稻盛和夫最新演講：企業(yè)如何培養(yǎng)內(nèi)部人才、引進(jìn)外部人才、培養(yǎng)接班人

1、稻盛和夫最新演講：企業(yè)如何培養(yǎng)內(nèi)部人才、引進(jìn)外 部人才、培養(yǎng)接班人？稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家，日本“經(jīng)營四圣”之一、京瓷創(chuàng)始人、京瓷名譽(yù) 會長、“盛和塾”創(chuàng)辦人、天津市經(jīng)濟(jì)顧問。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社，52歲創(chuàng)辦KDDI ,目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司，這兩家公司均進(jìn)入了世界 500強(qiáng)。曾寫著活法、干法、阿米巴經(jīng)營，深受中國企業(yè)家的歡迎。2016年7月14日，84歲的稻盛和夫在自己創(chuàng)造的盛和塾發(fā)表關(guān)于如何培養(yǎng)人才 的主題演講，以下是演講原文：這次第24屆盛和塾世界大會，從日本以及美國、巴西、中國包括臺灣，共有超過4700名塾生參加。同以往一樣，超越行業(yè)、超越國界、超越代溝，今

2、年仍然能夠與大家一起提升心性，有這么好的一個機(jī)會，我感到非常高興。那么，在這個大會結(jié)束之前，我想講一講“培育人才”這個話題，展開我們講。因為如何培育人才，對中小企業(yè)經(jīng)營者來說，是最困難的問題。根據(jù)東京商工會議所所作的問卷調(diào)查，針對“為了擴(kuò)大銷售，需要解決什么課題” 這一提問，回答最多的是“人才不足”。大約有百分之七十的中小企業(yè)經(jīng)營者提出， 培育人才是他們面臨的經(jīng)營課題。我認(rèn)為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。過去，在盛和塾舉辦的經(jīng)營問答中，有事業(yè)如何展開，如何實現(xiàn)多元化，如何提高核 算效益等等問題。但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關(guān)如何培養(yǎng)人才、如 何選擇和培育接班人的問題。對于這些實際

3、面臨的問題，每一次，我都根據(jù)提問塾 生的具體情況做出回答。同時，其中主要的問答內(nèi)容經(jīng)過匯總以后，都刊登在盛和 塾事務(wù)局編輯的經(jīng)營問答集里。但是，至今為止，關(guān)于“培育人才”這個話題， 在盛和塾里，我還沒有機(jī)會與大家系統(tǒng)地講述過。今天，我準(zhǔn)備一邊介紹我在經(jīng)營京瓷公司時的實際經(jīng)驗，一邊講述作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該怎樣來培育人才。我經(jīng)營的京瓷公司在成長到一定規(guī)模以后， 我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人， 已經(jīng)無法照管整個公司了。這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養(yǎng)的重要性。在公司還小的時候，經(jīng)營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個 人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規(guī)模的擴(kuò)展，我

4、就從內(nèi)心渴望出現(xiàn) 這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢 忘食、努力工作。但是，這樣的人才實際上很難找到。特別是中小微企業(yè)，要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這樣的 人才并不容易。所以，說起來好像是笑話，當(dāng)夜里我一個人獨處的時候，我經(jīng)常會想起西游記里面的孫悟空。像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、 模樣相同的人，那該多好啊！那我就可以拜托他們了： “你給我管這個制造部 門” “你給我管那個銷售部門”。“神靈?。≌堎n予我孫悟空那種神奇的本領(lǐng)吧！ ” 或許荒唐無稽，讓人笑話，但當(dāng)時我真的這么想過。而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結(jié)果，就孕育了現(xiàn)在的阿米巴經(jīng)營這

5、 樣一種體制。與我有相同理念的小組織的領(lǐng)導(dǎo)人， 即使他們管不了一個很大的組織， 但如果把組織劃分成一個個 20人30人的小團(tuán)體，任命他們做這種小團(tuán)體的負(fù)責(zé) 人，委托他們運行，他們應(yīng)該能夠勝任。另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備 經(jīng)營者的意識。基于這樣的思考，我構(gòu)建了阿米巴經(jīng)營這一管理會計的體系。公司內(nèi)部的組織配備可以推進(jìn)，但勝任小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)工作的負(fù)責(zé)人，卻數(shù)量不足，這 個問題一時解決不了。想從外面引進(jìn)人才，但像我們這樣的中小企業(yè)，社會上的優(yōu) 秀人才總是不肯問津。所以，在京瓷尚小的時候，看到優(yōu)秀人才自然匯集的大企業(yè)， 我總是感嘆不已：“同這些大企業(yè)相比，進(jìn)到京瓷公司的都是一些笨人。 這樣的話，

6、公司怎么能發(fā)展壯大呢！”這里所說的“笨人”，就是不那么聰明伶俐的人，他們的 優(yōu)點就是認(rèn)真老實。另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進(jìn)公司。我寄予 厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才”。作為企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)然不會喜歡 笨人，總是希望把聰明的、優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成出色的干部。然而，現(xiàn)實的情況卻是，我一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們 很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業(yè)，不久就辭職而去了。而留在公 司里的人，我的用字可能不當(dāng)，都是我原來并不看好的那些“愚笨”的人。 招不到、 留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實。在這種情況下，對經(jīng)營者的要求就是：通過錘煉 那些留在公司里的平凡的人

