)展解釋。從買賣價(jià)錢的角度而言，薪酬是企業(yè)和勞動(dòng)者之間買賣的買賣價(jià)錢；從勞動(dòng)者的角度而言，薪酬是勞動(dòng)者出賣勞動(dòng)的所

2、得，是勞動(dòng)者生活的物質(zhì)保證；從企業(yè)的角度而言，薪酬是一種本錢也是一種投資；從社會(huì)的角度而言，薪酬是國(guó)民收入的主要組成部分；從整體報(bào)酬的角度而言，薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。第一章 薪酬管理導(dǎo)論第二節(jié) 薪酬管理體系的根本問題一、薪酬管理的組成部分從最根本的構(gòu)成來說，薪酬由三個(gè)部分組成：根本薪酬Base salary、獎(jiǎng)金Incentive和福利Benefits。普通來說，根本薪酬變動(dòng)很小，是企業(yè)最主要的固定本錢之一。而獎(jiǎng)金是不確定的，隨績(jī)效的變化而變化。福利包括國(guó)家法定福利和企業(yè)自主福利兩個(gè)部分。二、薪酬管理的十大問題薪酬是由根本薪酬、獎(jiǎng)金和福利三個(gè)方面組成。其中根本薪酬管理子系統(tǒng)的根本問題是

3、憑什么支付根本薪酬、根本薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)；獎(jiǎng)金管理子系統(tǒng)派生出三個(gè)根本問題，分別是獎(jiǎng)金支付的根據(jù)、獎(jiǎng)金支付的量和獎(jiǎng)金支付的方式；福利管理子系統(tǒng)派生出的兩個(gè)根本問題是企業(yè)的法定福利能否符合國(guó)家根本要求、自主福利能否起到了很好的鼓勵(lì)作用。這八大問題再加上薪酬管理如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略和薪酬管理體系的制度化構(gòu)成了薪酬的十大問題。薪酬管理就是要對(duì)這十大問題進(jìn)展界定并找到問題的根本處理方法。第三節(jié) 薪酬問題的重要性一、薪酬對(duì)企業(yè)的重要性薪酬對(duì)企業(yè)的重要性可分為三個(gè)方面：第一，薪酬是使員工稱心的重要工具；第二，薪酬是吸納、留住和鼓勵(lì)員工，特別是中心員工的工具；第三，薪酬是企業(yè)達(dá)成目的的工具。薪酬

4、是人力資源管理體系中的一個(gè)很重要的方面。企業(yè)支付薪酬的目的就在于支持人力資源系統(tǒng)，最終協(xié)助 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。二、薪酬對(duì)員工的重要性薪酬對(duì)員工的重要性可分為三個(gè)方面：一薪酬是員工維持生活的重要手段；二薪酬是員工本身開展的手段；三薪酬是對(duì)員工的鼓勵(lì)手段，可以更好的發(fā)揚(yáng)員工的潛力，用同樣的本錢讓員工發(fā)揚(yáng)更重要的作用。第四節(jié) 中國(guó)目前的薪酬問題一、我國(guó)政府部門與事業(yè)單位的二元工資體系問題在我國(guó)進(jìn)入從方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的歷史階段后，各類組織的薪酬程度都要逐漸地向市場(chǎng)工資看齊。但是我國(guó)政府部門及事業(yè)單位的工資制度由于長(zhǎng)期以來不斷實(shí)行的是“二元工資體系，使得這些單位的工資市場(chǎng)化過程帶有了更多的“中國(guó)特征

5、。這表達(dá)在生活中的很多方面，比如不同單位人員的醫(yī)療費(fèi)用、不同政府部門的任務(wù)人員的工資體系都存在很大的差別。兩個(gè)工資袋景象會(huì)帶來很多問題，比如內(nèi)部不公平性等。二、中國(guó)企業(yè)能夠存在的六大薪酬挑戰(zhàn)薪酬體系是隨著時(shí)代的變化而變化的，這主要是由外部緣由引起的。因此企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候首先要對(duì)外部的情勢(shì)挑戰(zhàn)有所認(rèn)識(shí)。這些挑戰(zhàn)包括人口構(gòu)造變化的挑戰(zhàn)、消費(fèi)信貸改動(dòng)了人們生活的挑戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度減慢的挑戰(zhàn)、勞動(dòng)者財(cái)富普遍增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。假設(shè)不改動(dòng)思想，依然按照老思想設(shè)計(jì)薪酬體系，一定會(huì)失敗。另外的挑戰(zhàn)還包括對(duì)勞動(dòng)者的維護(hù)即勞動(dòng)者法律認(rèn)識(shí)的增長(zhǎng)、全球化的挑戰(zhàn)及國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬的限制。三、農(nóng)民工工資問題農(nóng)民工對(duì)城市經(jīng)

6、濟(jì)開展起了很大的作用，但是其工資在很長(zhǎng)的一段時(shí)間都沒有變化，而且一直堅(jiān)持在一種低程度的形狀。呵斥這種形狀的緣由：一是由于中國(guó)人口眾多，產(chǎn)生了大量過剩勞動(dòng)力；二是由于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)構(gòu)造，使他們?cè)卩l(xiāng)村不能發(fā)明更大的價(jià)值，由于農(nóng)產(chǎn)品價(jià)錢不高，他們不能產(chǎn)生更大的財(cái)富；三是由于我國(guó)的農(nóng)業(yè)政策，普通西方國(guó)家農(nóng)民都是享用政府補(bǔ)貼的，而我國(guó)相應(yīng)政策還不完善。這些問題有的是歷史遺留問題，不是立刻就能處理的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響有二，一是在世界產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力格局中我們消費(fèi)的產(chǎn)品總是處于低端，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活程度很難得到提高，這呵斥國(guó)民素質(zhì)和生活程度也不能得到快速的提高。處理之道是提高農(nóng)民工的工資，最重要的

7、就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想方法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。第二章 薪酬戰(zhàn)略第一節(jié) 為什么要聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬一、薪酬戰(zhàn)略的定義可從薪酬戰(zhàn)略的本質(zhì)去了解薪酬戰(zhàn)略的定義。薪酬戰(zhàn)略的本質(zhì)包括：1薪酬體系是權(quán)變的；2薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略；3薪酬戰(zhàn)略包含發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。二、為什么聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬主要有兩個(gè)方面的緣由：第一，企業(yè)戰(zhàn)略幾乎決議薪酬戰(zhàn)略的每個(gè)問題戰(zhàn)略影響薪酬的支付根底，戰(zhàn)略影響薪酬程度高低的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響薪酬構(gòu)造決策，戰(zhàn)略影響企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)能否正確，戰(zhàn)略影響企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)方式的選擇，戰(zhàn)略影響企業(yè)福利的設(shè)計(jì)；第二，只需聯(lián)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略來談薪酬，才干更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地

8、。第二節(jié) 了解企業(yè)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義有很多，有四種定義值得提及：1戰(zhàn)略是目的和達(dá)成目的的手段；2戰(zhàn)略是差別化選擇和定位；3戰(zhàn)略是問題與問題處理方案；4從中心才干來了解企業(yè)的戰(zhàn)略，確定本人的中心才干，用中心才干決議本人的業(yè)務(wù)方向，用中心才干作為本人和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的手段。二、戰(zhàn)略的五大問題及根本處理方法一戰(zhàn)略的根本性問題戰(zhàn)略的根本性問題包括：1行業(yè)選擇；2產(chǎn)品選擇；3競(jìng)爭(zhēng)定位選擇；4競(jìng)爭(zhēng)方式選擇；5內(nèi)部管理最優(yōu)方式的選擇。二五大問題的根本處理方法1處理行業(yè)選擇的方法波特的五力模型。五力模型以為一個(gè)行業(yè)的好壞由以下要素決議：1行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度；2行業(yè)與上游行業(yè)談判價(jià)錢的談判位置；3行業(yè)與下游

