‘成功的項目管理’培訓(xùn)班專用

1、.：.；攜手協(xié)作 共創(chuàng)未來文章精選勝利的工程管理培訓(xùn)班公用IBM運用開發(fā)商方案中國區(qū)小組ext.5203 2199Fax程的分析Anatomy of a Project總有一天，Chek Lap Kok的新機場將值得稱譽。如今它是有效工程管理的驗證。-CECILLE AUSTRIAChek Lap Kok是一個安靜而人跡罕至的島嶼，與Lantau島的北岸相望，離香港中心昌盛區(qū)域25千米，該島只需乘船才干到達。但那是六年前的樣子。如今Chek Lap Kok是香港新的國際機場的所在地。這個1248公頃的機場取代了世界客運第三，貨運第一忙碌的

2、Kai Tak國際機場。在1996年，Kai Tak處置了29，600，000的客運，1，600，000噸的貨運，與90年相比，增長率分別是77%和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group預(yù)測，從1995開場的下個15年，香港的每年的客運將會從65600000增長到219500000人次，這個別容量很顯然是Kai Tak如今所接受不了的，即使按照平均程度，而不思索后繼的增效應(yīng)。Kai Tak的缺陷并不是局限于它的容量，同時它的地理位置對它也有限制。由于在城區(qū)，所以從飛機場進出的飛機遭到晚上城區(qū)的制止。方案進出Kai Tak的有60條航線，而機場只需一個

3、跑道。每天有420多架飛機到達或者分開在頂峰期間每兩分鐘就會有一架飛機這顯然有害于在Kai Tak航線下的380000的居民的身體安康和周圍的環(huán)境。香港需求一個更友好環(huán)境的機場，這個機場不僅可以滿足人們航空需求的增長，而且還可以加強作為一個區(qū)域中主要商業(yè)中心的城市的作用。假設(shè)一切按日程進展，在Chek Lap Kok的新機場將在這個月運營。其實它在4月份就應(yīng)該運營了。在接下來的幾個月中，世人將看到，Chek Lap Kok機場能否象它的設(shè)計一樣給人以深化印象。國際游人將可以判別該機場能否像它承諾的那么高效和溫馨。香港人將了解到它能否對環(huán)境更友好，更利于方便的出行。飛行員也答應(yīng)以發(fā)現(xiàn)他們將不再有

4、在Kai Tak機場降落時的擔憂。但那都是未來的事情。即使是如今，Chek Lap Kok機場曾經(jīng)是有豐富的歷史了。它的施工很好的反映了工程管理的新概念需求在一個動態(tài)的環(huán)境中管理工程，在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會不時有沖突的目的，同時工程經(jīng)理必需不停的處置一些不確定的事情。主要的格言。1989年，當時是香港行政長官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一個新機場的方案，并將它作為一個雄心勃勃的港口和機場開展戰(zhàn)略的一部分。該方案即后來所知的機場中心工程ACP由10根底工程組成，耗資2千萬美金。1991初，新機場工程的協(xié)調(diào)辦事處NAPCO成立了，它為工程實施提供總的

5、管理和協(xié)調(diào)。NAPCO是由140個工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機構(gòu)親密的協(xié)作。接下來幾個月定義工程目的，需求進展廣泛的談判與協(xié)商。但是最重要的格言是：把該做的事做好?！拔覀儽匦璐_保每一件事情都是按日程進展。Peter Cheung，NAPCO副董事說，“這種規(guī)模的工程需求詳述目的，并且提供一個每個人都可以專注并認同的方案。新機場主方案，施工和階段進展的藍圖，與1992年的3月完成。當年年底，當多國的合資企業(yè)包括英國，中國，日本，美國，荷蘭，比利時的公司開場現(xiàn)場編隊的任務(wù)時候，真正的任務(wù)就緊張的開場了，代表13個國家的大批人不停的任務(wù)，填平Chek Lap Kok，移去Sha

