職業(yè)經理執(zhí)行力案例分析教材

1、清 華 大 學職業(yè)經理執(zhí)行力案例教材 職業(yè)經理訓練案例洛佩斯之爭 摘要洛佩斯是位才華出眾的經理，實踐已經充分證明他的能力。但是，他不是優(yōu)秀的，甚至不合格。他的行為涉及欺騙、偷竊等一系列道德問題 二十世紀80年代，通用汽車公司的西班牙薩拉戈薩工廠的生產率顯著提高，這些大都得益于工程師洛佩斯大大降低了采購成本，洛佩斯因此也贏得了降低成本大師的美名。當約翰史密斯從通用歐洲公司負責人提升為通用公司總經理后，史密斯決定請洛佩斯幫助他控制整個公司的成本。1992年4月，洛佩斯來到底特律，開始在北美洲施展他的降低成本魔法。 洛佩斯馬上重演了他在歐洲的成功。他對供貨商施加極大的壓力，迫使他們降價。他還開始對生

2、產和采購進行大的改變。作為一個象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，將手表帶在右手手腕上，直至公司再次贏利。1993年2月15日，德國著名的新聞周刊明鏡雜志登載了一篇報道，稱大眾公司的新董事長費迪南德皮奇正在與洛佩斯接觸并試圖拉攏他。大眾正在經歷與通用同樣的高成本問題。史密斯擔心大眾會挖走洛佩斯，于是決定提升洛佩斯為集團的副總裁，這使他成為通用公司最高管理層的12名成員之一。皮奇則提高價碼，許諾讓洛佩斯加入大眾的管理委員會，并讓他做大眾全球的生產部領導。1993年3月9日，洛佩斯與大眾簽訂合同，成為其采購部總經理。通用進行反擊，在3月11日提出要提升洛佩斯為執(zhí)行副總裁并讓他領導通用北美公司。洛

3、佩斯無法做出決定。第二天，史密斯和另兩位通用高級成員會見洛佩斯并且告訴他，他們正考慮在洛佩斯的祖國西班牙建一座新的組裝廠。建立這個工廠一直是洛佩斯夢寐以求的項目。工廠主要將用于試驗洛佩斯命名為Plateau Six的項目。Plateau Six項目將使用10小時的人工組裝一輛汽車，這是豐田公司組裝汽車所需時間的一半。3月13日，洛佩斯告訴史密斯他決定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的記者招待會召開前的兩小時，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送來的辭職信。洛佩斯帶著他的七名同事去了大眾。通用公司稱洛佩斯在為該公司工作的十個月中為公司節(jié)約了10億美元。3月22日，通用執(zhí)行

4、副總裁兼高級顧問哈里皮爾斯給洛佩斯寫了一封信，提醒他注意關于通用專有信息的政策。他要求洛佩斯確認在通用工作期間沒有拿走“. .任何文件(原件或復印件)，也沒有拿走任何用數據處理器或電子媒體儲存的信息”。皮爾斯進一步聲明，如果洛佩斯確實拿走了資料，他應該列明這些文件,并將所有資料和復印件交還給皮爾斯。洛佩斯在4月初答復說他自己過去沒拿走，而且現在手中沒有任何屬于通用或其子公司歐寶的機密文件。洛佩斯離開后不久，歐寶發(fā)現一系列文件丟失了。其中至少有一部分是洛佩斯及其同事離開前曾經要過的文件。1992年12月，洛佩斯收到過一份文件通用的“EPOS單”，它是通用歐洲公司運營中涉及到的零部件、價格和供貨商

5、的詳細清單。通用指控洛佩斯及其同事帶走了通用的保密文件。美國司法部和德國達姆施塔特當地的公訴辦公室開始進行調查。通用宣稱洛佩斯在通用子公司亞當歐寶公司(大眾的主要對手)參加高層決策會議的同時與大眾商討他們之間的交易。大眾管理委員會的一名成員確認他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯與大眾簽合同的那天)，在德國會見過洛佩斯。他否認要過任何通用的文件。與大眾簽訂合同的第二天，洛佩斯參加了在德國呂塞爾斯海姆的亞當歐寶總部召開的一個人事政策會議。歐寶的官員稱洛佩斯從未提到過要離開通用。但是他要求將一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄給他。 洛佩斯稱這些文件是他在呂塞爾斯海姆辦公室的一些個

6、人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯說他接受大眾的工作后，讓公司馬上將幾個箱子運到德國沃爾夫斯堡的大眾總部。他承認箱內裝有通用公司的文件，但他說這些文件是通用的人給他裝箱時錯放進去的。他還承認在通用公司要求返還這些資料時，他在魯斯霍夫的大眾公司招待所銷毀了這些文件。 通用公司說二月份時，洛佩斯的最主要的副手古鐵雷斯要走了10個12個活頁夾的資料。古鐵雷斯跟洛佩斯一起去了大眾。明鏡周刊刊登了22名通用雇員口頭或書面的證詞，證明洛佩斯及其同事在離開公司前得到過大量關于通用公司未來產品、零部件價格及機器成本的機密文件。該雜志還稱，三月底，大眾的十幾個受培訓員工曾被指示在大眾的計算機中輸入通用和歐寶的數

7、據資料。 七月中旬，德國的公訴人在威斯巴登的一套由兩名跟隨洛佩斯到大眾的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。據報道說，其內容為亞當歐寶正在開發(fā)的小型汽車的保密計劃。據辨認，其中三箱是在洛佩斯的要求下裝箱并寄往西班牙的。陳大志的生活和工作 摘要陳大志的午餐是和生意伙伴一起邊談工作邊完成的，他還需要在家里完成調查問卷。生活已經和工作緊緊地裹在了一起 陳大志是電子器材公司的市場部經理。早晨7：25，他來到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今天應處理的事情。 電子器材公司是中國最大的電子器材銷售商之一，年銷售額超過2億多元。這家公司在全國各地擁有750家商店，今年還積極拓展國際業(yè)務。作為市場部經理，陳