9、行業(yè)談判價(jià)錢的談判位置；4行業(yè)新進(jìn)入者的要挾；5行業(yè)替代品的要挾。2處理產(chǎn)品選擇的方法波士頓產(chǎn)品矩陣。把產(chǎn)品好壞按兩個(gè)維度分成四類。兩個(gè)維度為市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。四類產(chǎn)品：1金牛產(chǎn)品：市場(chǎng)占有率高，市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高；2瘦狗產(chǎn)品：市場(chǎng)占有率低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率低；3問題產(chǎn)品：?jiǎn)栴}市場(chǎng)占有率低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率高；4明星產(chǎn)品：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都很高。針對(duì)不同類型的產(chǎn)品有不同的產(chǎn)品對(duì)策。3定位選擇的方法內(nèi)部分析法和外部分析法。內(nèi)部分析法以資源分析法為主。外部分析法以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法為主。4競(jìng)爭(zhēng)方式選擇的方法關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素分析法，找到關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)要素，并且在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上開展出中心才干。5內(nèi)部管理最優(yōu)方式選

10、擇的方法流程法和價(jià)值鏈分析法。流程法指要在流程的每個(gè)方面做到最優(yōu)。價(jià)值鏈分析法指要在價(jià)值鏈的每個(gè)鏈條上做到最優(yōu)。第三節(jié) 了解企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略要回答的問題是什么人力資源管理需求回答的問題有：1就企業(yè)戰(zhàn)略來說，需求哪些才干；2就需求的才干來說，企業(yè)如今的才干還有哪些缺口；3為了到達(dá)企業(yè)的才干要求，需求多少數(shù)量的人力資源；4為了滿足數(shù)量上、才干上的要求，人力資源管理制度還需求哪些修正；5為了達(dá)成制度匹配，應(yīng)該有什么樣的運(yùn)轉(zhuǎn)制度；6怎樣達(dá)成人力資源規(guī)劃上的時(shí)間目的；7如何修正人力資源體系。二、人力資源管理的分析方法1人力資源的開放模型，該模型由康奈爾大學(xué)的斯奈爾教授和懷特教授提出。人力

11、資源戰(zhàn)略可以有兩個(gè)部分：“投入產(chǎn)出圖和運(yùn)轉(zhuǎn)矩陣?！巴度氘a(chǎn)出圖把人力資源管理體系分成擁有投入、過程、產(chǎn)出的一個(gè)全方位過程。人力資源管理過程是經(jīng)過體制的設(shè)計(jì)把人的才干進(jìn)展有效開發(fā)和利用，產(chǎn)出稱心、合格的人力資源以及企業(yè)績(jī)效。第二個(gè)部分是一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)矩陣，它把才干的要素作為縱軸，把人力資源管理模塊作為橫軸。這個(gè)矩陣闡明企業(yè)要正確獲取才干、利用才干和交換才干，在人力資源每一個(gè)板塊上應(yīng)該如何做。2基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源分析方法，該方法由懷特教授提出。人力資源管理要做的主要任務(wù)是經(jīng)過人力資源管理協(xié)助 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源協(xié)助 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的操作要點(diǎn)有：1企業(yè)在做人力資源的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)建立在如何用人

12、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2企業(yè)必需經(jīng)過人力資源任務(wù)使企業(yè)人力資源具有價(jià)值、稀缺性、不可模擬性、高度組織化。3斯奈爾教授基于中心才干的人力資源管理框架。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是中心才干的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的人力資源可以被分為兩大類：中心人力資源和非中心人力資源。對(duì)中心人力資源采用承諾的管理方法，對(duì)非中心人力資源采用效率、服從、協(xié)作的管理方法。用雙核的理念來管理中心人力資源和才干，以企業(yè)中心人力資源為中心，以提升企業(yè)中心才干為目的，經(jīng)過中心人力資源提升企業(yè)中心才干，最后協(xié)助 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4問題加問題處理方案。歐克在一書中指出要發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理問題，并找到處理問題的方法。第四節(jié) 了解企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略一、薪酬戰(zhàn)略的七

13、個(gè)問題好的薪酬戰(zhàn)略包括權(quán)變的功能、支持的功能及程度的功能。薪酬戰(zhàn)略包括七個(gè)問題：一是企業(yè)如何根據(jù)本身的戰(zhàn)略來選擇其薪酬支付的根據(jù)；二是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略選擇薪酬的程度；三是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略選擇薪酬的構(gòu)造；四是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎(jiǎng)金的支付根底；五是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎(jiǎng)金的支付程度；六是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎(jiǎng)金的支付方式；七是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)的福利體系。二、設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略的步驟企業(yè)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)造：薪酬設(shè)計(jì)的詳細(xì)步驟及操作要點(diǎn)如下圖：第三章 根本薪酬管理第一節(jié) 導(dǎo)論一、什么是根本薪酬根本薪酬可以從兩個(gè)最根本的角度去了解。首先，它指的是維持一個(gè)員工根本生活所需求的薪酬。其

14、次，根本薪酬是相對(duì)固定不變的。西方管理學(xué)者又稱之為固定薪酬fixed pay，相對(duì)來說，有兩方面固定不變：相對(duì)時(shí)間來說，變化周期起碼要一年的時(shí)間，獎(jiǎng)金那么可以隨時(shí)隨地發(fā)生變化；相對(duì)績(jī)效來說，根本薪酬普通不會(huì)隨績(jī)效的變化而變化。二、根本薪酬的支付方法根本薪酬的支付方法有四種，也就是所謂的“4P原那么：第一種支付方法是以職位為根底來支付，支付的不是人，而是職位，職位價(jià)值越大支付越多，職位價(jià)值越小支付就越少。第二種支付方法是按照才干來支付pay for competence。用才干來支付的根本意思是一個(gè)人收入多少不取決于職位價(jià)值的大小，不論是科長(zhǎng)還是處長(zhǎng)，只需有一樣的才干，拿到薪酬就一樣多。第三種支

15、付方法是以績(jī)效為根底Pay for Performance。一個(gè)人的根本收入隨個(gè)人業(yè)績(jī)好壞的變化而變化，根本根據(jù)是干多干少，干好干壞。第四種支付方法是按照市場(chǎng)價(jià)錢來支付，一個(gè)人的根本薪酬是看這個(gè)人在市場(chǎng)上值多少錢。三、為什么要有不同的支付方法主要緣由是由于每一種方法都有它的缺陷，都有它的適用范圍。1. 基于職位價(jià)值支付報(bào)酬。這種方法很受很受推崇，它比較客觀，對(duì)事不對(duì)人，支付的是職位的價(jià)值，而不論從事職位的是什么人。現(xiàn)實(shí)上它有很多缺陷。第一，職位價(jià)值很難客觀評(píng)價(jià)，員工能否普遍接受是一個(gè)問題。第二，忽略了才干要素，導(dǎo)致才干在個(gè)人薪酬中的影響很小，所從事職位的價(jià)值影響很大。假設(shè)從事的是同樣的職位，本

16、科和碩士研討生，拿的錢一樣多，這樣就沒有人去進(jìn)展人力資本投資，沒有人去添加才干，由于才干不能遭到尊重，企業(yè)才干增長(zhǎng)很慢。第三，比較死板。添加工資一定要以添加職位等級(jí)為前提，但是職位價(jià)值的升值或提升不是隨時(shí)隨地可以發(fā)生的。不論什么樣的人只需做了同一個(gè)職位，只能拿一樣多的錢，這樣容易挫傷人的積極性。2. 基于才干的根本薪酬的問題。按照才干大小來支付報(bào)酬，優(yōu)點(diǎn)很明顯，鼓勵(lì)才干，才干對(duì)個(gè)人的影響很大，從事什么職位影響很小，不過也有一些缺陷。第一是不好評(píng)價(jià)?？陀^評(píng)價(jià)職位價(jià)值、進(jìn)展職位分等很困難，才干分等比職位分等更困難。第二會(huì)導(dǎo)致工資體系膨脹。假設(shè)不能嚴(yán)厲控制總量的話，加上各個(gè)方面的影響，高級(jí)職位的人所

17、占比重越來越大，導(dǎo)致工資的膨脹。第三個(gè)問題，按照才干支付報(bào)酬，能夠出現(xiàn)一樣才干從事不同職位、不同職位有不同價(jià)值的情況，所以一樣才干的人從事不同職位的工資能夠是一樣的。以為職位價(jià)值不同的人會(huì)以為這樣的體系有問題。3. 基于績(jī)效的根本薪酬支付，最大的益處是比較簡(jiǎn)約，但是它的缺陷在于完全根據(jù)績(jī)效支付薪酬，讓員工沒有穩(wěn)定的覺得。根本薪酬的根本功能是維持員工的根本生活。沒有穩(wěn)定感會(huì)產(chǎn)生一些問題，追求穩(wěn)定性或需求普通人穩(wěn)定任務(wù)的崗位就會(huì)招不到人。4. 基于市場(chǎng)價(jià)錢來支付的做法，最大的益處在于支付的根本薪酬很有針對(duì)性，在市場(chǎng)上拿多少錢，在這里就支付多少錢。它最大的問題在于操作起來比較復(fù)雜，一個(gè)人一個(gè)價(jià)錢，就