6、 lo wan的岬角改善海的航道，把階梯土移至兄弟島上防止妨礙飛機，從海底移去軟土，搜集填充資料。就這樣，新飛機場漸漸出如今海面上。防止不確定性。就像其它的工程一樣，Chek Lap Kok也會遇到不確定的情況。它受移交主權(quán)時間和政治的影響，這使得它的運營時間拖后了幾個月。雖然經(jīng)過英國和中國政府交涉，HAPCO還是確保新的機場在不斷的進展中?！爸匾氖窃诠こ痰娜魏坞A段，都不要放松對工程的關(guān)注，Cheung說，“賭注太大了。每天要處置各式各樣的人和組織，這是個很大的挑戰(zhàn)，就像Cheung所解釋的：“我們要獲得的是不要太受歡迎，由于它將要給人帶來費事。比如說，為了滿足在旅游設(shè)備上面建造觀景臺的需求

7、，我們試著使幾個政府部門參與進來。這樣一來，我們打亂了他們的預(yù)算，任務(wù)方案，等等。但是一旦我們勝利的改動了他們的思想的方式之后，他們就會非常支持。Cheung和NAPCO組學(xué)會了開展一種能做態(tài)度，它對于處置這樣的事情有很大的協(xié)助 ?！拔覀儾皇菑膯蝹€的個體出發(fā)來實施這種態(tài)度，而是從每個人出發(fā)。使得每個人集中于整個工程的目的，這將有助于培育一種能做態(tài)度。同樣開放，老實的環(huán)境也是該工程的特點。NAPCO組經(jīng)常開會，包括是正式的和非正式的。在3月，也就是當工程即將進入關(guān)鍵的高潮的時候，NAPCO首席信息官員Tse Cheung-hing說，“會議是我們的生活方式。沒有哪一天我們不舉行會議或者相互交流的

8、。Cheung又說道“會議是我們尋求意見和反響意見方法，經(jīng)過會議我們可以發(fā)現(xiàn)處理各種問題的方法。我們花了大量的時間經(jīng)過人和人打交道。棘手的問題。一樣的信仰加強了另一個問題的處理：排除存在公司和政府之間的細微的爭議之處。就像很多其它的工程一樣，人的要素是一個棘手的問題。就如商業(yè)管理顧問Tom Johns博士所說的那樣，“人的要素處處與工程管理相關(guān)。因此工程管理系統(tǒng)必需設(shè)計成可以支持人的適宜的行為，可以思索他們本人的敏感和風(fēng)格。這就是CAPCO盡力在做的事情。經(jīng)過這樣做，防止了大量的人為的錯誤，這些錯誤往往會潛在的影響到整個工程。作為工程經(jīng)理，NAPCO每兩個星期向由7個人組成的謀劃指點委員會進展

9、咨詢，它的指點是政府首席秘書，同時也是文職部門主管?！皺?quán)益的流動更像是在工程參與者聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)，而不是在各個階層的監(jiān)理和下屬之間的權(quán)益的代表。Cheung評價說。這樣的構(gòu)造當然會適宜NAPCO的需求。它使得問題可以及早的發(fā)現(xiàn)，更快的進展政策決議。NAPCO的一個主要部門是擔任嚴厲的監(jiān)視工程，控制它的本錢。自從工程的一開場，NAPCO就3次勝利的降低了預(yù)算，總共節(jié)約了10億美金?；蛘呤?.1%總的估計本錢而且沒有過分的有損與質(zhì)量。工程，不論大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是根本的未來組織建筑區(qū)塊。以下的從香港國際機場閱歷中挑選的原那么可以協(xié)助 他看清楚每一個工程從開場到終了。盡能夠早做方案。制定清楚的目的，