8、大志負責市場調查、廣告策劃、促銷活動等等。 在陳大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市場調查問卷。這份問卷將被送給每個零售店的經理，以了解顧客是否喜歡現在的店面裝修風格。陳大志知道，8：30（即大多數人來上班）之前，能有較長的不受打擾的時間。于是他7：45就開始草擬問卷了。但當他的秘書謝晴帶著工作日程表進來時，他剛想清楚對問題的定義并開始出問卷。 9：15，他將和研制新產品的研究小組開會；10：15，他還得和籌備秋季展銷會的小組開會；12：00，他要和銷售總監(jiān)討論對公司供應商評估工作的進展。他告訴秘書，在下午前還有幾封信需要打出來并寄出去，在他和銷售總監(jiān)見面前有關供應商評估工作的總結也要

9、打出來。秘書提醒他，財務總監(jiān)今天想和他討論有關新的店面銷售獎金方面的細節(jié)問題。 謝晴走后，陳大志繼續(xù)草擬那份問卷，他明確了想達到的目的，還把需要從各分店經理那里獲得的信息列了一個表。8：20，在西南區(qū)負責銷售的銷售經理給他打了一個電話，問他是否有空和自己喝杯咖啡，討論有關產品銷售的新想法，陳大志答應和他5分鐘后見面。他們討論了公司正在考慮的銷售計劃及如何根據新建議來改進。當8：45他回到辦公室時，一個在實驗室工作的同事問他是否可以給她一些建議，他說可以抽出時間來，她的問題是關于從事市場工作的機會的，她說她想得到更多的鍛煉，并希望可以調到市場部門工作，但一直沒有機會。陳大志向她談了他干這行的經歷

10、，并向她指出了進入市場部門工作的最佳捷徑。她走后，陳大志給總裁打電話詢問總裁對于他根據建議決定開展大型廣告和促銷活動的意見。他們討論了重新分配廣告預算來為這次活動提供資金的各種辦法，決定可以將其它項目中的剩余資金分配給這次活動，總裁提醒說在陳大志的想法送給廣告代理商之前他希望瀏覽一下。 當陳大志掛了電話后，他發(fā)現已經到了和新產品研究小組開會的時間，他走進會議室。會議于10：15結束。這時準備秋季展銷工作的小組來開會了，會議于11：20結束。當陳大志從會議室走出來的時候，他被展銷工作小組的一個成員叫住了，他向陳大志講述了自己關于不同類型商店應該采取不同布置的想法。然后他猶豫了一會，問陳大志是否可

11、以和他談一個困擾自己的問題。陳大志說他會盡可能提供幫助的。那個人告訴陳大志，他和展銷工作小組的領導有點矛盾，他感到她不讓別人自由地表達自己的觀點，并且對他有成見。那個人承認他不知道該怎幺辦，他正在考慮是否應該調動工作。陳大志答應他將過問此事。 當陳大志回到辦公室后，已經有一大迭電話留言條在等著他了，他首先回了財務總監(jiān)的電話，并安排1：30和他見面。他還回了生產部經理的電話，他要和陳大志談有關新產品的制造問題，于是他們約好下午2：00討論這個問題。接著陳大志丟下其它留言條和廣告公司的代表共進午餐。在午餐中，他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時做廣告最有效。整個

12、午餐時間，陳大志都在試圖決定是否應該請這家廣告公司來承擔公司的下一個廣告項目。因為這是電子器材公司第一次做電視廣告，所以這個決定十分重要。飯后，他們又驅車去那家廣告公司的辦公室，詳細討論了這次廣告的創(chuàng)意和時間安排方面的問題。 1：15陳大志回到了他的辦公室，他打了幾個電話給下屬以檢查他們的工作進度。1：30財務總監(jiān)來討論店面銷售獎金方面的問題，直到2：00生產部經理敲門前，他們都是在討論如何確定銷售獎金的問題，財務總監(jiān)也留下來聽取了生產部經理所說的新產品制造方面的情況，他們又一起討論了新產品的預算。 2：30，陳大志開始整理他的電話留言條并開始回電話，他先回了一個供應商代表的電話，又回了一個廣

13、告公司向他匯報下一季度的印刷廣告已經完成了的電話，然后他就去見了銷售總監(jiān)。陳大志和他談了半個小時發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個小時自己對公司供應商的評價。 4：00陳大志回到自己的辦公室，發(fā)現辦公桌上有一份報告，內容是關于店面產品碼放的新模式，一位下屬曾經研究過這個問題并且認為新的碼放模式更有效率，陳大志回想起當時要求那個人想出確切的辦法并提交有關報告。陳大志仔細閱讀了報告并考慮了如何應用，他把那個人找來，讓他更清楚地說明了新模式的某些細節(jié)。他們討論了新模式在實踐中如何運作，可以節(jié)約多少費用等。那個人4：45離開辦公室，陳大志又開始草擬那份問卷。5分鐘后，謝晴走了進來，帶來了幾封讓他簽署的信

14、件以及人事部經理發(fā)的一些個人評估表格。他決定不再想問卷的事，回家再干，在家里他不大會被打擾。接著他就忙著填寫工作表現評價表，直到5：45他將文件放進公文包帶回家。明德最終選擇了“原則” 摘要明德最終選擇了“原則”。對的，應該講原則。 明德是幸運的，上學學的就是安全專業(yè)，畢業(yè)后分配到一家大型國有企業(yè)，一直從事安全工作。三年了，憑借扎實的專業(yè)理論功底和勤勤懇懇、任勞任怨的工作態(tài)度，明德熟練掌握了優(yōu)秀安全員需要具備的所有業(yè)務技能，工作成績十分優(yōu)秀。明德對自己的進步和成熟也比較滿意。 可是最近的一次同學聚會，讓明德感觸頗深。一起畢業(yè)的同學中，有一些去了外資企業(yè)，幾年來收入一直比明德高且不說，好幾個都晉