18、不能夠有一個(gè)一致的體系。另外市場(chǎng)價(jià)錢在不斷變化，需求花很多錢來調(diào)查。這樣會(huì)導(dǎo)致一致性不夠和過分個(gè)性化導(dǎo)致的操作問題?？傊拘匠甑闹Ц恫荒苤挥靡环N方法，而要思索多種方法，這是由于每一種方法都有局限性。所以普通情況下，根本薪酬的支付方法以職位為主，同時(shí)思索績(jī)效薪酬、才干薪酬、市場(chǎng)薪酬；或者以才干為主，同時(shí)也思索職位價(jià)值和市場(chǎng)。四、根本薪酬在整個(gè)薪酬管理中的位置和功能根本薪酬相對(duì)于獎(jiǎng)金來說，對(duì)員工的鼓勵(lì)作用是更大一些還是更小一些，這是一個(gè)很老的問題，也是一個(gè)沒有得到處理、很多企業(yè)很困惑的問題。很多企業(yè)以為獎(jiǎng)金對(duì)員工的鼓勵(lì)性更大，所以把主要精神放在對(duì)獎(jiǎng)金的支付上。實(shí)踐上這是片面的認(rèn)識(shí)。正確的說法是

19、根本薪酬有根本薪酬的功能，獎(jiǎng)金有獎(jiǎng)金的功能。第二節(jié) 基于職位價(jià)值的根本薪酬管理一、基于職位價(jià)值的根本薪酬管理的根本流程基于職位價(jià)值的根本薪酬管理是指整個(gè)薪酬以職位價(jià)值的大小作為根本支付根據(jù)，它分為四個(gè)步驟：一做任務(wù)分析，知道支付的對(duì)象；二做任務(wù)評(píng)價(jià)，知道職位價(jià)值大??；三做薪酬調(diào)查，知道外部人有多少工資；四做薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)，知道每個(gè)職位有多少個(gè)等，每個(gè)等的差別有多大。二、任務(wù)分析一什么是任務(wù)分析任務(wù)分析實(shí)踐上就是要處理一個(gè)企業(yè)要設(shè)置多少崗位、每個(gè)崗位要做多少任務(wù)、每個(gè)崗位的人要具備什么才干的一套系統(tǒng)的方法與過程。二為什么任務(wù)分析是重要的任務(wù)分析是人力資源管理活動(dòng)的前提和根底。人力資源管理活動(dòng)分為五

20、個(gè)大的板塊：任務(wù)分析、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬。任務(wù)分析是招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理的前提與根底。任務(wù)分析是招聘的根底。招聘要處理的問題是要招聘什么樣的人和用什么的方式來招聘這些人，也就是招聘需求確實(shí)定和招聘方式的選擇。假設(shè)不進(jìn)展任務(wù)分析，一個(gè)企業(yè)就不知道企業(yè)要做哪些事情，崗位要做哪些事情，每個(gè)崗位需求什么人來做。所以招聘問題離不開任務(wù)分析提供的信息。任務(wù)分析是培訓(xùn)的前提和根底。培訓(xùn)任務(wù)包括兩個(gè)大的問題：第一，培訓(xùn)需求確實(shí)定。第二，用什么方式進(jìn)展培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是要提高人的才干，把事情做得更好，才干和事情也是需求任務(wù)分析處理的。任務(wù)分析是考核的根底?？己艘幚淼母締栴}是考核什么和考核的規(guī)范怎樣

21、定，這任務(wù)分析的信息。普通首先是要考核員工做事情的效率，其次是要考核員工的才干。才干和事情也是任務(wù)分析提供的。任務(wù)分析是薪酬的前提和根底。薪酬要處理的根本問題是憑什么支付報(bào)酬、支付多少報(bào)酬和怎樣樣支付報(bào)酬。憑事情和憑才干支付報(bào)酬，要看事情做得好不好、才干大不大，事情和才干也是在任務(wù)分析中得到的。任務(wù)分析是企業(yè)招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬的前提和根底，是重要的人力資源管理活動(dòng)的前提與根底。沒有任務(wù)分析就不能進(jìn)展這些人力資源管理活動(dòng)。三任務(wù)分析要處理哪些根本問題要處理三個(gè)根本問題：第一，企業(yè)要設(shè)置哪些崗位和多少崗位；第二，企業(yè)中每個(gè)崗位要做哪些事情，也就是職責(zé)界定；第三，每個(gè)崗位需求具備什么才干的人才干

22、做，也就是職位的才干要求資歷界定。四任務(wù)分析如何處理這些根本問題第一個(gè)問題是設(shè)置哪些崗位和多少崗位。崗位設(shè)置受部門多少的影響。設(shè)置哪些崗位和多少崗位與部門設(shè)置有關(guān)，設(shè)置多少部門與組織設(shè)計(jì)有關(guān)，所以這涉及到很多問題。大家假設(shè)想搞清楚這個(gè)問題，需求就一些組織構(gòu)造的實(shí)際進(jìn)展研討。本門課程不展開進(jìn)展闡明。重點(diǎn)在第二個(gè)問題。界定職責(zé)的根本原那么是要反映每個(gè)崗位應(yīng)該做的事情，一個(gè)崗位要做十件事情，只寫了八件，就漏掉了兩件。這樣很多該做而沒有做的事情能夠就被忽略了，假設(shè)很多事情沒有人做，企業(yè)就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈?？茖W(xué)界定職責(zé)的根據(jù)是要全面反映職責(zé)，科學(xué)界定職責(zé)和搜集任務(wù)信息有四種主要的方法：訪談法：與員工訪談12小

23、時(shí)，從員工那里得到相應(yīng)信息。問卷法：發(fā)放問卷，從各方面詳細(xì)指引，通知員工如何填寫，經(jīng)過問卷得到任務(wù)分析的信息；任務(wù)日志法：讓員工把本人每天做的事情用日記的方法記下來，再由專家進(jìn)一步提煉。察看法：請(qǐng)專家察看員工的動(dòng)作，分析哪些是必需做而沒有做的，哪些是不用做而做了的，最后得到崗位必需作的事情，察看法普通是由專家進(jìn)展察看，其他人沒有察看的才干。職責(zé)界定的根本規(guī)范是要全面反映。第三個(gè)問題是怎樣確定崗位的任職資歷。確定任職資歷主要有四種方法：第一，模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，根據(jù)任務(wù)要求的資歷進(jìn)展界定；第三，判別法，就是對(duì)這份任務(wù)需求怎樣的資歷進(jìn)展判別。很多企業(yè)都采取判別的方法；第四，統(tǒng)計(jì)法，就是用統(tǒng)計(jì)的方法

24、分析察看績(jī)效高的員工在統(tǒng)計(jì)上有什么特點(diǎn)，寫資歷界定的時(shí)候要把基于統(tǒng)計(jì)得出來的結(jié)論寫進(jìn)去。三、職位評(píng)價(jià)一職位評(píng)價(jià)的定義及其目的職位評(píng)價(jià)是對(duì)一個(gè)企業(yè)的職位價(jià)值進(jìn)展排序的一套分析方法和一個(gè)分析過程。它的目的在于給職位價(jià)值進(jìn)展排序，最終對(duì)基于職位進(jìn)展排序的內(nèi)容給予支付。二職位評(píng)價(jià)的六種方法簡(jiǎn)介排序法：簡(jiǎn)單對(duì)職位進(jìn)展排序。職位歸類法：根據(jù)類別對(duì)職位進(jìn)展排序。點(diǎn)數(shù)法：用點(diǎn)數(shù)的方式表示職位的大小。要素比較法：把每一個(gè)要素拿出來比較。海氏評(píng)價(jià)方法：把職位分為職位投入、過程和產(chǎn)出。IPE評(píng)價(jià)方法：IPE評(píng)價(jià)方法是International Positional Evaluation估計(jì)職位評(píng)價(jià)的縮寫。IPE共評(píng)