10、同時分開的預(yù)備一切的方案。調(diào)整不確定決議的時間。從多重時間范圍方案。自始至終指點工程。經(jīng)理的決策影響外部環(huán)境，堅持動力。成立多功能，多組織的小組，小組成員的互補的技術(shù)。開展簡單的，易行，有靈敏性的進程。經(jīng)常交流。經(jīng)過多種媒介，特別是廣泛的面對面的交流。系統(tǒng)監(jiān)視工程執(zhí)行。經(jīng)常走動，回想正式的報告。這些都歸功于NAPCO的系統(tǒng)進程，這些是用來協(xié)助 加強不同的部分之間分配工程的協(xié)作。就這樣，規(guī)那么很簡單，很容易就可以實施，并且可以實現(xiàn)一定程度的靈敏性。深謀遠慮的成果。“遵守規(guī)范進程并不意味著呆板Cheung指出“當他沒有為靈敏性安排空間的時候，他注定要制造出官僚和不用要的紙頭任務(wù)。重心應(yīng)該一直是一切

11、問題的歸宿。歸宿香港Chek Lap Kok國際機場的蔓延是整個工程管理進程的適宜的高潮。到2040年。假設(shè)允許有模型的增長和開展，與Kai Tak不同的是，新的機場每天營業(yè)24小時。Chek Lap Kok有年承載力3500萬的客運，300萬噸的貨運，并允許一定規(guī)模的擴張，直到2040年?？瓦\重點建筑機場的重點部分包容288高科技檢票臺，高效的平安系統(tǒng)，溫馨的大廳，用戶友好的設(shè)備，2.5千米的挪動通道，以及無人駕駛的班車，乘客經(jīng)過班車可以從一頭的終點到達另外一頭。516000平方米的終點站世界上最大的一個每小時可以處置5000多個乘客。NAPCO作為工程經(jīng)理的作用并沒用在開場運營那天就終止了

12、。實踐上，Cheung強調(diào)說，這僅僅標志了另一個進程的開場，這個進程需求不停的監(jiān)視每一個活動，做出進程每一步的圖表，從波折中汲取教訓(xùn)?！肮こ坦芾硎且粋€沒有休止的責(zé)任他又說，“它需求不停的了解商業(yè)需求。一個工程只需在它完全滿足這樣的需求才是勝利的。顧客需求改動，所以工程經(jīng)理的責(zé)任是很快的順應(yīng)這些需求。Celille Austria是world executives digest的副總編。World executioves digest在線。見相關(guān)的文章：“工程失敗的教訓(xùn)( HYPERLINK wed.asiansources/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM wed.asia

13、nsources/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM)陪審員所列的香港機場失敗的緣由過分自信，短少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機場開場運營的問題。 Wang huiling 香港記者昨天一司法委員會說，過分自信，短少協(xié)助和在機場權(quán)益AA上的人員的沖突導(dǎo)致了去年6月新機場的混亂。它挑選出了要擔任的4個AA官員：前CEO Henry Townsend,前工程指點Douglas Oakervee,信息技術(shù)指點Kironmoy Chatterjee,和機場管理指點Chern Heed.雖然由首席秘書Anson Chan擔任的謀劃指點委員會也應(yīng)該擔任，但是并沒有把她挑出來批判，這是由總執(zhí)

14、行官Tung Chee Hwa提出的，他說任何政府官員是不應(yīng)該遭到個人批判的。這份報告是法官Woo Kwok Hing和商人Edgar Cheng預(yù)備的，并在星期三呈交給Tung，昨天就公開了。兩個人同時強調(diào)說，調(diào)查是在公平獨立和無偏見中進展的。當航班信息系統(tǒng)缺點的時候，使原來引以為豪的去年六月開場運營的機場成了侮辱。行李處置系統(tǒng)也有缺點，空調(diào)，電梯，公用也同時出了問題。報告中，兩個委員指出Townsend博士對機場謀劃指點委員會做了兩個誤導(dǎo)陳說，他通知委員說航班信息陳列系統(tǒng)有98.7%的可靠度，還說平安系統(tǒng)曾經(jīng)勝利地檢測了。他們還說，這些偽造的陳說是“最可氣的并且他曾經(jīng)“背叛了委員們的信任。