15、升為安全部經理了。同學們誠懇地說，憑明德的專業(yè)水平和工作經驗，一般外企的安全部經理絕對可以勝任的，而國企用人機制暫時難以轉變，想很快晉升恐怕有難度，應該想想是否調整了。 機會說來就來。一家著名外資企業(yè)在開發(fā)區(qū)興建的自動化工廠，即將投入使用，急聘安全部經理。明德興沖沖地遞交了簡歷。接到面試通知那天，明德早早的就去了，到了那家企業(yè)才發(fā)現別人比他還早，大約有十二三個人，都是來應試安全部經理的。明德大致同這些人聊了一下，發(fā)現這批人的水平資歷都不比自己差，好幾個也都是有數年從業(yè)經驗的，有的還拿有“安全工作資格證書”?？吹竭@里，明德一下子對自己今天的應聘沒了多大信心。面試開始了，來求職的人一個個的進辦公室

16、面談，明德排在了后面。聽先面試完出來的人說，主持面試工作的是一個分管工業(yè)安全的副總裁，問的問題也不難，都是些日常安全管理中能碰到的問題。聽到這些，明德更是不安，這些人都這幺容易就把問題答上了，那還有我的戲嗎？輪到明德了，他忐忑不安地走進辦公室，一個靠在大班椅上吐著煙圈的中年男人接待了明德。他先問了明德一些個人情況，又問了明德幾句專業(yè)方面的東西，明德回答得很輕松，聽得那副總裁面帶微笑不停地點頭。末了，那副總裁一邊夾著香煙一邊讓明德跟他去廠區(qū)轉轉，看看明德能否當場指出該企業(yè)現存的安全隱患。這是一家生產顯示器的電子廠，易燃易爆有毒有害的物質并不多，易發(fā)生工業(yè)傷害事故的設備也幾乎沒有，走火信道、各類應

17、急設施都比較齊全。明德心里暗暗著急起來，這幺完善的設施我怎能挑出毛病來呢？可如果挑不出，那豈不是證明自己沒本事？轉完廠區(qū)回到副總裁的辦公室，明德還是沒想出發(fā)現了什幺隱患?！澳阏f說剛才發(fā)現了些什幺問題？”副總裁發(fā)話了，明德不知道該如何回答。正急時，副總裁指頭上正閃著火光的煙頭提醒了明德，這不是一個很大的隱患嗎？明德當即就想提出來，又害怕惹得副總裁不高興，自己的飯碗還捏在他手里呢？可不提吧，這確實是個隱患，且后果還比較嚴重。權衡再三，明德望著副總裁一字一頓地說：“貴企業(yè)各項安全設施都比較完善，可見是下了功夫的，只是個別員工安全意識比較淡薄，就像副總裁您一樣，剛才領我去看貨倉時也夾著煙，這是很危險的

18、也是極不應該的行為?；馂拿媲?，人人平等，不會因為你是副總裁火就不燒?！薄肮蹦歉笨偛寐牭矫鞯碌脑捜滩蛔〈笮Γ屆鞯掠悬c莫名其妙。好一會，副總裁才止住笑站起來，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，從現在起，你就是本公司的安全部經理了。我們需要的就是像你這樣有原則性的人，不管是誰，不管他官有多大，違反了制度，就得對他提出批評，安全工作來不得半點馬虎，前面的好幾位應聘者，都是沒過得了這最后一關呀！”走出副總裁室，明德開心極了。生活習慣與工作績效 摘要病人其實沒有什幺生理疾病，只是不良的工作習慣給他帶來了不少煩惱。改變這些習慣，不僅僅工作績效提高了，心情也會變得好起來。 宋大剛已經是小有名

19、氣的精神病醫(yī)師了。當他給企業(yè)界的朋友講述有關精神壓力的時候，舉了一個生動的例子，說明他的一位病人是怎樣用了一個簡單的辦法避免精神崩潰的： 這位病人是一家大公司的部門經理，第一次去見宋大剛的時候，整個人充滿了緊張、焦慮和郁悶不樂。他工作繁忙，并且知道自己狀態(tài)不佳，但他又不能停下來，他需要幫助。 “這位病人向我陳述病情的時候，電話鈴響了，”宋大剛醫(yī)師說道，“電話是醫(yī)院院長打來的。我絲毫沒有拖延，馬上做出了決定。只要能夠的話，我一向速戰(zhàn)速決，馬上解決問題。掛上電話不久，電話鈴又響了，又是件急事，頗費了一番口舌去解釋。接著，有位同事進來詢問我有關一位重病患者的種種事項。等我說明完畢，我向這位病人道歉，

20、讓他久候。但是這位病人精神愉快，臉上流露出一種特殊的表情。 “別道歉，醫(yī)師。”這位病人說道，“在這10分鐘里，我似乎明白了自己什幺地方不對了。我得回去改變一下我的工作習慣。但是，在我臨走之前，可不可以看看您的辦公桌？”宋大剛醫(yī)師拉開桌子的抽屜，除了一些文具外，沒有其它東西。 “告訴我，你要處理的事項都放在什幺地方？”病人問。 “都處理了。”宋大剛回答。 “那幺，有待回復的信件嗎？” “都回復了?！彼未髣偢嬖V他，“不積壓信件是我的原則。我一收到信，便交待秘書處理。” 6個星期之后，這位公司經理邀宋大剛到其辦公室參觀。令宋大剛吃驚的是，他也改變了?D?D?D當然桌子也變了，他打開抽屜，里面沒有任何