25、價(jià)4個(gè)要素：影響impact、溝通communication、創(chuàng)新Innovation和知識(shí)Knowledge。職位評(píng)價(jià)的方法形形色色、粼粼種種，但是不論用什么方法做職位評(píng)價(jià)，從根本上講應(yīng)該包括：第一，這個(gè)職位做了哪些事情，做了多少事情；第二，這個(gè)職位需求多大的才干來做；第三，這個(gè)職位在什么環(huán)境下任務(wù)。實(shí)際上說，做的事情越多，需求才干越大，環(huán)境越惡劣的任務(wù)職位價(jià)值越大。職位評(píng)價(jià)中最根本的影響要素就是才干、事情和環(huán)境，這是各種職位評(píng)價(jià)方法的本質(zhì)。三點(diǎn)數(shù)法的操作要點(diǎn)點(diǎn)數(shù)法point method是用點(diǎn)數(shù)來衡量職位價(jià)值大小的方法，它是比較流行和通常運(yùn)用的方法。點(diǎn)數(shù)法的操作要點(diǎn)有六個(gè)：第一，選擇好職位

26、的評(píng)價(jià)要素。評(píng)價(jià)要素根本上決議一個(gè)職位評(píng)價(jià)能否正確。職位評(píng)價(jià)的三個(gè)重要要素是事情、才干與環(huán)境要素。第二，正確賦予評(píng)價(jià)要素以權(quán)重，權(quán)重越大對(duì)職位價(jià)值的影響就越大。權(quán)艱苦小需求仔細(xì)思索，假定選擇事情、才干、環(huán)境三個(gè)要素，按照100%的權(quán)重來分，普通的做法是442、451、541的方法。第三，給要素分級(jí)，分級(jí)后要給每一級(jí)賦以正確的權(quán)重。第四，給系統(tǒng)以總分?jǐn)?shù)。根據(jù)普通閱歷，小企業(yè)是500分，中型企業(yè)10001500分，大企業(yè)是10002000分。第五，給每一個(gè)要素的每一級(jí)賦予分?jǐn)?shù)。第六，匯總每一個(gè)職位在每一個(gè)要素上得到的分?jǐn)?shù)，從而得到每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)。六個(gè)步驟中，前三個(gè)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。四、薪酬調(diào)查一什么

27、是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查wage survey是對(duì)薪酬的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)展調(diào)查的過程和方法論體系。薪酬調(diào)查要處理的主要問題是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薪酬是如何支付的，也就是薪酬構(gòu)造的外部公平問題。斷定薪酬體系好不好有兩個(gè)規(guī)范：第一是效率，第二是公平，公平又分為內(nèi)部公平和外部公平。假設(shè)以職位價(jià)值為根底進(jìn)展設(shè)計(jì)，外部公平那么主要靠薪酬調(diào)查來處理。二為什么要做薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的有以下幾個(gè)方面：第一，防止不恰當(dāng)?shù)男匠觊_支，經(jīng)過調(diào)查知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付多少，本人在支付的時(shí)候就不會(huì)偏離主流；第二，便于競(jìng)爭(zhēng)，跟對(duì)手進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)一定要了解對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)才干；第三，讓員工有公平的覺得；第四，便于調(diào)整工薪，要加薪，就得參考市場(chǎng)的信息；第五，市場(chǎng)

28、工資率曲線，有助于收入政策曲線確實(shí)定。三怎樣做薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查包括需求調(diào)查哪些方面的信息、調(diào)查什么職位以及怎樣獲得所需求的信息等問題。普通需求調(diào)查的信息有：職位稱號(hào)，職位的最低收入、最高收入和中線收入，職位的就業(yè)人數(shù)，調(diào)查企業(yè)的薪酬實(shí)際。信息獲得渠道包括二手資料和一手資料。二手資料是指從他人那里直接得到的信息，主要有政府出版物和社會(huì)保證部門出版的薪酬管理的資料、一些研討機(jī)構(gòu)例如人大勞人院做的薪酬調(diào)查、一些網(wǎng)站出版的信息。一手資料普通可以選擇本人做或者外包給專業(yè)公司去做，這是第二個(gè)渠道。怎樣獲得所需求的信息，也就是獲得信息的手段問題。這里提供四種能夠的手段：第一，打去了解；第二，發(fā)問卷；第三，參

29、與各種會(huì)議，例如行業(yè)的薪酬討論會(huì)，各種各樣的年會(huì)等；第四，會(huì)見重要的人物。四怎樣用薪酬調(diào)查為企業(yè)效力薪酬調(diào)查主要是構(gòu)成一個(gè)市場(chǎng)收入曲線，除了市場(chǎng)收入曲線之外在企業(yè)內(nèi)部還有一個(gè)收入政策曲線。市場(chǎng)收入曲線是我們企業(yè)的崗位在同類企業(yè)的市場(chǎng)上值多少錢所構(gòu)成的曲線；企業(yè)的收入政策曲線是企業(yè)以市場(chǎng)支付為根底，所做出的本企業(yè)收入政策曲線。當(dāng)收入政策曲線高于市場(chǎng)曲線的時(shí)候，企業(yè)采取的是薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)收入政策曲線低于市場(chǎng)曲線的時(shí)候，企業(yè)采取的是薪酬滯后戰(zhàn)略。當(dāng)兩條曲線重合的時(shí)候，企業(yè)采取的是匹配戰(zhàn)略。兩條不同曲線反映的是三種不同的薪酬戰(zhàn)略。關(guān)于企業(yè)在什么情況下采取什么戰(zhàn)略的問題，從員工角度來講普通都會(huì)希望企業(yè)

30、采用領(lǐng)先戰(zhàn)略。但現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)采取什么薪酬戰(zhàn)略不是以員工想象為根據(jù)，而主要是根據(jù)企業(yè)的本身情況：第一個(gè)影響要素是企業(yè)的支付才干，假設(shè)企業(yè)不是很富有、開展不是很快、利潤(rùn)不是很豐厚，就很難采用領(lǐng)先戰(zhàn)略；第二個(gè)影響要素是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況，普通供不應(yīng)求的會(huì)采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，普通供過于求采取滯后也可以吸納人；第三個(gè)影響要素是企業(yè)的支付哲學(xué)，支付哲學(xué)不同薪酬戰(zhàn)略也不同。五、薪酬構(gòu)造確實(shí)定一什么是薪酬構(gòu)造企業(yè)的薪酬構(gòu)造指的是企業(yè)中各職位薪酬的分布情況，它主要包括以下三方面的任務(wù)：1確定薪等Grade。設(shè)計(jì)薪等Grade的時(shí)候要思索企業(yè)職位數(shù)量的多少，企業(yè)的管理傾向，企業(yè)文化、薪酬管理上的便利性，最終目的是要使

31、價(jià)值一樣或相近的職位歸入同一薪等。2確定薪級(jí)，也就是每等對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間Range。薪級(jí)反映的是薪等的高度。確定薪等需求包括確定薪酬區(qū)間的中點(diǎn)midpoint、薪等的上限Maximum和下限Minimum，其中薪等的浮動(dòng)幅度等于薪等上下限之差除以下限。影響薪等區(qū)間的要素很多，包括職位價(jià)值、職位層級(jí)、職位才干要求、企業(yè)文化和企業(yè)的管理傾向。3確定級(jí)差重疊，也就是確定相鄰等之間的交叉Overlap。交叉指的是較高薪等的薪酬區(qū)間與較低薪等的薪酬區(qū)間之間的重疊程度，有三種能夠的方式：有重疊、有缺口和既無重疊也無缺口。企業(yè)管理傾向和所期望的員工分布決議了交叉的方式。薪酬構(gòu)造是由薪等、薪級(jí)、級(jí)差重疊三個(gè)根本

