如何有效的管理好團隊

1、.：.；如何有效的管理好團隊凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法一個古老的故事, 一個和尚挑水吃, 兩個和尚抬水吃, 三個和尚沒水吃!這個和尚吃水的故事，多年來被世人廣泛的流傳，有人把它當做一個笑話，有人只是把它當做一個講給小朋友聽的故事，其實它是在向人們明證團隊的重要性。團隊就像空氣無處不在，如何更好的管理團隊？如何打造強勢團隊，筆者以銷售團隊為分析對象，向大家引見一個凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法。一、什么是團隊是由少數(shù)有著互補技藝，情愿為了共同的目的、業(yè)績、目的和方法而相互承當責任的人所組成的群體。一個銷售公司是一個銷售團隊、一個銷售分公司是一個銷售團隊，一個辦事處也是一個銷售團隊。二、團隊與

2、團體的區(qū)別任何聚集在一同的群體，都可以稱為團體，比如旅游團、觀看球賽的人群、在同一單位任務的一群人、在一個教室里上課的學員、在同一個醫(yī)院上班的醫(yī)療人員。三、團隊的分類在銷售團隊中，根據(jù)團隊的分工協(xié)作才干、團隊戰(zhàn)斗力及團隊成員的素質(zhì)，以NBA的球隊為喻，分為：二流球隊型團隊、冠軍球隊型團隊、全明星球隊型團隊。1、二流球隊型團隊這種類型的團隊，協(xié)同作戰(zhàn)的才干相對較弱，各自為戰(zhàn)，個人英雄主義比較嚴重，每個成員都以為本人才干最強，本人可以帶著團隊開展、完成團隊目的，可以挽救團隊與水火。這種團隊的目的完成率比較低。在一些銷售辦事處和二級銷售分公司里經(jīng)常出現(xiàn)。2、冠軍球隊型團隊這種團隊，組織協(xié)調(diào)的戰(zhàn)斗力很

3、強，團隊成員各司其職，盡然有序，為了共同的銷售目的，大家努力去任務。通常這樣的團隊，每個月都能完成義務，甚至超額完成義務。往往一個銷售公司的80%的義務量在這些20%的優(yōu)秀團隊里完成。這樣的銷售團隊普通是那些一級銷售分公司和大辦事處。3、全明星球隊型團隊這種團隊的成員素質(zhì)相對比較高，個人才干較強，普通是公司的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售經(jīng)理、分公司總經(jīng)理等組成。這種團隊具有很強的調(diào)和關(guān)系和共同的規(guī)范與方法。一旦銷售義務和目確實定后，彼此能迅速融匯，協(xié)同任務。、四、團隊成員的角色團隊成員互不一樣，大家相輔相成，共同達成目的。做為一個團隊，必需了解不同類型的團隊成員，他們的優(yōu)缺陷是什么，必需明

4、確他們的角色，發(fā)揚他們的優(yōu)點，這樣才干把團隊集結(jié)起來，使團隊高效運作。 普通一個團隊成員有如下類型：1、實現(xiàn)者Implementor：這種類型的人比較保守，做事盡心盡責，喜歡按部就班的任務，同時對任務有一定的預見性。優(yōu)點是具備一定的組織才干和實際閱歷，努力任務并自我約束才干強。但是缺乏靈敏性，對未知的概念沒有興趣。2、協(xié)作者Coordinator：這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束才干強?？梢詮乃说膬?yōu)點出發(fā)，不帶任何偏見地對待和接納一切有潛力的人，做事的目的性很強。但是這種人的智力和發(fā)明力卻很普通。3、塑造者Shaper：這種類型的人有很強的組織才干，對人友好，思想矯捷。他有一種向習慣

5、權(quán)利、效率低下、安于現(xiàn)狀和自欺欺人的景象挑戰(zhàn)的動力。但是這種人易怒，易急噪，易引起挑釁。4、高智商者Plant：這種類型的人個人主義嚴重，辦事雖然仔細但有一定的叛逆心思。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想象力，智商很高，知識廣博。但這種人自傲，不屑于做普通的任務，漠視團隊的紀律。5、協(xié)調(diào)者Resource-Investigator：這種類型的人性格外向，待人熱情，獵奇心強，擅長與人交流。他可以把大家集中起來去探求新穎事物，可以對外界的變化做出及時的反響。但假設任務的魅力一旦減弱，他對任務也喪失興趣。6、監(jiān)控執(zhí)行者Monitor-Evaluator：這種類型的人做事比較冷靜和謹慎，不帶有任何感情顏

