區(qū)域市場博弈誰能贏得最后的競爭

1、.：.；案例： 背景：2007年初，洗化行業(yè)的競爭已是非常慘烈。對于部分的豫南羅源縣域市場來說，洗衣粉產(chǎn)品卻是剛剛進入了生長期，洗衣膏產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐南椿a(chǎn)品中占據(jù)絕對的份額，特別是在鄉(xiāng)村市場，洗衣膏的份額更大，占到70的份額。羅源市場上的兩大競爭品牌就是河南省的兩大區(qū)域品牌佳彩品牌和藍白品牌 。 佳彩品牌是市場上銷售的主導(dǎo)品牌，藍白品牌在影響力上稍次于佳彩品牌。市場主導(dǎo)零售價錢帶為2.32.5元/袋。佳彩品牌主導(dǎo)規(guī)格為800+20g*10，一批出手價為23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.32.5元/袋；藍白牌800g*10，一批出手23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，

2、零批2.32.5元/袋。與佳彩品牌相比，藍白品牌在數(shù)量上不能博得消費者，也就是沒有消費拉力；二批銷售藍白牌子的利潤率不明顯高于佳彩品牌，通路上沒有推力。此種情況下，藍白品牌是舉步為艱，市場份額僅在不到1/3的鄉(xiāng)鎮(zhèn)保管有銷量，且在進一步下滑。其它2/3鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，僅靠經(jīng)銷商和二批的關(guān)系在維持著個別客戶。 到了4月份，羅源市場的藍白品牌經(jīng)銷商曾經(jīng)延續(xù)2個月沒有進貨。競爭情勢對于藍白品牌來說非常嚴(yán)峻，隨時都有能夠退出羅源市場。 藍白公司總部非常焦急，作為洗衣膏產(chǎn)品的主導(dǎo)銷售區(qū)域不進貨，就意味著洗衣膏產(chǎn)品在藍白公司的消亡，這是藍白公司所不能接受的。 調(diào)研分析：4月15日，市場部經(jīng)理王偉臨危授命，奉命前來

3、調(diào)研處理。經(jīng)過對市場的深化走訪，王經(jīng)理了解到了四條重要的信息： 一、藍白品牌影響力下降的主要緣由是在2006年度出現(xiàn)了一次質(zhì)量事故，按照2007年的產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)范來說，消費者是認(rèn)可的。 二、佳彩品牌的經(jīng)銷商實力較小，僅靠廠家的車輛支持，在月初5號前進展送貨和鋪貨。平常對二批的效力很少。 三、佳彩品牌在羅源區(qū)域市場上的開展很不平衡。例如佳彩品牌在西部和北部幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)有著絕對的影響力，是銷量的主產(chǎn)區(qū)。而東部區(qū)域幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的品牌卻是魚龍混雜，沒有明顯的主導(dǎo)品牌，南部區(qū)域是藍白品牌銷售相對較好。 4、藍白品牌經(jīng)銷商有著劇烈的愿望，希望藍白品牌可以收復(fù)河山，而且車輛和人員支持等方面都勝過佳彩品牌的經(jīng)銷商。

4、王經(jīng)理又分析了本人公司的內(nèi)部資源： 第一、重新設(shè)計產(chǎn)品，營造產(chǎn)品力的競爭優(yōu)勢是能夠的。在當(dāng)前背景下，只需能博得市場，完全可以設(shè)計更有競爭力的產(chǎn)品，并且在最短時間內(nèi)上市。經(jīng)過和總部溝通，設(shè)計800+30g*10規(guī)格，一批出手價為23元/件，每50件送2件，二批出23元/件，零批2.32.5元/袋，在通路上構(gòu)成絕對的競爭優(yōu)勢。 第二、本企業(yè)雖然不斷宣傳本人是要銷量市場份額不計本錢，而實踐上在詳細(xì)運作時，本錢核算的趴趴響，想要更多的費用支持也幾無能夠。 費用少就缺乏以支撐在整個區(qū)域市場和對手進展大的戰(zhàn)役，但假設(shè)不能有效作為，市場也難有很大的作為。本人也無法向指點交代。怎樣辦??？ 王經(jīng)理幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，墮入

5、了深深的思索。 制定方案： 經(jīng)過深化的思索，王經(jīng)理終于理清了頭緒：問題的中心是制定基于本身資源的目的，并有戰(zhàn)略的對對手實施打擊。 方向明確了，剩下的就是戰(zhàn)略方法的選擇了。 第一步，確定適宜目的。在部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域開展圍繞二批的爭奪戰(zhàn)。 第二步，制定戰(zhàn)略。選擇哪一部分區(qū)域的二批？其實就是選擇戰(zhàn)斗在誰的地盤上打。當(dāng)然選擇佳彩品牌銷售的主產(chǎn)區(qū)。經(jīng)過對對手強勢區(qū)域的“攪局，打亂佳彩品牌的陣線。同時，絕對維護藍白品牌的優(yōu)勢區(qū)域。 第三步，四兩撥千斤。集中一切費用于佳彩品牌的主銷二批，重點選擇50家大二批，相對于佳彩品牌而言，構(gòu)成絕對的優(yōu)勢利潤，對佳彩品牌的主銷二批實施“定點去除。對于二批而言，利潤才是忠實度