32、概念所構(gòu)成的構(gòu)造圖，等的數(shù)量叫做薪等，等的高度叫做薪級(jí)，相鄰兩等之間的級(jí)差重疊叫做級(jí)差重疊。薪酬構(gòu)造反映了企業(yè)最高收入與最低收入的分布情況，以及不同等級(jí)之間的收入分布情況。二薪酬構(gòu)造要處理的根本問題薪酬構(gòu)造要處理的根本問題圍繞薪酬構(gòu)造所包括的三個(gè)概念產(chǎn)生。薪等的根本問題是企業(yè)要有多少薪等。薪級(jí)的根本問題是薪等的高度與級(jí)差應(yīng)該有多大，百分比是多少。級(jí)差重疊的根本問題是要不要重疊，假設(shè)要，重疊應(yīng)該有多大。三處理這些根本問題的方法第一，要確定是選擇寬帶構(gòu)造還是傳統(tǒng)構(gòu)造。所謂寬帶構(gòu)造是指等很少、級(jí)很高的薪酬構(gòu)造。假設(shè)選擇寬帶構(gòu)造，薪等數(shù)量普通是48個(gè)，假設(shè)選擇傳統(tǒng)的窄帶構(gòu)造，薪等數(shù)量那么是620個(gè)，最

33、多不封頂。普通影響薪等數(shù)量的要素有：企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)職位數(shù)量多少、企業(yè)所處的開展階段、企業(yè)的管理傾向、企業(yè)的管理才干。第二，確定級(jí)差。級(jí)差取決于采取寬帶構(gòu)造還是窄帶構(gòu)造，寬帶構(gòu)造級(jí)差在100%400%之間，傳統(tǒng)構(gòu)造級(jí)差在20%50%之間。級(jí)差的變化規(guī)律是：職位價(jià)值越高，對(duì)應(yīng)薪等的級(jí)差就越高。對(duì)于傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造來說，最低薪等的級(jí)差普通是20%左右，隨著薪等數(shù)量的提高，到最高薪等的時(shí)候，級(jí)差能夠就是50%或50%以上。級(jí)差越來越高的緣由是隨著職位價(jià)值提高，升遷的能夠性越來越小，用升遷的手段來鼓勵(lì)的能夠性就越來越小。第三，確定要不要重疊。相鄰兩個(gè)薪等之間的關(guān)系，重疊并不是獨(dú)一方式，還包括平行挪動(dòng)第

34、二個(gè)薪等的最低收入等于第一個(gè)薪等的最高收入與跳空缺口第二個(gè)薪等的最低收入高于第一個(gè)薪等的最高收入。要不要重疊受兩個(gè)要素的影響：第一，支付才干。重疊越多，跳空缺口對(duì)支付才干的挑戰(zhàn)越大。所以沒有支付才干的企業(yè)很難用跳空缺口的方式，只能采取重疊的方式，讓收入漸漸增長(zhǎng)。第二，勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況。假設(shè)一個(gè)企業(yè)面臨勞動(dòng)力短缺，普通會(huì)采取跳空方式，以鼓勵(lì)員工迅速提升；假設(shè)勞動(dòng)力富余，不太希望從內(nèi)部獲得勞動(dòng)力，企業(yè)那么普通會(huì)傾向于采取重疊的方式。重疊應(yīng)該遵照的原那么是職位價(jià)值越高，相鄰兩個(gè)職位之間的重疊就越大。這與前面所講到的道理是一樣的，是為了保證在提升受限制的條件下獲得進(jìn)一步的鼓勵(lì)。第三章 根本薪酬管理

35、第三節(jié) 基于才干的根本薪酬管理一、什么是才干一才干的概念才干是一個(gè)古老的概念，基于才干的薪酬管理中的才干包含三個(gè)意思。一是技藝；二是普通才干，指維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的才干；三是中心才干，中心才干是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。二為什么對(duì)才干付薪1才干是決議企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素的一個(gè)非常重要的方面。2才干薪酬比職位薪酬更靈敏。采用基于職位價(jià)值的方法，員工要添加報(bào)酬就必需升職，不能提升，表現(xiàn)再好，工資也不會(huì)添加。員工添加報(bào)酬是以提升為條件的，不過提升有一定限制，一是由于職位是有限的，二是靠升職添加工資，要進(jìn)展的任務(wù)比較復(fù)雜。在這種情況下，員工添加薪酬是一件困難的事情。而才干是不斷變化的，客觀現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)的薪酬體系

36、要不斷變化以順應(yīng)之。才干薪酬多采用寬帶薪酬，不用升職，就可以獲得工資的增長(zhǎng)。3有些職位只適宜用才干來支付如研討和開發(fā)。三才干薪酬產(chǎn)生的背景學(xué)術(shù)界關(guān)于才干對(duì)企業(yè)作用的認(rèn)識(shí)不斷加深。麥克萊蘭德寫過一篇文章，在大學(xué)得高分的人，在社會(huì)表現(xiàn)能夠不是最優(yōu)秀的；相反，在社會(huì)得高分的人在大學(xué)往往不是得高分的。他的結(jié)論是影響個(gè)人績(jī)效的不僅有智力要素，還有非智力要素才干，這個(gè)問題引發(fā)了大家對(duì)才干的思索。才干對(duì)企業(yè)的績(jī)效能夠有很大得影響，假設(shè)在薪酬上不對(duì)才干支付，就不能鼓勵(lì)員工為提高才干而努力。哈莫Gary Hamel和普拉哈拉德CK Phraland發(fā)表過一篇文章，結(jié)論是企業(yè)假設(shè)忽略他們的中心才干的增長(zhǎng)，企業(yè)就不

37、能夠獲得繼續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們的研討加深了大家對(duì)才干的認(rèn)識(shí)。二、才干薪酬的方式三種主要才干方式：技藝、普通才干和中心才干。三種才干薪酬方式：基于技藝的薪酬skill based pay、基于普通才干的薪酬general competence based pay、基于中心才干的薪酬core competence based pay。三、如何提取企業(yè)所需求的才干一提取企業(yè)所需才干的重要性企業(yè)必需清楚需求支付哪些才干，否那么就能夠白費(fèi)錢。如何正確支付企業(yè)所需求的才干是企業(yè)支付的關(guān)鍵。二才干的來源才干可以從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)流程、問題的處理、特殊技術(shù)、滿足客戶需求中提取。1從戰(zhàn)略中提?。阂粋€(gè)企業(yè)的才干首先對(duì)

38、戰(zhàn)略支持的需求，戰(zhàn)略不同，所需才干不同。企業(yè)必需清楚為了支撐戰(zhàn)略，企業(yè)究竟需求什么樣的才干。從企業(yè)戰(zhàn)略中提取的才干多為企業(yè)的中心才干。2從流程中提?。浩髽I(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有很多流程，流程運(yùn)轉(zhuǎn)需求才干的支撐，所以可以從企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中提取關(guān)鍵點(diǎn)。從企業(yè)流程中提取的才干多為企業(yè)的普通才干。3從問題的處理中提?。好總€(gè)企業(yè)在每個(gè)階段都要面臨一些問題需求處理，從問題中可以找到所需求的才干。4從特殊技術(shù)中提取：企業(yè)都有獨(dú)特的技術(shù)，從企業(yè)所需的特殊技術(shù)中提取才干是一個(gè)重要的方面。5從滿足顧客需求中提?。浩髽I(yè)要生存，就必需賣出產(chǎn)品或效力，從客戶中提取才干是一個(gè)很重要的方面。四、如何將才干與薪酬掛鉤一經(jīng)過職位評(píng)價(jià)的方法

39、職位評(píng)價(jià)法才干薪酬可以經(jīng)過職位評(píng)價(jià)表達(dá)出來，類似于職位價(jià)值法。根本步驟：確定公司所需求的才干在職位評(píng)價(jià)中給才干要素以較多的權(quán)重事情、才干6070%、環(huán)境將工資與職位評(píng)價(jià)掛鉤，間接表達(dá)才干。二經(jīng)過角色或?qū)蛹?jí)的方法角色法根本步驟：確定公司所需求的才干對(duì)才干進(jìn)展分等和分級(jí)，并確定規(guī)范任職資歷體系用市場(chǎng)價(jià)值決議才干等級(jí)的工資運(yùn)轉(zhuǎn)區(qū)間根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況決議企業(yè)的才干薪酬曲線運(yùn)轉(zhuǎn)區(qū)間。關(guān)鍵問題：了解角色和層級(jí)；掌握一個(gè)操作要點(diǎn)怎樣對(duì)企業(yè)的才干進(jìn)展分級(jí)或分等。三直接對(duì)員工付酬的方法個(gè)人法操作要點(diǎn)：根據(jù)員工個(gè)人的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一個(gè)工資體系，專門針對(duì)個(gè)人才干來支付報(bào)酬，這是完全個(gè)性化的、純粹以才干為根底的支付方式，