15、效力官員Chern Heed由于沒有糾正Townsend博士的陳說也遭到了指摘。報告評議說他沒有這樣做“暴露了他不老實性報告還否認了新機場在6月運營決議是政治緣由的結(jié)論，報告指出這并沒有證據(jù)?，F(xiàn)實上，法官Woo說，假設(shè)開場運營的時間可以推遲2個月的話，這些混亂也許會防止的。這其中的緣由是：機場從在開場運營后的混亂中大約5到6天開場恢復(fù)正常了，貨運系統(tǒng)在六周后也恢復(fù)正常了。Tung先生對報告人說政府接受了報告的批判?！笆潞舐斆?，應(yīng)該做更多的來監(jiān)視工程的終了階段，但是我們還應(yīng)該認識到有關(guān)的官員曾經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情。新的首要執(zhí)行長官，Billy Lam先生說，曾經(jīng)成立了

16、一個任務(wù)組檢查報告，這樣的行為能夠?qū)⒉焕趹?yīng)該擔任的人。留意他的FDDFSs和ACCs香港假設(shè)香港Chek Lap Kok新機場開場運營讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報告幾乎聳人聽聞。昨天長達702頁的冊子用首字母縮寫的方式水印了。報告用了知名公司的縮寫方式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官樣文章。試著讀。談到一個有心臟病，并沒有及時送到醫(yī)院的乘客，委員會說正在采取措施改善效率。“AA和FSD正在FSCC和ACC之間安排直線，這樣，未來要求ACC的車輛不用經(jīng)過AMFSRC報告說。路透社要結(jié)果，不要借口Get Results, Not Execuse從任務(wù)場所中消除借

17、口的五個步驟James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler許多經(jīng)理都問“我們怎樣樣才干知道員工是真有正當理由還是在找借口而已？這個問題以為要想杜絕借口，首先必需可以區(qū)分正當理由和借口。正當理由和借口的區(qū)別是什么呢？想象他管理以下員工。假設(shè)以下情況出現(xiàn)，他能不能判別誰給的是正當理由，借口，或者無法判別所給信息缺乏，無法決議？Mark上班遲到了45分鐘。問他去哪兒了，他說由于交通事故在路上被堵了45分鐘。David今天沒有參與一個重要會議。他妻子打說來說他得了感冒，今天不能來上班了。Cheryl通知他她的任務(wù)隊伍曾經(jīng)落后進程安排了，緣由是4個人中有兩個忽然辭職

18、。假設(shè)他給的答案和大部分人都一樣，多半能夠是“無法判別。正當理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。在任務(wù)場所內(nèi)，兩者之間潛在關(guān)系更加復(fù)雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的添加，找借口的時機也大大的添加了。然后，借口就會在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點和癌癥很象假設(shè)這個問題的增長不經(jīng)抑制，時間一長，會對它依靠的身體產(chǎn)生致命破壞。在公司內(nèi)想要消除借口，需求對問題重新定義，需求從一個完全不同的視角尋覓方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來杜絕

19、借口的產(chǎn)生。從事戰(zhàn)斗。認識到借口是一種真正的問題是開場戰(zhàn)斗的第一步。一旦認識到這一點，那么補救的方法就在不遠方了。重要的是，補救的方法由五步組成。承諾。要想在今天的經(jīng)濟社會中獲得勝利，他必需保證使本人的價值觀念對于他公司的行動產(chǎn)生指點性的影響，比他的眼力和義務(wù)觀念更有影響。尤其重要的是，他的價值觀念必需不是“借口。診斷。他的公司由三個不同的內(nèi)容組成：組織構(gòu)造、過程和人員。公司的組織內(nèi)容字面來看是公司的組織方法。這是組織流圖。過程是指公司利用不同的系統(tǒng)用來完成必需的義務(wù)。人員，當然是指公司內(nèi)部承當各種職位的任務(wù)人員。從技術(shù)角度來講，公司的組織和過程內(nèi)容不能夠制造借口，只需人才干做到這一點。但是組