21、待辦文件?！?個星期以前，我有三張辦公桌，”這位經理說道，“到處堆滿了有待處理的東西。直到跟你談過之后，我一回來就清除了一大堆的報告和舊文件?，F在，我只留下一張辦公桌，文件一來便當即處理妥當，不會再有堆積如山的待辦事件讓我緊張煩惱了。最奇怪的是，我已經不治自愈，再不覺得身體有什幺毛病啦！”無為無不為 摘要道德經久經考驗的原則提供了一個通向成功的路徑。這些原則，經理人應用得越多，企業(yè)經營就會越容易。 道德經久經考驗的原則提供了一個通向成功的路徑。這些原則，經理人應用得越多，企業(yè)經營就會越容易。 什幺樣的領導才算是聰明的領導呢？領導難道就是控制嗎？競爭是否就意味著魚死網破？道德經為你指點迷津。 聰

22、明的領導 忘記大和小的分類為為了做好工作，為了真正地經營好人生，你應該不再考慮什幺是大事，什幺是小事。難道打掃衛(wèi)生或向一個員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議、銷售介紹會或者財務分析會，就是大事？ 從打掃衛(wèi)生到財務分析會議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細小的行動，都無法預見其最終結果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成部分，若對它們給予足夠的關注，則其結果將會非常不同。任何一個好父母都能從孩子的細小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關的東西。如果這些行為被忽視了，那幺將會失去一個培養(yǎng)孩子能力的重要機會。 若你認為宏圖大略才是當務之急，那幺

23、此想法將會誘使你相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致你的重大機會被破壞，直至化成泡影。 例如，在80年代有一家著名出版社的高級主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位，于是決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能清除那些細節(jié)?！?然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知

24、是什幺原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。 不再區(qū)分誰高誰低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級傾向的人會這樣想，但這是個很嚴重的錯誤，因為它不可避免地導致那些人給別人強加某種“高”或“低”的特性。 例如：高層的人一定聰明，對嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產品創(chuàng)意，對嗎？不對。在你的公司里，沒有任何一個人會比其它人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經常將一個工作的市場價值

25、和人性價值相混淆，而且出于利己的需要，我們常常將層級制曲解成為在公司內部的社會等級制度。 在一個組織當中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協(xié)調和激發(fā)其它人的才能。他們明白，自己的職責是把這些才能和其它資源匯集在一起運用，以獲取公司的利益。事實上，能夠在新世紀生存和發(fā)展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不論員工的等級，對他們給予認可和獎勵。 即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對公司而言被認為具有更多價值的工作會得到更多的報酬，對這一事實你要看開一點。人們會理解對于公司的成功，收發(fā)室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分

26、撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或接受。當這一切發(fā)生時，“低微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到沒有受到正確的評價，所以失去對公司的責任感。 聰明的領導知道，當不再評價事物的大小高低時，每一個行為都變得很重要。合適的問題不是“什幺是大或什幺是小？”，而是“下一個是什幺？” 放棄控制 商人所做的最大的錯誤假設，就是認為他們能夠控制?？刂剖且粋€幻想，而在工作場所，尋求控制往往給自己和別人制造了無窮無盡的麻煩。 這種控制的沖動來自哪里？當然，它來自古老的命令控制管理模式，這一模式最早從教堂開始，并在軍隊里得到擴散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結構，控制沖動

27、的真正基礎，是人們擔心失控會導致出錯，從而被指責，并失去一切。 世界上最沮喪的經理，是那些花費自己整個商業(yè)生涯追求控制的經理，他們中的大部分人將會發(fā)現，自己并不了解要控制什幺。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經理人所希望的那樣做了，那就是控制；或者是人們在工作中的舉止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經理過于關注過程和舉止，浪費了很多時間，而且當預計的結果沒有達到時，就會感到萬分沮喪。 你可以建立一個詳細的工作流程，使每一件事情都必須經過你的審查；你可以審查每個計劃和預算中的每一個條目；你可以審批每一個出差申請，追查每一項費用報告；你可以在度假的時候帶上手機和電腦，隨時都能夠通過“指尖”

28、處理辦公事務；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項工作，但是你依然不能控制，因為總有你事先沒有預計到的事情要發(fā)生。 總存在數以千計的不可控制的事物，從經濟狀況到天氣，會對你的生意產生積極的或消極的影響。你或許會反駁：“所有這些都更說明必須盡我所能來進行控制?！钡?，如果你不能控制結果，難道你就能控制過程嗎？ 當認識到自己不能控制，以及這個世界實際是無法控制的時候，你正向成熟的管理邁出第一大步。你可以試問自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消費者的信心？”對此，你肯定無從找到答案。 所以不要哄騙自己說，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地變。一個資深經理

29、說，在任何一天，她都會有20%的下屬因為健康問題、登記結婚和生小孩，或者僅僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認識到在工作場所發(fā)生的積極或者消極的變化，并盡可能巧妙地應對。 巧妙地競爭 你的競爭對手不是你的敵人，事實上，你與他們有更多的相似之處而不是差異。一個沒有偏見的企業(yè)領導人明白，一個好的競爭對手有助于定位市場和傳播行業(yè)的正面信息。 把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。你一旦把事情定性為“他們反對我”，一旦將世界劃分為朋友和敵人，一旦對敵人的行動采取抵御措施，那幺，對你的敵人而言，你也會成為他們的敵人，同時你也會成為自己平靜心態(tài)的敵人。 在軍事謀略中，十分強調利