40、但在現(xiàn)實(shí)中很難實(shí)現(xiàn)。五、才干薪酬的管理體系才干薪酬的管理體系總體上包含三個(gè)板塊：薪酬管理板塊、才干認(rèn)證板塊、才干的培訓(xùn)板塊。薪酬管理板塊：規(guī)定企業(yè)才干的最低要求明確職位提升的途徑對(duì)才干等級(jí)進(jìn)展定價(jià)對(duì)才干體系進(jìn)展預(yù)算。認(rèn)證板塊：確定認(rèn)證資歷體系的規(guī)范成立一個(gè)公正有效的委員會(huì)確定評(píng)價(jià)周期對(duì)才干進(jìn)展認(rèn)證。培訓(xùn)體系：確定培訓(xùn)時(shí)間確定培訓(xùn)預(yù)算確定培訓(xùn)的詳細(xì)方法。六、寬帶薪酬一寬帶薪酬的定義寬帶薪酬broadbanding是根據(jù)一個(gè)人的任務(wù)角色或才干要求，將職位分為幾個(gè)層級(jí)，從而提供一個(gè)具有彈性的管理員工開展、績(jī)效、薪酬的體系安排。關(guān)鍵點(diǎn)：第一，根據(jù)任務(wù)角色或才干要求進(jìn)展支付；第二，將職位分成少數(shù)的幾個(gè)層

41、級(jí)；第三，其功能是讓一個(gè)公司彈性、靈敏地管理員工的開展、績(jī)效、薪酬。二寬帶薪酬的兩種方式以職位價(jià)值為根底：以職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為根底，設(shè)計(jì)較寬的分?jǐn)?shù)段。實(shí)踐上這種方式離不開職位評(píng)價(jià)，還是一個(gè)過渡的方法。以職業(yè)生涯途徑為根底：設(shè)計(jì)成相應(yīng)的職業(yè)生涯開展途徑，并根據(jù)開展途徑付薪。這種方式是一種純粹的寬帶薪酬體系。三寬帶薪酬的主要適用范圍從企業(yè)類型看，比較適用于高科技企業(yè)、研發(fā)類企業(yè)。從職位類型看，適用于需求腦力勞動(dòng)的崗位。第四節(jié) 根本薪酬管理的運(yùn)用一、設(shè)計(jì)原理企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)可以分為三大塊：根本薪酬、獎(jiǎng)金和福利。由于根本薪酬對(duì)于企業(yè)的薪酬管理而言至關(guān)重要，而且與其它兩部分相比，根本薪酬的設(shè)計(jì)也是技術(shù)性最

42、強(qiáng)的部分，因此在本案例中，主要是對(duì)根本薪酬的設(shè)計(jì)進(jìn)展討論。確定根本工資的根據(jù)主要有三種：職位、才干和市場(chǎng)。在本案例中，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候認(rèn)識(shí)到，對(duì)于知識(shí)型員工而言，僅僅靠職位來決議個(gè)人的報(bào)酬是不合理的，而是要思索到每個(gè)崗位上人才干的不同而支付不同的報(bào)酬。因此，在此案例中，員工的根本工資并不僅僅是由職位價(jià)值來決議，而是將才干也作為根本工資的一個(gè)決議要素，將兩者有機(jī)的結(jié)合在了一同。從以下圖中可以看到，公司一切職位可以歸并為職能、業(yè)務(wù)兩大序列。每個(gè)序列分為6個(gè)層級(jí)，31個(gè)薪級(jí)，序號(hào)越大，層級(jí)和薪級(jí)越高。評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與之相對(duì)應(yīng)，分?jǐn)?shù)越高薪級(jí)越高。每個(gè)薪級(jí)劃分假設(shè)干薪檔，序號(hào)越大，薪檔越高。一個(gè)層級(jí)相

43、當(dāng)于一個(gè)寬帶，員工的薪酬首先由其所處的層級(jí)來決議，其次再由職位評(píng)價(jià)來決議其詳細(xì)在層級(jí)中的薪級(jí)。對(duì)員工所處層級(jí)的評(píng)定是經(jīng)過評(píng)價(jià)員工任職資歷來決議的，即其符合哪個(gè)層級(jí)的任職資歷，其薪酬等級(jí)就處于哪個(gè)層級(jí)中。這種方案突破了只由職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)決議員工薪酬程度的傳統(tǒng)方法。它強(qiáng)調(diào)員工才干高低對(duì)薪酬程度的影響，但又沒有完全丟棄職位評(píng)價(jià)，而是將兩者完美的結(jié)合起來，由員工所擁有的才干，即層級(jí)任職資歷來決議其所處的薪等，而由職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)決議其在薪等中所處的薪級(jí)，假設(shè)職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)薪級(jí)超出其所處薪等，那么按薪等上下限來決議其薪級(jí)。備注：假設(shè)出現(xiàn)某一職位某人的分?jǐn)?shù)無論怎樣打分都不夠該職位的最低分?jǐn)?shù)線，人為初始化處置

44、，歸入該職位的最低分?jǐn)?shù)檔。二、職位評(píng)價(jià)基于職位的根本工資體系設(shè)計(jì)有四個(gè)根本步驟：任務(wù)分析、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、確定薪酬構(gòu)造。在本案例中，采取的職位評(píng)價(jià)方式是要素計(jì)點(diǎn)法，即選擇和定義一組評(píng)價(jià)要素并詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量職位價(jià)值的規(guī)范，然后將所評(píng)價(jià)職位根據(jù)各個(gè)要素評(píng)級(jí)打分，最后匯總得出職位總分來衡量各職位的相對(duì)價(jià)值。結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，企業(yè)以為在思索其職能序列的職位評(píng)價(jià)要素時(shí)，以為應(yīng)該從職責(zé)、才干和環(huán)境三方面來綜合評(píng)價(jià)，才干公平合理確實(shí)定各職位的相對(duì)價(jià)值。1任務(wù)復(fù)雜程度200分本維度評(píng)價(jià)執(zhí)行該崗位任務(wù)所需求的判別力、分析程度，以及該職位所需進(jìn)展的常規(guī)決策或執(zhí)行的復(fù)雜性。該維度劃分7級(jí)。2責(zé)任范圍20

45、0分責(zé)任范圍是指該崗位在組織中所承當(dāng)?shù)牧x務(wù)范圍以及所受控制的程度，分為廣度和獨(dú)立性兩個(gè)方面。其中，廣度指崗位所管轄事情的范圍；獨(dú)立性指崗位受控制的程度，即該崗位對(duì)自動(dòng)性、獨(dú)立任務(wù)才干的要求。3監(jiān)視管理200分監(jiān)視管理是指該崗位在組織中任務(wù)所需求監(jiān)視和管理的下屬人員的數(shù)量和類別，分為人數(shù)、類別兩個(gè)方面。其中，人數(shù)指崗位所要監(jiān)視和管理的下屬人員的數(shù)量；類別指崗位所要監(jiān)視和管理的直接下屬人員的類別普通員工或?qū)I(yè)人員或各級(jí)管理人員。4對(duì)組織的影響400分對(duì)組織的影響是指崗位對(duì)企業(yè)的重要性影響力，以及崗位對(duì)企業(yè)效果奉獻(xiàn)的大小。5知識(shí)200分知識(shí)是指有效地完成崗位任務(wù)義務(wù)所需具備的各類知識(shí)。6資歷200分

46、資歷是指擔(dān)當(dāng)這一職位所需求的學(xué)歷和任務(wù)閱歷指在醫(yī)保公司及集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)任務(wù)年限要求。7溝通關(guān)系200分溝通聯(lián)絡(luò)是指發(fā)生任務(wù)聯(lián)絡(luò)的程度和對(duì)人際技藝的要求，分為聯(lián)絡(luò)的目的、性質(zhì)、內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、外部聯(lián)絡(luò)等。8發(fā)明性200分發(fā)明性是指完成任務(wù)所根據(jù)的技巧的常規(guī)程度。9突發(fā)事件應(yīng)變才干100分突發(fā)事件應(yīng)變才干是指在面對(duì)突發(fā)性事件時(shí)，可以根據(jù)事件的性質(zhì)做出準(zhǔn)確的判別和及時(shí)處置的才干。10任務(wù)強(qiáng)度100分任務(wù)強(qiáng)度是指完本錢職任務(wù)所要求的人的腦力、心思的緊張程度、精神、膂力。三、薪酬構(gòu)造 確定薪酬構(gòu)造是根本工資體系設(shè)計(jì)的另一重要步驟。通常而言，確定了每個(gè)薪等的中間值及其幅度，即最大值最小值之間的差值，就能確定其薪酬構(gòu)

