摘要隨著市場經濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展

1、.PAGE ：.；PAGE 6質量 效能 誠信 實際摘要：隨著市場經濟的繼續(xù)現(xiàn)代化開展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處置好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡Balanced Scorecard是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理方式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的目的；由于其本身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理方式替代傳統(tǒng)的績效管理方式。將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。平衡計分卡的相關概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭方式曾經無法順應如今的信息、知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到

2、長期的生存開展，必需更注重本人的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的繼續(xù)開展。信息經濟時代的競爭，企業(yè)僅僅經過把快速開展的新技術轉化為實物資本及經過對資產、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是效力業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭才干，這不僅取決于企業(yè)的產品、效力、質量、價錢，而且也取決于 企業(yè)開發(fā)和利用無形資產的才干。從美國雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)曾經消逝了；19801990年47% 的五百大企業(yè)曾經消逝了；19901998年54% 的五百大企業(yè)曾經消逝了。在這種情況下，企業(yè)迫切需求一套可以協(xié)助組織

3、溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進展企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務性績效目的納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設計，閱歷10年演進，如今曾經開展成為全面的戰(zhàn)略 管理方式。傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務目的構成，其最初方式為單一的財務目的如利潤、投資報酬率等等。當人們發(fā)現(xiàn)單一目的難以全面評價企業(yè)的財務情況和運營成果時，便開場采用由多個目的構成的評價目的體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)建的“杜邦財務分析體系。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務目的之間的內在聯(lián)絡，對企業(yè)綜合

4、運營情況及經濟效益進展系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務分析體系為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)運營環(huán)境卻顯得力不從心，其緣由主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務衡量為主，它對有形資產的描寫淋漓盡致，但對無形資產和智力資產包括企業(yè)的專利權、商標權、商譽、員工的專業(yè)技藝、員工對企業(yè)的忠實度、客戶的稱心度等等確實認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)運營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理程度和消費效率，而忽視了企業(yè)外在要素，如企業(yè)產品的市場份額、競爭對手的財務情況、客戶對企業(yè)產品和效力的要求、企業(yè)的創(chuàng)新才干等；第三，對企業(yè)運營績效的評價偏重于企業(yè)過去和如今的運營成果，而忽視了企業(yè)發(fā)明未來價值的潛在才

5、干。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需求。這些特點正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)運營績效評價是與工業(yè)經濟時代相順應的，并曾經起到了積極作用。由于在這個時代，企業(yè)在運營上的勝利主要依賴于規(guī)模運營所帶來的利潤；產品的市場需求相對于供應量而言要大得多，可供消費者選擇的產品種類也較少，因此產品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤程度，實現(xiàn)財務目的，只需經過加強內部管理，提高消費效率就可以到達；物質資本在企業(yè)消費運營活動中占居主導位置，投資報答最大化成為企業(yè)運營者所追求的最高目的。所以，在這個時代財務目的體系可以較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的運營績效和競爭情

6、況，符合運營者決策和管理的要求。企業(yè)環(huán)境的變化自20世紀80年代以后，人類社會逐漸邁入了一個嶄新的時代知識經濟的時代。面對知識經濟時代的到來，企業(yè)內部運營條件和外部運營環(huán)境都發(fā)生了宏大變化，如一些根本產品的需求市場已根本到達飽和，消費者對產質量量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方；科學技術的日新月異，產品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求開展，就必需擅長預測未來客戶的需求，具備較強的產品創(chuàng)新才干，以不斷滿足客戶的需求；知識資本在企業(yè)消費運營中的位置和作用越來越重要，企業(yè)要繼續(xù)而穩(wěn)定的開展，就必需加大對知識資本的投入和運營，注重為利益相關者效力；企業(yè)在猛烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)

7、的協(xié)作與協(xié)調，等等。在這種新的運營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得繼續(xù)而穩(wěn)定的開展，就必需具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必需在制定運營決策時要具有戰(zhàn) 略目光，不僅要思索內部要素的改善與整合，更要思索外部要素的影響與制約，不僅要注重物質資本的運營，更要注重知識資本的運營。這就客觀上要求對企業(yè)運營績效的評價不能僅察看企業(yè)當前財務成果的好壞，更應注重影響企業(yè)長期而穩(wěn)定開展的要素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)運營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生?？偟膩碚f，在當今的經濟環(huán)境中，財務目的和非財務目的各自存在優(yōu)點和缺陷，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的運營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和

8、戴維諾頓建立的“平衡計分卡績效評價體系就充分表達了這一原那么。平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研討所主持并完成的“未來組織績效衡量方法研討方案。該方案的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量 方式，以使組織的“戰(zhàn)略可以轉變?yōu)椤靶袆印Ｔ诖烁咨希@項方案的帶頭人美國著名管理睬計學家、哈佛大學教授卡普蘭Robert Kaplan和諾頓研討院Nolan Norton Institute的執(zhí)行長David Norton又進展全面而深化地研討，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了、和三篇論文，以后又出版了和等專著，使平衡計分卡的實際與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在中又