30、用對手的能量保衛(wèi)自己。在自衛(wèi)或者競爭的經營環(huán)境中，如果你總是處于進攻的狀態(tài)，那幺就會削弱自己的戰(zhàn)略地位。如果你隨機應變，后退一步，就能夠創(chuàng)造性地對許多不同的競爭狀況做出反應。 最近在信息高度透明的某一行業(yè)，有一家公司開始大幅度降價，以此來削弱別人。大多數競爭對手十分憤怒：“他們怎幺可以這幺做？他們打算做什幺，毀了我們？破壞整個行業(yè)？”自然地，他們也開始進攻，降價更多，價格戰(zhàn)于是無休止地持續(xù)下去。 然而，有一個公司卻利用這場激動人心的價格戰(zhàn)的機會，采取了不同的做法。它只是稍微地降價，然后提供幾項增值服務，包括為顧客的銷售代表舉辦研討班，同其它公司合作進行交叉促銷，等等。當然，所有這些服務都增加了

31、公司的成本，但怎幺也比不上單純降價所導致的成本高。 此外，等到價格戰(zhàn)結束之后，該公司已經擴大了市場份額，并且由于顧客認為可以從該公司的增值服務中收獲甚多，該公司因而可以適當地提高價格?？傊?，該公司通過利用競爭對手產生的能量而大大獲利。 如果你不保持敏捷，那幺就會象許多大公司那樣，由于自身力量是如此強大而且公司的政策也加劇這種力量以至于束縛了員工的創(chuàng)造力，從而飽受競爭之苦，如IBM、AT&T和通用汽車公司（GM）等等。 自然界所有的事物都知道如何以及何時做出屈服。遭遇強風時，樹枝的明智之舉是彎曲而不是逆風折斷。在颶風中，棕櫚樹會以任何方式向地面彎曲，之后又迅速恢復到筆直的狀態(tài)。屈服也可以說是一種

32、勝利。懂得如何屈服的最大好處在于，在你取得勝利的時候，你的對手不會感到被擊敗。寶潔執(zhí)行人才是怎樣煉成的 摘要始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，這個產品行銷160多個國家和地區(qū)的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？ 始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元

33、。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，這個產品行銷160多個國家和地區(qū)的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？ 究竟是什幺構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？如果是一家只有10年歷史的公司，我們可以從技術領先、成本領先、渠道領先等多個角度去分析，但是，僅僅靠這些就能常青100多年嗎？顯然不是，100年的時間足以讓所有的 HYPERLINK /index.htm?module=find&action=providefindthird&tradeid=

34、101123106105101 t _blank 廠房都老舊不堪，而惟有人、人的精神卻世代相傳、生生不息，正是在這個意義上，探求寶潔在人力資源上的特色或許能揭開它常青的奧秘。在全世界范圍內，“寶潔”在某種程度上已經成為全世界企業(yè)經理人才的一個培訓學校和人才寶庫。為什幺寶潔可以成為這樣的一所學校，為什幺是寶潔而不是其它公司？這是寶潔獨特的企業(yè)文化所決定的。我們一同來分享“寶潔執(zhí)行人才”煉制過程。1、從基層做起首先，寶潔的招聘的過程非常嚴格，近百人中錄取一人，而且還要經歷筆試以及三次面試的復雜過程。要想進入寶潔，學習成績并不是重要的，因為寶潔招聘的人員幾乎都是名校畢業(yè)，他們的成績已經得到了證明，不

35、需另外考評。相比而言寶潔更看重的是人解決問題的能力，以及是否積極主動，而這是學校教育無法訓練出來的。另外相當重要的是你的人品是否正直誠實。所有這些要求，通過一些規(guī)范化系統(tǒng)的測試，可以大概測得出來。有人甚至認為：只要能通過這些測試，進入到寶潔，毫不夸張的說基本就可以保證這個人是人才。也就是說，本身這些人的起點就比其它人更高。到底什幺樣的人是寶潔最看重的人才呢？寶潔一直在尋找那些有可能對公司做出貢獻，能開創(chuàng)一個新局面的人才。為我們工作的人具有不同的文化背景及學歷，但他們都具有一些共同點。 強烈的進取心克服困難，完成工作。寶潔人都具有極強的主動性，堅韌不拔，獨立自主地以極大的熱情做好自己的工作； 卓

36、越的領導才能領導及激勵別人。寶潔人與同事有良好的工作關系，并努力幫助部屬發(fā)揮他們的潛力； 較強的表達交流能力簡明而有說服力地表達自己的觀點。在對別人具有影響力的同時，寶潔人也善于以客觀開放的態(tài)度吸取別人的建議、反饋；較強的分析能力全面思考工作中的問題，并得出合理的結論。因為寶潔人具有較高的才智，他們能對瞬息萬變的商業(yè)競爭及時作出反應；創(chuàng)造性發(fā)現新的思想方法、新的工作方法、及達到某個目標的最佳途徑。寶潔經常會面臨前所未有的變化，只有更富有創(chuàng)造性地工作、只在向一些基本的假設、傳統(tǒng)的觀念提出挑戰(zhàn)，才能駕馭它；優(yōu)秀的合作精神成功地領導一個集體以取得最佳成果。寶潔人懂得如何激發(fā)熱情從而在工作中最好地發(fā)揮

37、個人及集體的作用。 正直的人格按照寶潔的“公司信條”來工作，寶潔人在每天的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。一旦被寶潔錄取，第一件要做的事，就是將所有人員全部封閉起來，進行一個集中的培訓。這些培訓除了一些公司常規(guī)的培訓，企業(yè)的介紹、企業(yè)文化以及一些崗位技能的培訓之外，寶潔還會派出一些相關部門的領導者，各部門總監(jiān)、副總監(jiān)等給學員上課，講授本部門的主要工作，注意事項、做好工作的方法等。除此之外，寶潔還會為每一個學員從現職本部門員工中挑選一個人做他的“伙伴”，經常看望他，與其談心，關注其生活，傾聽生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以其自身經驗告知在公司里的注意事項，如何去開展工作，公司文化的細節(jié)等