47、造。每個(gè)薪等中間值確實(shí)定有兩種方法，第一種是根據(jù)市場(chǎng)情形而定，第二種那么是根據(jù)企業(yè)的薪酬預(yù)算而定。薪等幅度確定對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)至關(guān)重要的一環(huán)，由于薪等幅度越大，同一薪等內(nèi)的員工會(huì)有更多提薪的時(shí)機(jī)，其鼓勵(lì)性就越大。薪等幅度確實(shí)定主要取決于以下幾個(gè)方面，如企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化、企業(yè)生命周期及職業(yè)生涯開展等。在本案例中，由于有工資總額的限定，因此薪等中間值確實(shí)定主要是取決于工資預(yù)算， 但同時(shí)也思索到了不與市場(chǎng)程度相差太多，否那么依然會(huì)缺乏鼓勵(lì)性。而在薪等幅度設(shè)計(jì)上，由于企業(yè)中知識(shí)型員工比較多，因此更偏向于寬帶薪酬，所以每個(gè)薪等幅度都是比較寬的，這也是基于才干的根本工資體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。第四章

48、 獎(jiǎng)金管理第一節(jié) 導(dǎo)論一、獎(jiǎng)金的概念獎(jiǎng)金可以從三個(gè)角度來了解：1獎(jiǎng)金是對(duì)超越規(guī)范績(jī)效或者是期望績(jī)效的一種報(bào)酬支付。簡(jiǎn)單地說，事先確定一個(gè)績(jī)效規(guī)范，在完成之前不進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，超出后進(jìn)展相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。2獎(jiǎng)金是一種變動(dòng)收入。根本薪酬是種固定收入，而獎(jiǎng)金正好相反，它隨時(shí)間的變化而變化，隨績(jī)效的變化而變化。3獎(jiǎng)金是第二次買賣的價(jià)錢。薪酬定義的五種角度之一就是，薪酬是買賣價(jià)錢。從根本上講，薪酬是企業(yè)跟員工的買賣關(guān)系構(gòu)成的一種價(jià)錢。普通的企業(yè)，它跟員工的買賣是分兩次完成的。第一次，普通是在員工有績(jī)效之前，所協(xié)商給定的工資是第一次買賣價(jià)錢。獎(jiǎng)金就是在員工有了成果有了績(jī)效之后，企業(yè)支付給的報(bào)酬。嚴(yán)厲講，獎(jiǎng)金有兩種表現(xiàn)

49、方式：通常意義上了解的獎(jiǎng)金，就是績(jī)效超規(guī)范后企業(yè)多給的錢；還有一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，是在根本薪酬中表現(xiàn)出來的。二、獎(jiǎng)金的作用運(yùn)用獎(jiǎng)金這種報(bào)酬方式的理由，普通說起來有四種：1企業(yè)的績(jī)效實(shí)踐上是不確定的。一個(gè)企業(yè)很難清楚在考核期終了之后員工的績(jī)效究竟會(huì)是多少，很難預(yù)測(cè)這個(gè)人會(huì)是怎樣的一個(gè)形狀，這樣就會(huì)產(chǎn)生理想的績(jī)效和實(shí)踐的績(jī)效之間的差別。假設(shè)沒有變動(dòng)收入，即獎(jiǎng)金，作為一種制度安排與這種不確定的績(jī)效形狀相對(duì)應(yīng)的話，報(bào)酬制度就很難運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，企業(yè)普通都要將其報(bào)酬分成兩個(gè)部分，一部分是固定的，一部分是隨績(jī)效的變化而變化的。2獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬是一種比較符合人性的鼓勵(lì)方法。從人性的角度看，干得多的人是希望被鼓勵(lì)的。反過來也

50、一樣，假設(shè)員工感到被鼓勵(lì)，能夠就會(huì)更努力的任務(wù)；員工得到懲罰，他就會(huì)產(chǎn)生懼怕心思，他以后能夠就會(huì)特別小心和努力。經(jīng)過獎(jiǎng)金實(shí)現(xiàn)給人以鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)或者給人以恐懼、壓力懲罰，實(shí)踐上是符合人性的兩種方法。3一個(gè)薪酬體系必需應(yīng)對(duì)外部情勢(shì)的變化，這也要求企業(yè)薪酬中必需有獎(jiǎng)金的部分，或者說變動(dòng)的部分。企業(yè)面臨的運(yùn)營(yíng)情勢(shì)瞬息萬變，企業(yè)是在不確定環(huán)境下運(yùn)營(yíng)，假設(shè)薪酬定得太死，很難順應(yīng)外部情勢(shì)的變化而做出調(diào)整，最后企業(yè)很能夠會(huì)由于這種僵化的薪酬制度而失敗。4降低本錢的需求。獎(jiǎng)金有一種特點(diǎn)，就是發(fā)生在績(jī)效產(chǎn)生之后，支付的報(bào)酬是賺的錢的一部分，因此企業(yè)總是可以算的很清楚。假設(shè)都按固定方式支付，企業(yè)績(jī)效不好的時(shí)候，固定本錢

51、的比例會(huì)非常高，也很難降下來。因此，獎(jiǎng)金是降低本錢的一種手段。薪酬體系有三個(gè)大目的：?jiǎn)T工稱心；中心員工的吸納、留住和鼓勵(lì)；企業(yè)目的的達(dá)成。根本薪酬主要是針對(duì)前面兩個(gè)目的，獎(jiǎng)金的作用主要集中在第三個(gè)方面。有些人對(duì)獎(jiǎng)金有偏見，以為獎(jiǎng)金是萬能的，其實(shí)不是這樣。我們一方面強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金的作用，另一方面要看到獎(jiǎng)金的適用范圍。它的主要作用是誘導(dǎo)員工完成企業(yè)的目的，這是很重要的一方面。但是我們不能無限地放大獎(jiǎng)金的適用范圍，也不能過高地夸張獎(jiǎng)金的作用，獎(jiǎng)金有本人的適用范圍和作用局限。有研討證明，其實(shí)有的時(shí)候，員工能否努力任務(wù)不是看獎(jiǎng)金有多少，而是看他對(duì)這個(gè)任務(wù)有沒有興趣、對(duì)企業(yè)滿不稱心、有沒有覺得到受尊重等等?？傊?/p>

52、，在強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金重要性的同時(shí)也要留意獎(jiǎng)金的局限性。第二節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)什么獎(jiǎng)勵(lì)什么主要是指員工得到獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。普通企業(yè)考核什么就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)什么。一、考核的四大根本問題一考核的根本問題設(shè)計(jì)考核體系，必需面對(duì)和處理的根本問題：考核什么；考核的績(jī)效規(guī)范怎樣定；誰(shuí)來考核；考核了之后作什么用。二考核根本問題的處理之道1考核什么這是考核目的的問題。關(guān)鍵在于，考核目的要從哪里來，或者說怎樣提取考核目的。有兩大要點(diǎn)：1樹立兩個(gè)原那么分層原那么：提取考核目的時(shí)，企業(yè)不同的管理層級(jí)，考核目的是不一樣的。普通有三個(gè)層級(jí)：高層、部門層和基層員工。真實(shí)性原那么：提取的目的一定要反映真實(shí)的情況，考核的內(nèi)容一定是能真

53、正提升績(jī)效的要素。這樣就會(huì)防止犯方向性的錯(cuò)誤。2“6個(gè)字母，7個(gè)方面“6個(gè)字母：BSC，TAA。BSC指的是平衡計(jì)分卡，TAA指的是職責(zé)、才干和態(tài)度?！?個(gè)方面：字母代表的7個(gè)考核要素或考核類型。BSC以為績(jī)效考核的目的可以分為四種類型：財(cái)務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理目的、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)目的，適用于企業(yè)的高層與部門層。TAA職責(zé)、才干和態(tài)度，適用于個(gè)人考核。經(jīng)過BSCTAA這個(gè)構(gòu)造，根本上處理了考核目的提取的問題。結(jié)論是，高層和部門層采用平衡計(jì)分卡的四個(gè)目的，員工采用TAA方面的三個(gè)目的。這7個(gè)方面的考核目的就處理了三個(gè)層級(jí)的考核體系的目的提取。2考核的績(jī)效規(guī)范怎樣定在建立正確的考核目的之后要確立正