6、。佳彩品牌的二批的陣腳亂了，才干得以確立藍白品牌。為進一步在全局獲得勝利奠定根底。是所謂“破壞性攻擊。 第四步，集中殲滅戰(zhàn)。在佳彩品牌進展鋪貨之前，集中藍白品牌經(jīng)銷商的車輛、業(yè)務(wù)員，對目的客戶進展重點“爭奪，講究“快、準(zhǔn)、狠。 戰(zhàn)斗成果 在對手毫不覺察的情況下，戰(zhàn)斗迅速打響了。僅用了5天的時間，在羅源市場的西部、北部區(qū)域，就“撬掉了70家佳彩品牌的大二批，二批平均接貨量都在100件以上。忽如一夜之間，佳彩品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢就解體了。等到佳彩品牌下鄉(xiāng)鋪貨時，才發(fā)現(xiàn)已無扳回的能夠。藍白品牌獲得了戰(zhàn)斗的全部勝利！ 后續(xù)上述戰(zhàn)斗終了不久，佳彩品牌針對市場投放了新的規(guī)格836g*10，通路價錢和政策與藍

7、白品牌完全一樣，分量比藍白品牌多6克，且優(yōu)先投放藍白品牌的相對優(yōu)勢區(qū)域，即羅源市場的南部區(qū)域。這樣以來，在第一輪的戰(zhàn)斗中博得優(yōu)勢的藍白品牌的優(yōu)勢不在明顯。雙方處于膠著形狀。 思索： 思索上述案例，我們不難發(fā)現(xiàn)整個戰(zhàn)斗的謀劃中閃爍著博弈思想的光輝。 第一、戰(zhàn)場的選擇。無論任何時候，戰(zhàn)火熄滅在本人的地盤或身邊，不論戰(zhàn)斗的結(jié)果如何，都會給本身帶來很大的損傷。結(jié)合上述案例，藍白品牌首先最大程度地維護了本人的已有成果不被損害，將戰(zhàn)火在對手的區(qū)域展開，打亂了對手的陣腳。這樣，即使戰(zhàn)斗不能獲得勝利，也不會影響本人的優(yōu)勢區(qū)域。多少有點“圍魏救趙意思。 第二、對競爭對手的優(yōu)勢進展“破壞性攻擊。對對手的優(yōu)勢如何“

8、破壞性攻擊？在上述案例中，佳彩品牌的優(yōu)勢就是先入為主、通路穩(wěn)定。但二批的本性是有奶就是娘。只需給對手的大二批以更大的促銷和利潤，對手的大二批便會倒戈，轉(zhuǎn)過來銷售藍白品牌。這樣就到達了破壞對手通路的目的。 第三、堅持“不破不立，更堅持“不立不破。單一的破壞性攻擊是沒有多大的實踐意義，目的的中心在于“立。上述案例中，假設(shè)不能將對手的大客戶納入本人的麾下，那也只能算是一場戰(zhàn)術(shù)奇襲，中心的問題是將對手的大二批納入了本人的網(wǎng)絡(luò)之中，也就是有“破有“立。 第四、資源聚焦，到達以小博大，四兩撥千斤的效果。資源對于目的而言總是有限的。假設(shè)“撒胡椒面，誰也感受不到效果。在上述案例中，王經(jīng)理將能爭取到的羅源市場一

9、切洗衣膏的促銷費用在該階段集中用于市場西部和北部的對手的大二批，在促銷力度上構(gòu)成絕對的優(yōu)勢是對手的2倍，到達吸引對手二批的目的，同時并沒有給總部添加費用。 第五、市場開展的不平衡帶來競爭時機。大部分時候，同一品牌不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的發(fā)育是不平衡的。不同的發(fā)育程度必然會給對手帶來時機。不論是強勢區(qū)域還是弱勢區(qū)域，都能夠成為對手最先攻擊的對象競爭對手對抗時，由于攻擊戰(zhàn)略的選擇不同，有時是攻擊對方的強勢，有時是攻擊對方的優(yōu)勢。由于此，在市場的開發(fā)期有了“ARS戰(zhàn)略。同樣，由于本身品牌市場發(fā)育的不平衡，呵斥一個相對完好的市場內(nèi)部構(gòu)造不穩(wěn)定，也給競爭對手帶來攻擊的能夠。這是一把雙刃劍。上述案例中，藍白品牌獲得了階段性的戰(zhàn)斗勝利，但競爭并沒有終了。藍白品牌要繼續(xù)擴展戰(zhàn)果，必需進展跟進。在已有的“點的根底上，連點成線，擴展為面，將整個羅源市場做成藍白品牌的指點者市場，并進而不斷地進展“自我進攻，這樣才干構(gòu)成羅源市場區(qū)域內(nèi)的穩(wěn)定和大治。否那么，市場的不平衡必然會給佳彩品牌提供進攻時機。半個月后的，佳彩品牌的動作不幸完全證明了上述能夠。 第六、“不謀全局者缺乏謀一域，不謀一世者缺乏謀一時。從階段性的競爭結(jié)