新型領導典范

1、.：.；新型指點典范下一世紀的指點者是那些以原那么為中心創(chuàng)建文化或價值體系的人。在新世紀中，無論是在商界、政界，還是學校、家庭，或其它組織構造中，要創(chuàng)建這種文化仍是一項激動人心的嚴峻挑戰(zhàn)。只需那些具有遠見、膽識和謙虛好學、不斷生長的指點者才干做到。 注重原那么的指點具有3項職責：開辟新領域、確保目的一致和授權賦能。這些職責表達出一種迥異于傳統(tǒng)管理思想的指點方式。 開辟新領域的本質和威力在于促人奮進的遠景和使命。它主要是為了把握更遙遠的未來，把一個超凡脫俗的偉大目的凝聚到企業(yè)文化之中，使這種文化充溢活力和活力。不過，它的主要目的是為了滿足顧客和其他企業(yè)利益關系人的需求。 確保目的一致指的是，保證

2、企業(yè)組織的架構、系統(tǒng)及流程有利于實現企業(yè)的遠景和使命，滿足顧客和其他企業(yè)利益關系人的需求。 指點的第3項職責是授權賦能。員工都具有很好的天賦、極高的才干、豐富的智慧和發(fā)明力，但大都沒有得到利用。假設能把員工調動起來，努力完成共同的使命，就能把他們凝成一團。員工個人的目的、使命與企業(yè)組織相一致時，就會在員工中構成宏大的凝聚力。這星星之火會燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅持企業(yè)上下一致認可的原那么去實現共同的價值觀念。這就是授權賦能。 有效設計任務系統(tǒng) 當問及經理們理想的下屬應具有的才干和質量時，他們經常提出：具有自動性和發(fā)明力；值得信任；責任心強；對公司和經理忠實；積極地改良本職任務；

3、順應性和可塑性等。然而，通常經理以為員工在實踐任務中并沒有表現出這些質量，或只是在有限程度上展現。相反，員工的不滿，發(fā)明力低下，質量低下的產品和落后的消費力，頻繁的換崗和高缺勤率，沒有任務的熱情與熱情在太多的企業(yè)中隨處可見。 現實上，呵斥上述的根源在于任務系統(tǒng)。有效設計任務系統(tǒng)，充分激發(fā)起員工的成就感與稱心感，全面提高消費率，成為現代企業(yè)經理們的一個重要管理問題和挑戰(zhàn)。 有效分析任務特性 任務系統(tǒng)是任務義務、技術、管理方式、人事政策和實際的特殊復合體。設計任務系統(tǒng)，添加任務的鼓勵，任務特性的分析有利于清楚地了解怎樣來提高員工的參與。以下是一個分析任務的概念性框架。其五個中心內容是： 技藝的多樣

4、性：也就是完成一項任務涉及的范圍。包括各種技藝和才干。 任務的完好性：即在多大程度上任務需求作為一個整體來完成從任務的開場到完成并獲得明顯的成果。 義務的重要性：即本人的任務在多大程度上影響其他人的任務或生活無論是在組織內還是在任務環(huán)境外。 自動性：即任務在多大程度允許自在、獨立，以及在詳細任務中個人制定方案和執(zhí)行方案時的自主范圍。 反響性：即員工能及時明確地知道他或她所從事的任務的績效及其效率。 經過重新設計任務，從而添加任務的多樣性、完好性、重要性、自主性和反響性，員工的心思形狀能被改善，從而有效提高個人成就和任務績效。任務設計五步驟 假設一位管理者希望經過添加任務的多樣性、完好性、重要性

5、、自主性、反響性以豐富任務的內容，可以采取如下的任務步驟： 1確定自然的任務單元。這意味著盡能夠讓集體任務構成一個完好和有意義的整體。任務單元可以根據地理位置、產品或消費線、業(yè)務或顧客來劃分。如VOLVO的裝配島Assemble Island方案。 2合并義務。即盡能夠把獨立的和不同的任務合成一個整體。將單調的任務變成有意義的任務。 3建立和顧客之間的聯(lián)絡。這意味著使消費者和他或她的產品的運用者其他消費部門、顧客、銷售團體等相聯(lián)絡，這樣可以讓消費者知道產品被判別的規(guī)范。這里的顧客既包括了外部顧客，也包括了內部顧客，即任務流程下一環(huán)節(jié)的任務同事。 4直接分派義務。即盡能夠地給消費者方案、參與、控