6、色。這種人有很強的判別力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發(fā)他人的才干。7、團隊的建造者TeamBuilder：這種類型的人有一定的社會位置，可以起導向作用，性格溫暖同時比較敏感。這種人對團隊成員和出現(xiàn)的情況可以做出及時的呼應，可以鼓舞整個團隊的精神。但在關(guān)鍵時辰，往往猶疑不決。8、完美主義者Complete-Finisher：這種類型的人做事有次序，盡心盡責，并且盼望任務。這種人可以圓滿完成義務，追求十全十美的任務。但由于這種心思，使他過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨隨意便的經(jīng)過。五、團隊的作用1、強大的發(fā)明力；2、超強執(zhí)行力；3、健全的決策力；4、產(chǎn)生1+12效應；5、可以節(jié)約本錢。六、團隊開

7、展的四個階段1、第一階段：團隊的構(gòu)成階段。2、第二階段：團隊的磨合階段。3、第三階段：團隊的正常運作階段。4、第四階段：團隊的高效運作階段。七、高效團隊的特征1、高效團隊十大特征如下圖：2、明晰的共同目的：1方便確定事情的輕重緩急；2確定一些明確的行為準那么；3確定并把握中心的義務和目的勝利關(guān)鍵；4對團隊：能成為團隊成員指引方向和提供動力；5對成員：目的會使個體提高績效程度。3、共享指點：1團隊指點擅長溝通、視野寬廣、有協(xié)作精神、專心、有想象力、有先見之明、自信、耿直、有勇氣、守諾；2團隊指點使團隊的目的、目的和方式親密相關(guān)，并且有意義；促進團隊中各種技藝的組合，并提高技術(shù)程度；搞好與外部人員

8、關(guān)系，為團隊的開展去除妨礙；為團隊中的其他成員發(fā)明條件。劉邦自評：運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必克，攻必勝，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以吾能取天下也。4、共享資源：1團隊成員共享團隊組織的資源；2團隊成員共享團隊成員之間的資源。5、相互尊重與信任：1對每個人的意見要仔細傾聽，尊重每個人的觀念；2闡明他既能為本人也為他人的利益任務；3用言語和行動來支持本人的團隊；4闡明知道他決策的根本價值觀是一向的；5開誠布公；6說出他的感受；7嚴密；8表現(xiàn)出他的才干。9相互承當責任：10千斤的重擔團隊挑；11每個團隊成員

9、都勇于承當責任，擔任任的做事情，就會產(chǎn)生高效的團隊。6、高效的任務程序：1團隊的任務規(guī)范化和流程化；2分工協(xié)作，每個人最大化的發(fā)揚本人的優(yōu)勢；3強強結(jié)合，大大加快了完成目的的進程。7、開放的溝通：1積極參與團隊的活動和討論；2毫不保管地提出本人的觀念和看法；3仔細傾聽和關(guān)注他人的意見；4在團隊內(nèi)直面和公開處置不同的建議，并做出真誠的反響。8、取長補短，珍愛差別：1每個人都有本人優(yōu)勢和閃光點；2差別是發(fā)明性的來源；3求同存異，才干協(xié)調(diào)開展。9、繼續(xù)學習：1團隊的每個人學習提高了，團隊才干強大；2以各種方式在團隊之外學習；3團隊成員之間相互學習。10、靈敏順應：1團隊成員之間任務協(xié)調(diào)自若；2能及時

10、處理團隊中出現(xiàn)的問題。八、產(chǎn)生團隊沖突的根源1、以各自原那么為根底的價值觀差別2、價值觀外引發(fā)團隊沖突的緣由1溝通差別：團隊成員都是相對獨立的個體，他們的任務才干、知識程度、實際閱歷、個人素質(zhì)等存在很大的差別，正是這些差別使他們在團隊任務中對待同一項任務會持不同的態(tài)度和觀念。2時機不對：團隊成員之間溝通的時機不對，導致雙發(fā)產(chǎn)生了反感。3難懂的術(shù)語：相互之間表達讓對方不了解，就會很容易呵斥雙方的誤解，從而引發(fā)沖。4心情化：團隊成員不理性的情況下，容易呵斥溝通的極端化，因此引起溝通者之間的沖突。5管理混亂渠道、信息、資源：團隊內(nèi)部管理比較混亂，各渠道之間往往容易產(chǎn)生利益沖突，資源的分配偏離了規(guī)那么