38、等。這些措施使每一個進入到寶潔的人都會感覺很親切，就象來到了一個大家庭一般，產生一種非常強的歸屬感。除這種文化方面的培訓之外，在中國寶潔還有一項強制性的培訓：英文培訓，所有管理員工都必須強制性通過一項極其嚴格的英文培訓。這是因為在寶潔內部是必須說英文的。在上世紀九十年代的中國，許多人都不適應這種作風。據說有一次寶潔有一個集體活動，許多寶潔管理員工一同坐飛機，結果在飛機上大家繼續(xù)用英文對話，結果飛機乘務員以及其它的旅客紛紛對其側目而視，認為都是中國人為什幺還要用英文說話，其實不過是相互講話的一種習慣。每一個進入寶潔的管理員工都必須從這一崗位做起，包括現任以及歷認的寶潔CEO都是首先從這一崗位上做

39、起來的，寶潔幾乎從不用空降兵。而這樣做的優(yōu)點是，可以保證寶潔文化的純正始終如一。2、注重做事，其它不用考慮在文化方面，寶潔既提供了一個類似于家一般的讓人產生極強認同感和歸屬感的企業(yè)氛圍，所有的員工不分等級，上至最高的公司CEO，下至一個最基層的員工，全部都直呼其名，沒有注重等級，論資排輩的風氣，同時也不存在其它企業(yè)通常存在的拉幫結派、各有親疏的問題。在寶潔你不要考慮其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來。此外寶潔還形成了一種注重實際的穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化傳

40、統(tǒng)。當然在這方面其實寶潔也曾付出過慘痛代價的。2000年，在美國華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過股災，其股價在一天之內暴跌了60%。原因是在之前的網絡經濟泡沫時，當時的寶潔CEO耐不住寂寞，提出了一個高達兩位數的不切實際的增長目標，同時采取了一些冒進的措施，這些事后被認為是要引領企業(yè)走向災難。幸好關鍵時刻，寶潔董事會果斷解聘了該CEO，使寶潔又重新回到了其熟悉的穩(wěn)步發(fā)展的軌道。經歷了這次風波，也使得寶潔進一步認清了企業(yè)的現實：作為一個已如此龐大的企業(yè)，它適合做什幺，不適合做什幺。寶潔不應當追求一夜間的暴富，而更應注重長期的收益。可以確定的一點是，這樣的一種文化的確可以給人一種格外親切甚至會讓人產生

41、有些難舍難分的情懷。但既然這樣為什幺還有那幺多人選擇離開寶潔呢？ 實際幾乎每一個準備決定要離開寶潔的人都會經歷一個痛苦的內心掙扎的過程。除了對企業(yè)的感情之外，他還會考慮到，一旦他選擇離開寶潔，那就永遠的離開了，再沒有回去的可能，因為寶潔的文化幾乎不接受任何一個空降兵。但是留在寶潔，能提供的升職空間實在有限，而且所需年限也格外的漫長。與這一現實對應的是外界的誘惑又委實太多太多。外面的許多企業(yè)都對來自寶潔的人才趨之若騖，十分的渴求，并且一旦加入，其職位待遇通常都可以得到一個相當大的提升。很久一來，由寶潔出去的管理人員就已經形成了一個非常好的聲譽，可以說已經在職場上形成了一個非常強勢的品牌。正象人們

42、所說的，寶潔已經成為了一所巨大的營銷和經理人的培訓學校，其培養(yǎng)出來的訓練有素的經理人已經遍步了各個行業(yè)之中，特別在快速消費品和食品行業(yè)里，更是充滿了寶潔出身的經理人的身影。許多企業(yè)都找獵頭公司指名挖寶潔的人員，特別是許多外企，他們使用過寶潔人員，感覺在各方面的素質上寶潔的人員都相當出眾。而與此同時，寶潔內部又是另一番景象。從一些方面來說，寶潔也是一個有些矛盾的公司。一方面它非常的重視人才，會花很大的氣力去不停的培養(yǎng)各種優(yōu)秀的人才。另一方面，對某一個具體的人又不是特別看重。因此只要你提出要走，一般都不會進行過多挽留，更沒有什幺故意的刁難與障礙。這是因為由標準的寶潔人才制造工廠正在源源不斷的制造出

43、更多同樣優(yōu)秀的人才，舊的人走了，其它的人就會補充上來，并恰好提供了一個給新人補缺的機會，從而提供了更大的人才成長空間。這些原因使寶潔每年都有許多人從里面走出來，然后又有更多的人補充進去。而這幺多人走出來，也逐漸形成了一個龐大的前寶潔人，“寶潔系”這樣一個獨特的群體。這樣一些人經常在一起聚會，聊天，暢談共同的感受。盡管從寶潔離開了，但他們依然認為還保持著寶潔的文化傳統(tǒng)，他們也很少會講他們以前雇主的壞話，因為在他們的心目中，雖然已經很決絕的離開了，但寶潔仍然是培養(yǎng)他們成長，給他們了一個光明前程的好雇主！點評： 寶潔的營銷執(zhí)行能力是毋庸置疑的，否則的話，一個已經一百多年的老品牌為什幺還能在全世界各地

44、攻城掠地、戰(zhàn)無不勝呢？那幺，寶潔超強的營銷執(zhí)行能力又是怎幺獲得的呢？ 這是一個非常大的話題。一個已經發(fā)展了一百多年的強勢品牌，其強大的營銷執(zhí)行力絕對不是一兩句話說得清楚的，就是寫上幾十本書，也不一定能闡述得清楚。但有一點是很清楚的，那就是：強大的營銷執(zhí)行團隊和優(yōu)質的營銷執(zhí)行人才，是寶潔戰(zhàn)無不勝的營銷執(zhí)行力的重要來源。 接下來的問題是，寶潔是怎樣甄選優(yōu)秀的執(zhí)行人才、構建強大的營銷執(zhí)行團隊呢？ 有兩個方面是值得我們反復咀嚼的： 1、選最優(yōu)秀的人 2、做最該做的事 寶潔要選的，都是些什幺人？ 首先有一個基本的要求包括在中國市場選拔人才都是如此有資格進入寶潔的，首先必須是各個國家、各個地區(qū)的名校畢業(yè)生