20、織和過程有內(nèi)在的弱點，可以助長借口的生成，就象一個虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。當他在檢查組織構(gòu)造和過程的時候，他不是在尋覓借口本身，而是在尋覓虛弱的條件環(huán)境在其中，借口得以發(fā)生。為了除掉這些借口，他必需先除掉人們尋覓借口的理由。他必需采用一種系統(tǒng)化的方法將他的公司變?yōu)橐粋€非凡的組織。原那么：診斷永遠不要從“人的層次開場。除非他知道這些借口哪些是由于組織產(chǎn)生的，哪些是由于過程產(chǎn)生的，否那么他不能夠哪些借口和員工有關(guān)。對于任何難以捉摸和客觀的事情來說準確診斷的關(guān)鍵在于從盡量多的角度看問題。例如，上層管理層會從一個角度看問題，而中層管理層會有另一個角度，消費線上的工人還會有另一

21、個不同的角度。集成。消除公司內(nèi)的借口是他的首要義務(wù)。這個過程始于指點，終于指點。沒有好的指點，這個義務(wù)不能夠?qū)崿F(xiàn)。假設(shè)那種干涉方法需求培訓(xùn)，安排或者交換某些人員，就必需求那樣做。每一個，無論大小，都在以各種各樣的方法提高本人的組織，過程和人。大多數(shù)公司都有一個概貌陳說。但是很少有公司把這些集成一個一致的系統(tǒng)。集成一致系統(tǒng)是承繼步驟的重點。例如，當他雇一個員工的時候，會不會調(diào)查他有沒有找借口的背景？他有沒有問一些個人價值觀的問題以看看他們是不是堅持一向不找借口？假設(shè)一個公司的價值觀念為“消除借口，但是卻沒有將其溶入組織、過程和人中，那么這個公司就象拔河競賽中的一只隊伍，隊伍中的每一個人都朝著不同

22、方向用力。這只隊伍沒有往一個方向努力。任何內(nèi)部協(xié)調(diào)的競爭者都必然能勝出。相反，可以將“消除借口這一目的溶入整個系統(tǒng)的公司將會做為一個一致單位努力，并且遠遠超越那些沒有給予足夠注重的公司。心所向往的地方，會有千萬條路通向那里；一旦心志不堅決，就會找到萬千條推脫的理由。 無名氏 執(zhí)行。這個階段包括五個步驟，讓公司員工最終不再尋覓借口：步驟1動機買進。在今天，任務(wù)場所中鼓勵員工意味著經(jīng)過協(xié)助 他們認清對于他們來說什么樣的變化是有價值的來使他們改動。步驟2責(zé)任建立和關(guān)鍵執(zhí)行要素。通常來說，人們要開場了解定義3到5個要素對公司的重要性。尚未完成的任務(wù)是將一樣的概念傳播給每一個員工。最終目的是每位員工都能

23、有3到5個要素作為本人的責(zé)任。曾經(jīng)開場將員工責(zé)任和關(guān)鍵要素聯(lián)絡(luò)到員工行為中的公司將會發(fā)現(xiàn)兩個顯著的特點。員工行為將會有顯著的特點。員工行為將會有顯著改觀，這是首要的責(zé)任的目的。相反，職工會根據(jù)需求采取更大的靈敏性，只需重點是他們的行為不是在找借口。步驟3基準。假設(shè)他想提高某件事情，他必需先衡量一下這件事。定基準所做的任務(wù)就是建立一種方法，可以丈量他要采取行動的進展。想要知道某些可以丈量的要素能否曾經(jīng)獲得，他必需定期丈量這些要素。否那么，他會留下太多問題需求結(jié)實。這會為沖突，責(zé)任，指摘和其他一些與借口有關(guān)的行為提供滋長的溫床。步驟4指點。尋覓實踐適當給予員工知道對今天的經(jīng)理來說是一項非常困難的挑