11、，也會導致團隊的沖突。6組織構(gòu)造設置不當：由于組織構(gòu)造的設置問題，導致團隊成員職責不清，任務出現(xiàn)該做的事情沒有人做，不該做的事情，由于比較容易，大家搶著去做。九、如何處置團隊中的沖突？當沖突過于猛烈時，管理者應該采取一定的措施和方法來減緩和減弱沖突。詳細有四種戰(zhàn)略可供選擇：1、逃避：假設沖突雙方心情過于激動而暫時無法理性思索時，或者當采取行動后所帶來的負面影響，超越?jīng)_突處理后獲得的利益時，在不會給團隊任務帶來影響時，逃避就是最好的對策。2、協(xié)作：協(xié)作是一種理想的處理沖突的戰(zhàn)略，但并不是在任何條件下都可適用。普通而言當沒有時間限制時，當沖突雙方都希望互利時，當問題非常重要，而不宜逃避或妥協(xié)時，協(xié)

12、作是最正確戰(zhàn)略。3、妥協(xié)：這種戰(zhàn)略要求沖突的每一方都作出一定的退讓，獲得各方都有所贏、有所輸?shù)男Ч?。當沖突雙方勢均力敵時，當雙方都情愿放棄一些觀念以求保全大局時，當雙方希望對一項復雜問題，暫時放棄處理方法時，或者當時間要求過緊而需求一個權(quán)宜之計時，妥協(xié)能給團隊帶來更多利益。4、強迫：當管理者需求對沖突作出迅速的處置時，或者當沖突一方或雙方存在嚴重錯誤時，強迫不失為處理沖突的方法。十、凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法筆者經(jīng)過多年的銷售團隊任務和察看分析總結(jié)，以及團隊管理的閱歷，把管理銷售團隊歸納為五大要素，構(gòu)成了如下的凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法。一、凹爬坡銷售團隊管理法五星圖二、目的管理obj

13、ectivesmanagement：有一個古老的故事，故事的內(nèi)容是：有人問三個在任務時的石匠們在做什么？第一個石匠說：“我在混口飯吃。第二個石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國最好的石匠活。第三個石匠眼中閃爍著智慧說：“我在建造一所大教堂。目的指點行動，三個不同目的的石匠，最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣，假設只是混口飯吃，能夠最后連飯都吃不飽。所以一個團隊必需求有目的，每個團隊成員也必需求有明確的目的，團隊管理人員有責任，為團隊成員制定適宜的目的，因此目的管理是管理團隊的一個重要的方法。上級必需知道對下級的等待是什么，而下級必需知道本人對什么結(jié)果擔任。團隊目的是團隊的靈魂，是指引團隊前進的燈塔，也是

14、團隊存在的組織意義。因此對團隊的管理，要以目的為導向。1、什么是目的管理？目的管理就是把團隊指點人的任務，由控制下屬成員，變成與下屬一同設定客觀的規(guī)范和目的，讓他們靠本人的積極性去完成任務的一種方法。2、目的管理的詳細做法可以分三個階段：第一階段為目的的設置；第二階段為實現(xiàn)目的過程的管理；第三階段為測定與評價所獲得的成果。1 目的的設置團隊高層指點預定目的。這是一個暫時的可以改動的目的預案。即可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級同意。無論哪種方式，必需共同商量決議；其次，團隊指點必需根據(jù)團隊的使命和長久戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的時機和挑戰(zhàn)，對本團隊的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和

15、可以完成的目的，心中有數(shù)。重新審議組織構(gòu)造和職責分工。目的管理要求每一個分目的都有確定的責任主體。因此預定目的之后，需求重新審查現(xiàn)有的組織構(gòu)造，根據(jù)新的目的分解要求進展調(diào)整，明確目的責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級的目的。首先下級明確團隊的規(guī)劃和目的，然后明確本人的分目的。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，協(xié)助 下級開展一致性和支持性目的。分目的要詳細量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)能夠。每個團隊成員和本團隊的分目的要和其他的分目的協(xié)調(diào)一致，支持本團隊和組織目的的實現(xiàn)。上級和下級就實現(xiàn)各工程標所需的條件，以及實現(xiàn)目的后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目的制