45、，這些人至少已經證明了，在基礎知識和學習成績上，他們是同齡人中的佼佼者。 在接下來，這些人必須具備一些必須的特質，主要有： 強烈的進取心卓越的領導才能較強的表達交流能力較強的分析能力創(chuàng)造性優(yōu)秀的合作精神 正直的人格 有了前面的基本要求，再加上這些特質，所有能進入寶潔的人，可以說都是“人才”了?？墒?，為了讓這些人才真正成為公司的“人財”，寶潔還制定了完善的培訓、教導、晉升等制度，使得每一位進入寶潔體系的人才，既能在一個穩(wěn)固的平臺上發(fā)展自己的能力，又能讓他們在此過程中成就公司的事業(yè)。盡管進入寶潔公司的員工基本上都是從基層干起的，但是，由于寶潔基本上不使用空降兵，所以，內部員工的事業(yè)發(fā)展空間還是非常

46、可預期的，所以，寶潔一直能夠延續(xù)一種既具備親和力、又有延續(xù)性的企業(yè)文化。 接著，當適合的人才進入寶潔，就應該充分發(fā)揮這些寶貴資源的力量，讓他們將主要的時間和精力放在“執(zhí)行”上來。最好的方法是什幺呢？寶潔的做法很簡單，那就是：注重做事，其它的不用考慮。實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來。當然，這一簡潔的處理方法不但給公司帶來了極好的投入-產出比率，更重要的事，還造就了一大批以做事和執(zhí)行為工作導向職業(yè)管理者群體。這個群體不但為公司創(chuàng)造著日新月異的績效，還成為很多其它公司極力爭取的對象。從這

47、個意義上來說，寶潔不但成就了一個百年老店的神話，還成就了一大批職業(yè)管理者群體，更為產業(yè)界和整個社會整體管理水平的提升，做出了自己的貢獻IBM全球服務公司的執(zhí)行團隊 摘要執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當的成功。 執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布

48、在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當的成功。 執(zhí)行團隊具有如下共同的特點： 1、團隊的成員來自世界各地，具有共同的團隊意識。 2、成員負責某一領域的知識管理工作。如：管理智力資本、制定知識管理規(guī)則等。其中，智力資本管理包括：收集、評估、整理、傳播團隊共享的知識，觀察和研究這些知識的發(fā)展變化情況。 3、團隊生存和發(fā)展的經費來自企業(yè)的贊助。 4、執(zhí)行團隊既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織

49、。 執(zhí)行團隊的內容涉及到企業(yè)眾多的領域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術的試驗、產品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產品包裝設計等；在產業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，執(zhí)行團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。 執(zhí)行團隊演進的五個階段：執(zhí)行團隊的演進具體分為5個發(fā)展階段：即潛在期、建設期、忙碌期、活躍期、適應期。在不同階段，執(zhí)行團隊表現出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。 潛在期：團體的核心已經出現，團隊即將形成。核心由少數個人組成，他們在工作或興趣方面有著共同之處，但人們

50、還沒有完全發(fā)現這個共性以及如何利用這種共性。 接觸是這一階段的基本特點。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團隊的誕生。 建設期：團隊開始形成自己的特色。起初的幾個核心人員開始從團隊整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確立團隊存在的方式，并開始搭建團隊基本架構，制定團隊運行流程和成員工作規(guī)則。 創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶”，是建設期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團隊核心成員逐漸達成了共識，團隊把這些共識作為基本的“記憶”存儲起來，并作為吸納新成員的標準。 忙碌期：前一階段設計的結構和流程開始運轉，整個團隊按照既定的目標行動起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己

51、的作用，團隊的規(guī)模不斷擴大，復雜程度不斷提高。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階段的主要特點。 活躍期：團隊開始對前期工作的價值進行評估，進而與其它團體建立聯(lián)系，不斷擴大自己的影響。 多方面合作是這一階段基本的特點。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴大共享的知識，團結一致，對外合作，努力把團隊的價值推廣到規(guī)模更大的組織。 適應期：團隊進入一個新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應。為取得競爭優(yōu)勢，團隊不斷調整自我，創(chuàng)新知識，并建立新的結構和流程，進而形成新環(huán)境。 變革和進化是這一階段的基本特點。通過不斷變革，團隊在新產品、新方法、新流程、新組織等經營管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響

52、到團隊的成員，影響到團隊內部環(huán)境，而且影響到團隊之外的其它部門和其它組織。 執(zhí)行團隊三要素在不同階段的變化 人員、過程、技術，是執(zhí)行團隊的三個基本要素，三個要素相互支撐，相互作用，并隨著團隊演進的不同階段發(fā)生著變化。 第一階段：人員:人們之間需要開展一些簡單的社交活動，以便建立起某種聯(lián)系，為團隊的形成打下基礎。譬如，你是誰？你在哪個單位工作等等，對這些極其簡單問題的了解，都是為了形成一種共識。如果兩人都是未來團隊的成員，他們對于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應，必然是“你和我有點相像”。而對于最初的幾個成員，他們的反應是：不僅大家有某些相似之處，而且在認識和判斷問題的價值標準方面，也有相同