9、發(fā)表了：、三篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)絡起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)樵敿毜哪康暮驮u測目的，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務目的，又經過客戶稱心度、內部流程、學習和生長的業(yè)務目的，來補充闡明財務目的，這些業(yè)務目的是財務目的的趨動要素。這樣，就使組織可以一方面追蹤財務結果，一方面親密關注能使企業(yè)提高才干并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目的進展綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進展

10、評價和引導，以便構成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是經過建立一整套財務與非財務目的體系，包括財務績效目的、客戶目的、內部業(yè)務流程目的和學習與生長績效目的，對企業(yè)的運營績效和競爭情況進展綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目的用可以丈量的各種目的表達出來，使管理層及各級員工可以對企業(yè)的開展戰(zhàn)略有明確認識，并促使開展戰(zhàn)略向運營實際轉化的管理方法。平衡計分卡一經推出就遭到業(yè)界的廣泛采用。平衡計分卡的特點：平衡計分卡在保管了傳統(tǒng)財務目的的根底上，添加了客戶、內部業(yè)務流程、學習和生長三方面的非財務目的，從而可以到達全面計量企業(yè)績效的目的。平衡

11、計分卡具 有以下幾個特點：平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；平衡計分卡注重對企業(yè)長久開展的評價，即評價目的中包括影響企業(yè)長久利益的要素；平衡計分卡所設計的評價目的體系做到了財務目的與非財務目的的有機結合，可以對企業(yè)的運營績效和競爭才干進展系統(tǒng)的評價；平衡計分卡注重對企業(yè)運營過程的評價，即目的中包括評價企業(yè)的運營活動能否滿足客戶需求；平衡計分卡注重企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略同伴以及政府等的關系；平衡計分卡注重對企業(yè)可繼續(xù)開展才干的評價；平衡計分卡從分析發(fā)明企業(yè)運營績效的驅動要素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)

12、略目的所必需改良或開展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本報答率進展分析時，就可按照以下因果關系鏈展開：提高投資報答率提高客戶對產品的認可程度提高準時交貨率縮短產品消費 周期并控制產質量量提高員工技藝。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進一步改良與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些目的，如客戶稱心程度、員工稱心程度等，難以進展定量；平衡計分卡的績效評價沒有與鼓勵機制有機地結合起來。另外，平衡計分法中的所謂“平衡是指在以下四個方面間堅持平衡：1在長期與短期目的之間；2在外部計量股東和客戶和關鍵內部計量內部流程/學習和生長之間；3在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；4在強調客觀性丈量和客

13、觀性丈量之間。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為一系列相互聯(lián)絡的目的這些目的由長期決策目的和到達這些目的的途徑共同決議；并且明確結果目的和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。平衡計分卡的內容 平衡計分卡的內容，從其評價目的體系來看，包括如下四個方面：財務目的Financial財務績效目的主要包括：1收入增長目的；2本錢減少或消費率提高目的；3資產利用或投資戰(zhàn)略目的。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的詳細要求，設置更加詳細的目的，如經濟添加值、凈資產收益率、資產負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、本錢降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡還

14、要求，企業(yè)根據(jù)不同開展時期的不同要求，相應地選擇財務績效目的。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目的主要是不斷提高收入的增長率及目的市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目的市場收入增長率、本錢率等財務績效目的來加以評價。及時和準確的財務數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要要素，財務目的也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先思索的目的。平衡計分卡的設計不能否認財務數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務目的的根底上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度注重財務而忽視了其他方面呵斥的“不平衡情況進展修正，使財務成為

15、四項主要目的之一。財務目的仍是最重要的目的。平衡計分卡的財務方面用來表達股東利益，概括反映企業(yè)績效。客戶目的Customer現(xiàn)代管理理念以為，客戶稱心度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想獲得長期的運營績效，就必需發(fā)明出受客戶青睞的產品與效力，因此企業(yè)的活動必需以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃康闹饕ǎ?市場份額，即在一定的市場中可以是客戶的數(shù)量，也可以是產品銷售的數(shù)量企業(yè)銷售產品的比例；2客戶保管度，即企業(yè)繼續(xù)堅持與老客戶買賣關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；3客戶獲取率，即企業(yè)吸引或獲得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；4客戶稱心度，即反

16、映客戶對其從企業(yè)獲得價值的稱心程度，可以經過函詢、會見等方法來加以估計；5客戶利潤奉獻率，即企業(yè)為客戶提供產品或勞務后所獲得的利潤程度。內部業(yè)務流程目的Internal Business Processes內部業(yè)務流程目的。主要包括三個方面：1評價企業(yè)創(chuàng)新才干的目的，如新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出 新產品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產品中可完全滿足客戶要求的產品所占的比例、在投產前需求對設計加以修正的次數(shù)等；2評價企業(yè)消費運營績效的目的，如產品消費時間和運營周轉時間、產品和效力的質量、產品和效力的本錢等；3評價企業(yè)售后效力績