6、制本人任務的權益。這樣，不需求經過其他部門專門培訓，消費者的控制才干就會獲得提高。這種控制才干也意味著給消費者方案任務、控制存貨、預算資金和質量控制的權責。這樣，加強了員工任務的自主性，提高了員工任務的責任。 5公開信息反響渠道。這意味著盡能夠給消費者更多的消費結果的信息，如本錢、產量、質量、組織構造、消費者的埋怨等。新任務系統(tǒng)原那么 設計構成的新任務系統(tǒng)應該支持以下原那么： 1任務系統(tǒng)包含著一系列構成整體功能的各種活動。如今任務系統(tǒng)變成了根底單元而不是單個獨立的任務。 2相應地，任務小組變成了任務中心，而不是單個任務的簡單集合。 3一個任務組中，應盡能夠構成內在的管理規(guī)范，而不是由管理者制定

7、的規(guī)范。 4任務系統(tǒng)涉及的原那么應基于功能的多樣性而不是以組織原那么為特征的分部的多樣性。功能的多樣性意味著開展個人多方面的技藝，以極大地順應任務組對多種技藝的需求。 5這些原那么以才干的多樣性為評價規(guī)范，而不是以被規(guī)定的任務角色為規(guī)范。個人將有更多的自在決議做什么和什么時候做。 6它將機器作為人力資源的補充，而不是將人作為機器的延伸。 7任務系統(tǒng)就個人和組織而言應是不斷變化的，而不是在官僚體制中日益僵化。正如沒有凝滯的organization組織，它永遠處在organizing構成組織之中。 面臨以蓬勃開展的信息技術推進的新經濟時代，有效設計任務系統(tǒng)，構成新任務典范，將成為他的充要選擇。 人

8、力資源管理評價第一部分 案例情景情景一：職能部門的沖突 “他們知道，除非我們消費出什么東西，否那么公司就什么也沒有發(fā)生。消費部門主管說。研討開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否那么公司就什么也沒有發(fā)生?！八麄冋f什么？市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否那么公司就什么也沒有發(fā)生。惱怒的財務主管還擊道：“他們消費、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否那么誰也別想知道我們發(fā)生了什么。人力資源部主管總結說，“知道發(fā)生什么又怎樣樣。假設不經過我們的績效考核，他們的個人努力如何獲得獎勵，又如何經過獎勵來滿足個人需求：沒有工資和獎金的鼓勵，也沒有提升的時機，他們還會這么努力嗎

9、？情景二：預算的理由在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參與一年一度的方案會議。在回想了過去一年獲得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知由于公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用他們太多的時間，由于會議曾經開了一整天。他們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們擔任招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想添加太多的預算。我只需去年的預算加上由于通貨膨脹添加的6%。有問題嗎？話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算曾經被削減，而他卻要求比去年多6%。我

10、成認我們是需求一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算添加而他的預算減少呢？畢竟，廣告吸引了顧客并協(xié)助 我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用？人力資源管理是如何使我們到達生長和獲利的目的呢？市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只需當人力資源副總裁曾經系統(tǒng)評價了人力資源管理任務，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人服氣的理由，否那么人力資源部的預算將被削減。情景三：利潤中心傳統(tǒng)觀念以為人事部門只是一個本錢中心，如今傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運轉時，可以對本人提供的效力和方案工程收取費用。典

11、型的人力資源效力工程有招聘選拔、培訓開發(fā)、福利管理、平安安康、人事調動、薪酬管理。運用該方法的前提是消費、運營、銷售、工程必需為其享用的人事效力交付費用。從效果上看，人力資源部門的運轉可以是贏利、持平、虧損。假設一切的效力工程都定價處置，那么該利潤中心就代表一定的資金報答，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決議。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原那么。第二部分評價程序一、什么是人力資源管理評價人力資源管理評價是對人力資源管理總體活動的本錢-效益的丈量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目的進展比較。人力資源管理經過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評價、福利管理、組織變革