24、戰(zhàn)，假設(shè)存在對于管理構(gòu)造的奉承和員工對經(jīng)理比例的添加。然而，說它困難，有一部分緣由其實是指點任務(wù)經(jīng)常建立在“說而不是實踐協(xié)助 的根底上所致。指點任務(wù)的關(guān)鍵在于不要每個星期化兩個小時坐下來由經(jīng)理通知員工應(yīng)該怎樣樣做。相反，員工應(yīng)該將經(jīng)理作為良師益友，在他們的影響指點本人應(yīng)該怎樣做。步驟5認識。當一個公司勝利地完成了“消除借口行動之后，很顯然應(yīng)該舉行慶賀活動了。記住在慶賀活動上，大家都要自制。不要忘記，沒有任何報答的完成義務(wù)就象贏了奧運會馬拉松競賽卻沒有拿到金牌一樣。最后，完成“消除借口行動的主要力量在于員工而不是經(jīng)理。在任何一個組織中，每個人的目的應(yīng)該是對組織中每個員工賦予權(quán)益。這個目的可以經(jīng)過

25、“消除借口行動來到達。陰影中的潛藏問題無論哪里，只需出現(xiàn)借口，這個地方必然是有借口存在的理由，但是這種借口應(yīng)該產(chǎn)生破壞性作用?！爱斔麄冊谧鰶Q議的時候，他們根本沒有興趣聽我要說的話，所以這根本不是我的責(zé)任?！胺裾J責(zé)任“我最近幾個星期非常忙，我會盡快處理的?！巴涎印拔覀円郧皬膩頉]有做過，或者“這不是我們做事的方法?！叭狈ψ兺ㄐ裕半U性，和發(fā)明性“對于這種任務(wù)，我從沒有接受過培訓(xùn)?！叭狈Σ鸥?，否認責(zé)任“不是我的錯，是命令的緣由。我依然應(yīng)該得到資金。“對于責(zé)權(quán)態(tài)度“我們從沒有想過參與競爭。在很多方面，每個人好象比我們強一大截?！氨^工程失敗的教訓(xùn)Lessons from Project Failure

26、勝利的工程經(jīng)理往往首先發(fā)現(xiàn)無用的東西，再找出最有用的東西。作者DR.OP. KHARBANDA和DR.JEFFERRY K.PINTO悉尼歌劇院(SOH)的帆式屋頂是另人難以忘懷的標志。然而，他卻從一開場就遭到很多問題的困擾。悉尼歌劇院原先的想象是由建筑師JORN UTZON起草的，該方案在1957全球40多個國家的700多部作品猛烈的競爭中脫穎而出。雖然該方案并沒有到達設(shè)計要求的特征，但是評委們被該方案的優(yōu)美打動了，他們評定該設(shè)計方案不僅是最好的，而且是最經(jīng)濟的。當UTZON的設(shè)計方案被宣布為中標方案后，悉尼的以及其他地方一切的構(gòu)造工程師紛紛詫異。為什么？UTZON的板殼構(gòu)造屋頂比任何其他地

27、方的任何東西都要大并且還要寬。當構(gòu)造工程師面臨他們以為的不可以跨越的困難的時候，他們感到非常的不溫馨。看上去，評委們僅僅是被UTZON的優(yōu)美的設(shè)計方案所吸引而忽略了很多現(xiàn)實，比如，那時候還沒有任何的平面圖或者甚至是透視圖可以來描畫該設(shè)計方案。評委們希望的是“所交的設(shè)計方案很簡單。然而我們確信該設(shè)計方案的優(yōu)點，雖然還應(yīng)該制定一些規(guī)范和矯正方案。那么所謂的矯正的了解終究是什么呢？在悉尼歌劇院1973年完工之前，總的建造費用是10千萬美圓，是原先估計的700萬美圓的將近15倍。從本人的錯誤中汲取教訓(xùn)對一個工程經(jīng)理來說代價是非常大的。經(jīng)過學(xué)習(xí)工程的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些詳細的教訓(xùn)，加強把減少錯誤管理而到達勝