17、效的目的，如企業(yè)對產品缺點的反響時間和處置時間、售后效力的一次勝利率、客戶付款的時間等。平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既注重改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且經過內部運營流程將企業(yè)的學習與生長、客戶價值與財務目的聯(lián)絡起來。對內部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運轉情況，以及其產品和效力能否滿足客戶需求；同時，管理層可以評價他們及其組織在行動方法上的有效性，經過評價，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改良，進而提高組織內部的管理效率。學習與生長績效目的Learning and Growth學習和生長方面考評企業(yè)獲得繼續(xù)開展才干的情況，學習與生長績效目的主要包

18、括三個方面：1評價員工才干的目的，如員工稱心程度、員工堅持率、員工任務效率、員工培訓次數(shù)、員工知識程度等；2評價企業(yè)信息才干的目的，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前能夠獲得的信息與期望所需求的信息的比例等；3評價鼓勵、授權與協(xié)作的目的，如員工所提建議的數(shù)量、所采用建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。上述四部分內容雖然各自有特定的評價對象和目的，但彼此之間存在著親密的聯(lián)絡如財務目的體系是根本，而其它三方面的目的體系那么最終都要表達在財務目的上；各個評價目的之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所表達的因果關系等。一切這些目的共同構筑了一個完好的評價體系。平衡計分卡的運用平衡計分卡法績效

19、評價系統(tǒng)的設計和目確實定，該當與企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結合起來，融為一體，以獲得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期開展目的。平衡計分卡法經過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價目的寫在卡片上的方式，記錄實踐目的完成情況，兼顧財務目的和非財務目的、短期目的和長期目的的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的任務成果，推進企業(yè)開展戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡可以通知員工和高層管理者每天需求做到的幾件事情，為他們提供任務的方向；平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略、目的、目的整合在一同，使企業(yè)獲得整體的開展與勝利；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)絡，讓企業(yè)員工都被鼓勵著為目的的到達而努力。因此，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建立中，平衡計分卡

20、在企業(yè)中的建立具有非常艱苦而深遠的意義。平衡計分卡在國內外的運用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長久開展的觀念遭到學術界與企業(yè)界的充分注重，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)Gartner Group 的調查闡明，到2000年為止，在雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡運用領域非常廣泛，既有效力供應商，也有消費制造商；既有傳統(tǒng)的金融效力企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如SK Telecom，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。SK Telecom在1999年11月開場引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35

21、個子記分卡，超越450個關鍵業(yè)務績效目的。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn) 組織內戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進展績效評價。另外，LG Telecom是2000年6月開場引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超越方案92個關鍵業(yè)務績效目的。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評價規(guī)范。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深化，績效評價越來越遭到管理層的注重。平衡計分卡提出與運用推行也對國內產生了較大的影響。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推行與運用問題。研討平衡計分卡的學者也由最初的管理睬計開展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理

22、領域。許多企業(yè)在績效考核方面自創(chuàng)了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅本人采用了平衡計分法，還在此根底上開發(fā)出軟件產品如臺灣人本企管研發(fā)之RBSC，深圳麥金士企管獨家代理。，如廈門燦坤集團、深圳均佳、新疆電信、四川方向光電股份。等上十家企業(yè)。平衡計分卡的實施平衡計分卡在實踐運用過程中，需求綜合思索企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)本身的優(yōu)勢與優(yōu)勢以及企業(yè)所處的開展階段、企業(yè)本身的規(guī)模與實力等。企業(yè)運用平衡計分卡來建立績效評價體系時，普通經過以下步驟：1公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量目的去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以思索建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡

23、計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與生長四個方面的詳細目的。2績效目的體系的設計與建立。本階段的主要義務是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，結合企業(yè)的長短期開展的需求，為四類詳細的目的找出其最具有意義的績效衡量目的。并對所設計的目的要自上而下，從內部到外部進展交流，咨詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調完成之后，使所設計的目的體系到達平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目的。3加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目的與績效衡量目的。4確定每年、每季、每月的績

24、效衡量目的的詳細數(shù)字，并與公司的方案和預算相結合。留意各類目的間的因果關系、驅動關系與銜接關系。5績效目的體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點調查目的體系設計的能否科學，能否能真正反映本企業(yè)的實踐。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評目的，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的目的中的不合理之處，要堅決取消或改良，只需經過這種反復仔細地改良才干使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目的效力。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應該留意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的方式和閱歷；權衡選用評價目的，將留意力集中在幾個關鍵的評價目的上；找出衡量企業(yè)運營勝利與否的主導目的，其它普通性目的應與主導目的堅持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的鼓勵措施結合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入本錢與獲得效益之間的關系，等等。另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經常碰到一些困難，例如財務目的之外的三類目的的創(chuàng)建和量化比較難，需求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務