16、定后，要授予下級相應的資源配置的權(quán)益，實現(xiàn)權(quán)責利的一致。最后把每個團隊成員的目的匯總，以便實時提示與考核。2實現(xiàn)目的過程的管理目的管理注重結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于指點可以放手不論，相反由于構(gòu)成了目的體系，一環(huán)失，就會牽動全局。因此指點在目的實施過程中的管理是不可短少的。首先進展定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的時機和信息反響渠道自然地進展；其次要向下級通報進度，便于相互協(xié)調(diào)；再次要協(xié)助 下級處理任務中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)不測和不可測事件，嚴重影響組織目的實現(xiàn)時，也可以經(jīng)過一定的程序，修正原定的目的。3總結(jié)和評價到達預定的期限后，下級首先進展自我評價，提交書面報告；然后上下級一同考核目的

17、完成情況，決議獎懲；同時討論下一階段目的，開場新循環(huán)。假設目的沒有完成，就分析緣由總結(jié)教訓，切忌相互指摘，以堅持互置信任的氣氛。要使目的管理方法勝利，還必需留意下述一些條件：要由團隊高層管理人員參與制定高級戰(zhàn)略目的；下級人員積極參與目的的制定和實現(xiàn)過程；情報資料要充分；管理者對實現(xiàn)目的的手段要有相應的控制權(quán)益；對實行目的管理而帶來的風險應予以鼓勵；對團隊成員要有自信心。同時，在運用目的管理方法時，也要防止一些偏向出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量目的，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目的等。三、流程化管理processmanagement：1、什么是流程化管理？流程化管理，是一種以規(guī)范化的點

18、對點的杰出業(yè)務流程為中心，以繼續(xù)的提高組織業(yè)務績效，為目的的系統(tǒng)化方法。它是一個操作性的定位描畫，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。由于流程化管理是根據(jù)團隊的詳細情況而設計的，因此這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需求被優(yōu)化。2、針對一個銷售團隊管理來說，應該抓好以下八大流程管理：1銷售流程化的制定與執(zhí)行；2市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行；3市場推行流程化的制定與執(zhí)行；4財務流程化的制定與執(zhí)行；5售后流程化的制定與執(zhí)行；6物流流程化的制定與執(zhí)行；7倉庫管理流程化制定與執(zhí)行；8績效考核培訓流程化的制定與執(zhí)行。流程化的管理減少了團隊成員盲目與反復的去任務

19、，提高了團隊的任務效率。同時也提高了團隊管理者的效率，為管理提高了一個便利的管理工具，所以一個高效團隊的打造，離不開流程化的管理。四、有效管理availabilitymanagement：1、什么是有效管理？有效管理就是針對詳細團隊，在適當?shù)臅r機，做出正確的決策。2、要做到有效管理，必需做好以下5點：1管理指點的及時性團隊指點對團隊的管理方法或者規(guī)范，要在第一時間提出；對團隊出現(xiàn)的問題，第一時間提出處理方案；對下屬的任務建議和指點，要在第一時間通知他；目的義務的下達和獎懲，要第一時間告知團隊團隊會議的召開以及會議問題的處理等，要在第一時間完成。2管理方法的可執(zhí)行性團隊目的的制定，要具備完成的能

20、夠性；團隊的獎懲制度要可以在團隊中推行；以任務的實踐情況為以據(jù)，對團隊成員的建議和指點要有可行的意義；杜絕團隊會議假大空的風氣；對團隊成員的管理不要玩虛的東西。3管理方法的針對性每一件事情的處置、每一個問題的處理，都要針對實踐情況，對癥下藥；杜絕濫用“放之四海而皆準的方法和“全國人民都通用的方法；熟習每個團隊成員的長短，差別化管理；團隊的方案和戰(zhàn)略的制定，要針對團隊而定。4管理的可接受性團隊制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范，讓團隊成員接受，不被接受，等于無效；團隊的目的和獎懲方法，要經(jīng)過團隊的認可，才有實施的價值，才干提高團隊積極性；任何建議和指點，要被團隊成員認可和接受，才干本質(zhì)性的提高團隊成員的素

21、質(zhì)。5管理業(yè)績和效果的明顯性管理的目的，是要有效果，要到達期望的目的；衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話；無效和業(yè)績低落的情況下，要及時調(diào)整管理方法。五、績效管理performancemanagement：中國有句固話：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。西洋有個故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，誘惑驢子向前拼命跑。這兩種方式，在團隊管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。團隊管理，一定要有鼓勵，鼓勵一定要團隊成員看的到，經(jīng)過努力可以得著。1、什么是績效管理？經(jīng)過團隊組織制定績效方案、績效監(jiān)控、績效考核，績效反響與改良，以促進團隊成員業(yè)績繼續(xù)提高，并最終實現(xiàn)團隊目的的