28、利的敏銳力。思索以下看似穩(wěn)妥的方法但卻會毀掉他的工程時機：忽略工程的投資者。工程的投資者包括客戶，總的市場環(huán)境，內(nèi)部功能部門，總經(jīng)理，工程組，以及外部的一些要素，包括環(huán)境的，社會的，政治的，或者是客戶的要素，他們對工程勝利的開場和進展都有著影響。一個反復(fù)出現(xiàn)的明顯的信息，是這些投資組的強有力的作用，這將對工程的勝利有著協(xié)助 或者妨礙的作用。假設(shè)有一點不調(diào)和的疑心，那么就要漸漸的分析緣由，和這些組一同任務(wù)，了解他們的想法，以此尋求必要的補救方法。太快地推行一種新的技術(shù)。塔科馬窄4個月后就倒榻了。它采用了一種很好的實際的新技術(shù)懸橋構(gòu)造，在多風(fēng)的地點建造一個非常狹長但是很窄的通道，結(jié)果是將“著名的實

29、際技術(shù)推向斷點。新的技術(shù)很誘人，由于它給公司帶來很強的競爭力。然而必需確保在第一個進入時產(chǎn)品可以按照估計的結(jié)果開展。適當?shù)臅r候應(yīng)該退卻。工程總有時候會碰到費事。一個測試優(yōu)秀的工程經(jīng)理的方法是看他如何可以盡快的把工程恢復(fù)到正常的軌道。工程經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常做的邏輯標題是問假設(shè)出現(xiàn)了什么情況該怎樣辦。這些問題迫使工程經(jīng)理和小組積極的搜索能夠的問題，而不是等著問題來找他們。惰性扼殺新的點子。STEVE JOBS，蘋果公司的開創(chuàng)人，在18年前調(diào)查了復(fù)印機的研討設(shè)備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，XEROX沒有可以將完全可以為電腦建立新的規(guī)范的機器推向市場。他將會猜測假設(shè)當他通知XEROX早在六年之前就曾經(jīng)開發(fā)了這樣的機器，

30、然后就不斷沒有開展，那么XEROX會有什么反響。JOBS的疑心是可以了解的，由于短少毅力，XEROX就失去了電腦的指點位置。其他的就是歷史了。利用政治的有利條件和混亂來做艱苦的工程決議。在很多組織的政治環(huán)境中，任何能夠的重要的決議往往不是出于對整個公司利益的思索而做出的。這樣在掌權(quán)人和維護特權(quán)所做出決議注定是沒有效率的。不成認工程的失敗。成認失敗是最終決議的重要的要求。AT&T公司六年前的750億美圓投資到兼并NCR公司將會比長久的不講信譽的決議更有利。確定工程被無能的指點運營。當沒有強有力的指點確保工程組在正常的軌道上，大部分的工程開場進入了沒有決議的真空，指示發(fā)出去后，就被廢除了，這樣一個

31、沒有目的的環(huán)境就構(gòu)成了。工程指點有權(quán)規(guī)劃分配資源，調(diào)動人員的積極性，和投資者談判，煽動整個開展進程，并且不斷的關(guān)注最終的成果，也就是最后勝利的工程。從不進展失敗后的回想。一個工程的失敗，往往是把結(jié)果盡能夠的藏起來。然而否認是很簡單的，但是那是最糟糕的對待工程管理的方法態(tài)度。失敗教給我們很有價值的東西，假設(shè)我們可以很客觀地總結(jié)的話。節(jié)選取自“What Made gertie gallop?: learning from project failure作者DR.O.P. Kharbanda和DR. Jeffrey K. Pinto.版權(quán)1996 VAN NOSTRAND REINHOLD， NEW