54、確的考核規(guī)范。只知道目的不知道規(guī)范，實(shí)踐上也是沒有用的，員工無所適從，考核體系也建立不起來。操作要點(diǎn)：1分類處置可量化目的，它的規(guī)范普通是考核目的值，比如銷售額。非量化目的，比如敬業(yè)精神，其規(guī)范普通是績(jī)效規(guī)范，用文字描畫這種要求，什么樣的人到了什么程度可以成為A等、B等。2量化目的的關(guān)鍵點(diǎn)：定目的的人要懂運(yùn)營(yíng)懂經(jīng)濟(jì)；要跟員工進(jìn)展充分的溝通。3非量化目的確實(shí)定方法：其一，委員會(huì)法。好像體操競(jìng)賽、跳水競(jìng)賽，它們跟田徑工程不一樣，不能用一個(gè)數(shù)字作為評(píng)判規(guī)范，而是靠一批裁判給競(jìng)賽者逐一打分，這些裁判就是一個(gè)委員會(huì)。這是由于需求做客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)又能防止只讓一個(gè)人對(duì)績(jī)效做出評(píng)價(jià)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。其二，確定非量化目

55、的中的可量化要素。比如“敬業(yè)這一項(xiàng)，就可以找一些目的，比如，加班的次數(shù)、協(xié)助 同事的次數(shù)、自動(dòng)加班的次數(shù)，這也有助于非量化目的規(guī)范的制定。3誰(shuí)來考核普通人以為考核是人力資源部門的事情。實(shí)踐上考核是個(gè)體系，既要有人力資源部門的人參與，也要有業(yè)務(wù)部門的人參與提供業(yè)務(wù)信息等。最重要的是，在考核參與者中，不能忽略基層指點(diǎn)人的考核位置，比如說班組長(zhǎng)、車間主任。忽略基層指點(diǎn)人的考核位置會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問題：難以獲得真實(shí)的信息以及考核會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間。所以，從實(shí)際上講應(yīng)該非常注重基層考核者的作用。遺憾的是，很多企業(yè)都沒有留意到這一點(diǎn)。4考核了之后作什么考核結(jié)果運(yùn)用于四個(gè)方面：提升、薪酬、員工培訓(xùn)和績(jī)效反響發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理

56、的破綻以針對(duì)性地進(jìn)展改良。前兩項(xiàng)比較受注重，后兩項(xiàng)就被一些企業(yè)忽略了?？己私Y(jié)果要全面地在四個(gè)方面運(yùn)用?？己私Y(jié)果用在薪酬上時(shí)，詳細(xì)又有兩個(gè)方面的作用：其一，用在獎(jiǎng)金上，把它作為變動(dòng)收入獎(jiǎng)金的決議要素；其二，用在根本薪酬的增長(zhǎng)上，作為增長(zhǎng)變動(dòng)的決議要素。這部分變動(dòng)叫績(jī)效加薪，在西方薪酬管理中是一個(gè)很重要的要素。第二節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)什么二、平衡計(jì)分卡一平衡計(jì)分卡的根本內(nèi)容平衡計(jì)分卡的英文是Balanced Score Card。這里有幾個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是平衡的，一個(gè)是計(jì)分的，一個(gè)是卡片。從構(gòu)造上看，平衡計(jì)分卡以為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理目的、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)目的。財(cái)務(wù)目的主要考核企業(yè)在股東眼里

57、的表現(xiàn)，包括銷售額、利潤(rùn)率、資產(chǎn)的增長(zhǎng)等?？蛻裟康目己似髽I(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，包括客戶稱心度、新客戶增長(zhǎng)率、老客戶保管率，客戶效力的設(shè)備等。內(nèi)部管理目的考核在內(nèi)部流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上比如財(cái)務(wù)、消費(fèi)、銷售、研發(fā)是不是做到最好。學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)目的主要考核員工的才干，比如中心員工的數(shù)量，中心員工知識(shí)的增長(zhǎng)情況、積累情況，員工稱心度。二對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)1：平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)各種目的的平衡，特別是財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的的平衡。設(shè)計(jì)考核體系的傳統(tǒng)觀念是重財(cái)務(wù)目的而忽視非財(cái)務(wù)目的。只考財(cái)務(wù)目的產(chǎn)生的問題是想要到達(dá)的目的最后能夠無法到達(dá)，由于能夠缺乏非財(cái)務(wù)目的的支持。認(rèn)識(shí)2：平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為中心的。很多企業(yè)在考核的

58、時(shí)候不知道考核的目的是什么。考核是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，或者說是協(xié)助 企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。企業(yè)有戰(zhàn)略目的，考核要來配合它。假設(shè)沒有考核的支持，戰(zhàn)略很難落地。按照平衡計(jì)分卡的開創(chuàng)人卡普蘭和諾頓的看法，只需20%的企業(yè)其戰(zhàn)略可以落在實(shí)處，一個(gè)很重要的緣由是戰(zhàn)略是一回事，而考核卻是另一回事。 認(rèn)識(shí)3：平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)考核目的之間的邏輯關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)目的就必需有好的客戶，假設(shè)要有好的客戶就必需以好的內(nèi)部管理為支撐，假設(shè)要有好的內(nèi)部管理，就必需有好的員工。反過來也是一樣：好員工好的內(nèi)部管理好的客戶關(guān)系好的財(cái)務(wù)結(jié)果。認(rèn)識(shí)4：平衡計(jì)分卡有問題，一是國(guó)情問題，二是層級(jí)問題。比如在中國(guó)，就會(huì)面

59、臨企業(yè)體制問題以及文化的問題等。另外，平衡計(jì)分卡比較適宜高層、中層的考核，對(duì)員工就很難考核其四個(gè)方面。另外，假設(shè)用平衡計(jì)分卡考核人力資源部門等，由于他們不直接面對(duì)客戶，所以會(huì)對(duì)考核有意見。第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少一、獎(jiǎng)金的絕對(duì)量概括起來，主要有兩點(diǎn)：1絕對(duì)量的多少，是讓員工覺得遭到鼓勵(lì)的一個(gè)重要的要素。正確的把握這個(gè)量非常重要。2對(duì)絕對(duì)量也要詳細(xì)地看、辯證地看。不同的時(shí)期、不同的人群對(duì)絕對(duì)量的感知也是不一樣的。二、獎(jiǎng)金的相對(duì)量報(bào)酬能不能產(chǎn)生鼓勵(lì)，除了絕對(duì)程度之外，還有一個(gè)很重要的方面：它是一個(gè)相對(duì)的概念，大家從比較中覺得到公平，報(bào)酬就會(huì)有鼓勵(lì)作用。雖然收入很高，絕對(duì)量很大，假設(shè)拿的這個(gè)人覺得不公平，他

60、也會(huì)覺得沒有很好地遭到鼓勵(lì)。研討者們指出，從某種意義上講，相對(duì)量的作用比絕對(duì)量的作用要大。換句話講，員工覺得能否公平，更多的是從獎(jiǎng)金的相對(duì)量而非絕對(duì)量上覺得到的。因此，企業(yè)在做獎(jiǎng)金決議時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注相對(duì)量。對(duì)獎(jiǎng)金相對(duì)量的思索有以下幾個(gè)維度：1部門與部門之間的比較2企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較3不同年份之間的比較4與同事之間的比較5一個(gè)企業(yè)發(fā)的獎(jiǎng)金占企業(yè)收入或利潤(rùn)的比例下面分別引見這五種獎(jiǎng)金的相對(duì)方式，以及其處理方法。1部門與部門之間的比較在企業(yè)里面，這種攀比通常發(fā)生在管理部門與研發(fā)部門、管理部門與銷售部門、研發(fā)部門和銷售部門之間。普通而言，每個(gè)部門都會(huì)從本人的立場(chǎng)來強(qiáng)調(diào)本人的重要性，獎(jiǎng)金分配時(shí)也一