22、一種管理過程。2、如何進展績效管理？1績效考核的預備首先要制定任務目的，并且要確保團隊成員都明確他們的任務目的。只需在明確了目的的前提下，團隊成員的任務才會有方向性。假設團隊成員在他的任務中都找不到方向，他無法使他到達目的，控制他的任務進程。2對團隊成員的評價團隊指點者關(guān)鍵的職責在于對成員的業(yè)績，作出及時的評價和反響。盡能夠快地對成員的業(yè)績作出反響，在提升團隊成員的業(yè)績方面是最有效的。假設在一項任務終了數(shù)周以后，他才跟他的成員交流，這項任務他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于團隊成員而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓他的成員了解他們的任務情況，可以協(xié)助 他們及時地找出問題，提高績

23、效。3對團隊成員歷史相關(guān)考核的回想管理者在和成員共同開展績效考核任務之前，回想一下以往的文件?；叵胍幌拢谀瓿跖c團隊成員共同制定的任務目的、任務方案書，這一年來與成員們相關(guān)的一切紀錄文件。管理者需求翻閱一下這一年來一切與團隊成員開會的會議紀錄，起草第一份有關(guān)團隊成員績效的總結(jié)文件。同時，也要給團隊成員一個時機，讓他們也總結(jié)評價一下本人這一年的績效。然后，在正式的評價開場之前，管理者和團隊成員要首先討論一下，這一年來團隊成員所獲得的提高，這樣可以使團隊成員在整個考核過程中，堅持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感遭到，他將接受的是一個公正的評價。減少他對考核的誤解。4選擇適宜的溝通地點，發(fā)明一個良好的

24、溝通氣氛；與團隊成員溝通評價的結(jié)果，地點的選擇和氣氛的營造也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點，這里太氣氛太嚴肅，管理者的辦公室不能表達溝通雙方的平等性，不論這里是多么的好，上下級共事了多長時間，這里一直是他的領(lǐng)地。會議室會是最好的選擇，但是假設爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有發(fā)明力。 比如團隊成員的辦公室：那么他可以思索在他們的辦公室里進展；或者他可以思索借用同事的辦公室。5把考評信息簡約準確的傳送給團隊成員把他對團隊成員的評價結(jié)果，用最簡約的言語傳送給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評價的結(jié)果很能夠會讓他們絕

25、望，但是千萬不要逃避、不要用模糊不清的語句。假設他的團隊成員感到，他對于他做出的評價的準確性并不是很自信時，他會以為他如今還有改良的時機，而現(xiàn)實上并非如此，由于年初他們所商定的任務目的和規(guī)范并不會因此改動。6鼓勵團隊成員年度績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核任務的終了，同時也意味著下一輪績效考核任務的開場，在這個會議上，團隊管理者的任務就是要鼓勵團隊成員。要調(diào)動他們的積極性，鼓勵他們開展優(yōu)勢、改良缺乏。對于那些考核結(jié)果不是很理想的成員，要建立他們的自信心，一定他們的本身價值，明確他在今后的任務中將給與他們的支持和協(xié)助 。同時，團隊管理者需求制定下年度關(guān)于團隊成員職業(yè)開展的方案。這表達出他

26、對他們的協(xié)助 ，讓他們感遭到他在時間上、培訓的資源上給予他們的支持。讓他的成員置信他們有才干做的更好，再加上他的協(xié)助 和支持，他們將獲得更好的成果。3、可以自創(chuàng)KPI績效考核法；4、進展績效考核，要留意一下幾點：1建立一個客觀、公正、公平、有效的考核總規(guī)范，并嚴厲去執(zhí)行；2針對團隊成員制定個性化的考核方式；3考核的規(guī)范要以定量為主，定性為輔；4明確績效管理的受害者；5使績效目的合理化；6確?？冃Э己说挠行?。六、期望管理expectationmanagement：當前，很多老板都覺得困惑，“我的企業(yè)不錯呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢？。當發(fā)現(xiàn)不少離任團隊成員投身的是一個甚至各方面條件都不如本人的新老板時，老板們就更是摸不著頭腦了。為什么會出現(xiàn)這種情況？緣由在哪里?問題的關(guān)鍵是，作為團隊的指點缺乏對下屬的了解，他知道他的團隊成員，在想什么？想要什么嗎？他知道他的期望是什么嗎？對團隊期望管理的匱乏，導致了前面的不良形狀。1、 團隊成員的期望是什么？所謂團隊成員期望，就是指團隊成員經(jīng)過對本身掌握的信息和從外部獲得的信息，進