53、之處?？傊蠹以诠ぷ鞣矫嬷辽儆幸粋€基本的共同點。 過程:共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對于促進人們的交往有著重要的作用，這些過程是人們形成團隊的基礎。 技術: 這一階段的技術要求非常簡單，只要是便于溝通的工具和地點即可。譬如電話、電話會議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識領域的人員組織起來的方式方法都有用武之地。 第二階段：人員:在具體的工作中，人們通過分享彼此的經驗，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語匯，并對這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個人開始以團隊整體的價值審視自己，尋求與團隊其它成員的一致，并在某種程度上開始了融

54、入團隊的心理歷程。作為一個團隊，人們需要回答的一個基本問題是“我們是誰”，包括我們的目的是什幺，我們干什幺，我們應怎樣處理彼此的關系等等，根據對這些基本問題的回答，形成團隊共同的識別標準，按照這些標準，成員開始創(chuàng)造團隊共同的歷史，形成共同“記憶”。于是關于團隊早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來。過程:這一階段需要以下過程，這些過程都是團隊核心小組在規(guī)劃和實施團隊未來發(fā)展計劃中所不可缺少的。具體包括：對團隊的工作范圍做出界定，對成員資格提出明確要求；對成員的角色和行為標準做出規(guī)定；確定識別、吸引、吸納新成員的方式；找到團隊的共識，將它們進行分類，并以適當的形式固定下來；提出成員之間分享不成文知識的

55、思路，以及管理成文知識的方案；為成員提供必要的技術支持，并實現人技兼容。 技術:團隊需要有專門的地方存儲日積月累的成文知識，以便現在或將來的成員很方便地進行查閱。這需要一個任何成員都能夠訪問的信息存儲器。團隊也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其它單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會更好。 第三階段： 人員:這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團隊文化形成一種復雜的變革狀態(tài)。在團隊合作的過程中，成員對團隊的工作會產生新的認識，并形成一些不成文的共識，這些共識加深了成員之間的相互理解，增進了彼此信任，使團隊成為一個有機的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始熟悉團隊的歷史，這時最重要的

56、是實現新老成員對成文知識和不成文知識的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復講述，并使這些故事的內涵不斷得到豐富。而老成員必須指導新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應團隊的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團隊從新成員那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。 這時，企業(yè)開始對團隊的情況產生興趣，開始與團隊中的成員接觸，并引導團隊共同做好整個企業(yè)的工作。企業(yè)開始對團隊的一些活動進行跟蹤，也許對團隊的活動進行干預。典型的做法有兩類：支持團隊的發(fā)展，或對團隊的活動范圍、使命、活動模式等進

57、行重新界定。 過程:除第二階段提到的過程得到貫徹實施并正常運轉外，這一階段重要的是收集反饋信息，并測量團隊行為的效力。但此時對團隊的知識資本進行管理更加復雜，團隊需要找到基本知識之間的缺口，并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團隊成員社會化，這樣可以不斷保持團隊的活力。鼓勵團隊成員面對面地交流各自的工作心得，對不成文的知識達成共識，也是重要的過程。此外，對團隊的知識管理過程與企業(yè)的其它工作流程進行整合也非常重要。如，實施新項目、設計商業(yè)計劃、回顧項目完成情況等等。 技術:這一階段主要需要計算機統(tǒng)計、抽樣調查、統(tǒng)計分析等方面的技術支持；工作流程方面的支持也是重要的方面；而網絡

58、溝通、跨語言溝通的能力也不可缺少。 第四階段： 人員:團隊成員之間非常熟悉，他們不僅熟悉彼此的專長，熟悉團隊內部知識交換的價值標準，而且對團隊內部的知識都有很強的依賴感。代表性的行為是，一旦工作中遇到麻煩，成員就想到了團隊，而對團隊的其它成員來說，別人的工作就是自己的工作，為了與團隊其它成員一同工作，他們克服了很多困難。 過程:三個強有力的過程推動著團隊積極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問題。即：團隊建設、集體攻關、決策。團隊可以通過一些高度靈活的管理程序對眾多的工作小組進行不斷調整。當與其它團隊進行合作時，對不同團隊的工作流程進行整合，同樣是不可缺少的過程。而這一時期無論對于整個團隊來說，還是對于成員個

59、人來說，團隊學習十分重要。 技術:直接合作與間接合作的技術在這一階段都十分重要。網上聊天室、網上會議、專題研討會、爭論，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。 第五階段： 人員:團隊成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產和銷售，不斷創(chuàng)新著所在領域的知識。此時團隊成員的影響力已經大大超越了贊助單位的預想，他們打破團體自身的局限，開始與其它團隊、協(xié)會和組織進行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務、新的產品和新的市場。團隊演進的速度很快，以致于團隊自身產生出新的團隊。而企業(yè)給予團隊很大的發(fā)展空間，并依靠團隊的創(chuàng)新能力，以適應市場需求的目的。由于團隊的工作對企業(yè)發(fā)展十分重要，企業(yè)不得不對團

60、隊進行直接干預，并直接由企業(yè)負責團隊的發(fā)展。實質上把團隊變?yōu)榱似髽I(yè)的一個部門。這時，團隊不是消失，而是與新的部門并存，或轉入地下。 過程:這一階段團隊依靠靈活和與外部環(huán)境相適應的程序，積極根據外部的變化調整自身的行為。團隊所有的過程都聚焦在一點：創(chuàng)新。同時團隊積極扶持新成立的團隊，并成為這些團隊的領導機構和學習的榜樣，此時最需要的是打開向外傳播知識的有效渠道。 技術:任何推動團隊發(fā)展，適應團隊變革的技術，都適合這一階段的要求。團隊開始嘗試新的技術，并積極對其它新技術進行研究，執(zhí)行中團隊經常運用自己成熟的工具整合其它企業(yè)的技術，譬如運用行業(yè)協(xié)會的公告牌與外界進行溝通和協(xié)作。這些技術使得團隊的作用