32、 YORK， NY10003。DR.O.P. Kharbanda ( HYPERLINK mailto:opksoochak.ncst.erner.in opksoochak.ncst.erner.in) 是他的經(jīng)費和管理顧問組的成立人。DR. Jeffrey K. Pinto( HYPERLINK mailto:jkppsuvm.psu.eud jkppsuvm.psu.eud) 是project management journel的編輯他的團隊是如何交流的？How Does your team talk加強團隊活力的第一步是要懂得團隊成員如何運用言語。ANNE DONNELLON交談是團

33、隊任務(wù)的中心。經(jīng)過交談，團隊交互信息、制定方案、執(zhí)行方案。在這些顯而易見的功能之處，團隊交談還扮演著另外有力、微妙的角色。團隊交談的方式反映了團隊的過去和未來的走向。更重要的是，交談這種工具能用來改動團隊的目的甚至改動團隊的初衷。團隊大多不去測試他們本身的活力也不查明活力的來源。因此當團隊遇到問題時，團隊成員間傾向于相互指摘：“他不稱職，“她總是與他人意見相左。他們根據(jù)察看其他成員的行為相當高的比例的是經(jīng)過說話得出了上述結(jié)論。頗有此挖苦意味的是親密關(guān)注組織成員所用的言語能使成員們認識到除了個人能動性和任務(wù)才干之外，還有更多的要素促成了組織的行為的構(gòu)成。但是團隊交談不僅提示了團隊活力還發(fā)明這種活

34、力。根據(jù)團隊活力的特點我們定義了六種主要的團隊交談：認同感。組織賦予組織成員共同的身份。按照這一共同身份，組織成員逐漸構(gòu)成了共同的價值觀和行為方式。對多樣的身份進展管理給任務(wù)團隊提出了挑戰(zhàn)。團隊成員以為他們的團隊職能是怎樣團隊就是怎樣。要是反復(fù)的參考功能團的意見那么通常闡明該團隊不是真正的團隊。主要言語鑒別方式是包含性的復(fù)數(shù)名詞“我們、“他們和排斥性“他們。相互依賴。然而，這種相互依賴通常不被組織成員所覺察。現(xiàn)實上，實踐團隊和名義團隊最大的區(qū)別就在于，實踐團隊的成員能否都明確他們相互依存。當團隊成員相互依賴的時候，他們不僅在言談中反映出來，也運用它。含有相互依存這種意味的言語提示著其他的團隊成

35、員他們是相互依賴的。相互利益的認同、反映個人需求、提議結(jié)合行動、所求他人的觀念需求和偏愛，這些言語都闡明了相互依存。相反名義團隊的特征是即缺乏相互依存性質(zhì)的說話又缺乏說話中能讓人覺得到相互依存意義的字眼。個人的客觀臆斷、要挾他人、對他人問題不予回答，這些方式都闡明了彼此獨立。權(quán)益劃分。組織中權(quán)益差別的顯示產(chǎn)生了不少消極影響，從壓制意見到行為的一致性。實現(xiàn)團隊很能夠減弱這種權(quán)益的差別，由于組織上的個性沒有團隊的個性重要。名義團隊的成員很能夠運用顯見反映權(quán)益差別的言語方式。由于他們更順應(yīng)組織方式而很少關(guān)懷團隊的目的和所遭到的要挾。在說話人和傾聽者之間，強調(diào)權(quán)益差別的說話方式包括占支配位置、打斷說話、提問、要求和指示、轉(zhuǎn)換話題和反對。減弱權(quán)益差別的說話方式包括負疚、放棄、防止正面回答、間接的提問和要求以及用語禮貌。社會間隔 。由于權(quán)益差別減低了為團隊目的所作的奉獻，所以必有別的方法能用來相互影響團隊成員。言語顯示出