12、等詳細管理行為來實現消費力的改良、任務生活質量的提高、產品效力質量的改善、促進組織變革、建立組織文化五個目的。二、為什么要進展人力資源管理評價證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目的有顯著奉獻；為爭取更多預算闡明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反響；經過判別何時添加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；協(xié)助 人力資源部在實現組織的共同目的時改良職能和角色；發(fā)明使企業(yè)有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。三、由誰進展人力資源管理評價高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評價任務；保證組織內一切部門都得到評價；為人力資源管理評價制定評價哲學和評價戰(zhàn)略。人力資

13、源經理：執(zhí)行高層管理者的指示；設計人力資源管理評價方案；擔任人力資源管理評價的實施。員工和直線主管：搜集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評價任務；運用組織提供的人力資源管理資源。四、如何進展人力資源管理評價一評價規(guī)范表1：人力資源管理評價規(guī)范分類1.績效丈量總體人力資源管理績效人力資源部的本錢和績效2員工稱心度丈量任務稱心度對人力資源管理職能的稱心度3員工績效的直接丈量流動率缺勤率次品率其它質量丈量任務轉換要求率埋怨率平安事故率員工改良建議數目表2：人力資源部效果評價規(guī)范客觀規(guī)范人力資源部的協(xié)作程度直線主管對人力資源部的效果的觀念人力資源部在處置問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程

14、度員工在人事部門的信任和信息處置問題的速度和效果人事部門向其它部門提供的效力信息質量的比率向高層管理層提供的信息和建議質量的比率顧客員工和主管的稱心或不稱心管觀規(guī)范人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關人力資源的運營方案的支持程度行動目的的完成程度完成要求的平均時間根據所效力人次分攤的人力資源部的預算二評價過程評價目的評價范圍評價人員信息來源及類型信息搜集評價結果第三部分 人力資源管理評價代表性方法引見南京大學教授趙曙明1999概括了人力資源管理系統(tǒng)評價的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源會計；人力資源審計；人力資源案例研討；人力資源本錢控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵目的；人

15、力資源成效指數；人力資源目的管理；人力資源利潤中心；投入產出分析；人力資源指數。本文將著重引見省代表性的二種方法。一、人力資源會計：會計學的思緒人力資源會計根本思緒：What什么是人力資源會計：以為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。Why為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決議中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可繼續(xù)開展戰(zhàn)略；時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業(yè))要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；實際研討的需求(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。Who由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計

16、師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。Where從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始本錢。其中，構成人力資源原始本錢的教育投資包括：家庭投資、個人投資(時機本錢)、國家投資、企業(yè)投資等。Which哪些是人力資源本錢：原始本錢、吸收本錢、追加本錢、運用本錢、安頓本錢、流動本錢、時機本錢、沉沒本錢、重置本錢。Wheel人力資源會計的原動力：從實際上處理復雜勞動復原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成要素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數來表示，其數學計算公式為：教育費用+培訓

17、時間+發(fā)明價值簡單勞動。Whim人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權益?？勺冑Y本發(fā)明新價值，不變資本只能耗費和轉移價值。二、人力資源指數：心思學的思緒“人力資源指數是對人力資源會計比率分析的有益補充。美國、日本等工業(yè)興隆國家的最新研討闡明，一個單位的組織環(huán)境、員工士氣、任務生活質量、任務稱心度是影響消費率高低的主要要素，美國人力資源管理的勝利閱歷是在提高消費率的同時，注重任務生活質量的提高?！叭肆Y源指數的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數據，以此對人力資源管理作出評價。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來丈量人力資源情況。企業(yè)在衡量人力資源管理效果時，往往只注重一些數據，如消費率、投資收益率、缺勤率、員工埋怨率等。由于這些方面的變化能夠比人力資源管理條件的變化滯后，所