7、，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也 就是培養(yǎng)成公司得力的干部。一、如何培養(yǎng)內(nèi)部人才那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養(yǎng)成可靠的、優(yōu)秀的干部呢？一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人 才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨立去干”。聽了經(jīng)營顧問的話，實際放手委托部下 做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認(rèn)為，這類建議， 都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮 的話。如果社長是一個懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社 長是這樣的人，那是另當(dāng)別論。“要把公司搞好” “要提升業(yè)績”，如

8、果真是這么 想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。特別是中小 企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引 導(dǎo)企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨斷”?！耙驗樯玳L這也干那 也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要 因為這種批判而迷惑，猶豫不決?？粗鴦蓬^十足、干活麻利的社長的背影，學(xué)習(xí)模 仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業(yè)必須營造這 樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標(biāo)，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍， 開創(chuàng)新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都

9、要培養(yǎng)，“一騎 當(dāng)千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人 才。實際上，在經(jīng)營京瓷的時候，無論是進(jìn)軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路， 我總是沖在前面，開辟前進(jìn)的道路。通常，進(jìn)軍海外或開拓新事業(yè)之所以失敗，就 是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“事在人為”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場的指 揮官。如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或 者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點。但是，另一方面，因為

10、領(lǐng)導(dǎo)級別的人才派了出去， 大本營的力量削弱了，那也不行。 特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的干部非常有 限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè) 就可能受到嚴(yán)重的影響。特別是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)變動襲來的時候，如果大本營 削弱了，中心城堡陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。因此，就我而言， 為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把 第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外， 去開辟新的據(jù)點。我出征時如果帶著二把手、三把手，那么大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛 而入

11、，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當(dāng)，就 是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去 攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。我就是這么干的。當(dāng)然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時我會回到大本營，關(guān)照 那里的工作。然后再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不 夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。實際上， 采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做， 對培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里

12、默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁培 增，干出成果。例如，在美國、在中國，設(shè)立新公司開展事業(yè)，如果新公司在激烈的市場競爭中能 夠頑強(qiáng)地生存下來，那么，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長成為獨立 領(lǐng)軍的出色的大將，除國內(nèi)的大本營之外，他們又在當(dāng)?shù)亟⑵鹦碌某潜ぁ?我認(rèn)為， 這個過程本身就是培育人才。當(dāng)然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事。帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導(dǎo) 人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。打個比方，領(lǐng)導(dǎo)人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前 線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前?？粗@情景，那些“笨蛋”們手持竹槍， 拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不隹，但就是通過

13、 這樣的實戰(zhàn)，他們學(xué)會了打仗，學(xué)會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學(xué)會了做人，獲得了成 長。當(dāng)他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴(kuò)展事業(yè)成功時，這些人就不再是在 本公司時不出彩的所謂“笨蛋” 了，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。剛才已經(jīng)提到，這個“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”有兩個好處。一個是穩(wěn)守大本營，一個是培養(yǎng)人 才。但是，因為我?guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以， 開始時他們沒有戰(zhàn)斗力。因為必須逼著他們戰(zhàn)斗，所以我特別辛苦。但是，無論是 進(jìn)軍海外還是開拓新事業(yè)，我?guī)缀醵伎窟@一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。通過艱苦奮斗，進(jìn)軍海外、開拓新事業(yè)獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣， 還有一個原因，就是大本營持續(xù)維持著高

14、收益。正因為如此，在設(shè)立新的據(jù)點、展 開進(jìn)攻的時候，能從大本營獲得充分的補(bǔ)給，能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機(jī) 會，直到他們能夠頑強(qiáng)戰(zhàn)斗。就是說，正因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他 們通過嚴(yán)酷的修煉成長為獨擋一面的干部；同時，也能讓我這個領(lǐng)導(dǎo)人具備信心， 在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上戰(zhàn)斗到底。這種嚴(yán)格要 求的姿態(tài)，不僅是進(jìn)軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都 是真刀真槍決勝負(fù)，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關(guān)問題進(jìn)行嚴(yán)厲的追究。某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會板著

15、面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進(jìn)行 激烈的批評訓(xùn)斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。我自己是這么想的： 新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應(yīng)該做不好。之所以沒做好， 是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責(zé)任的頭頭， 我會這么說：“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我 這里正端著機(jī)關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣 向前沖鋒吧！”丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼 入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破殼成長。只有被逼入后無退 路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。

16、當(dāng)然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進(jìn)展，當(dāng)事人 已經(jīng)束手無策。這時候最高領(lǐng)導(dǎo)人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。進(jìn)攻的命令，誰都能下。但失 敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導(dǎo)人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導(dǎo)人 背負(fù)一切責(zé)任，承受一切責(zé)難。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成 熟的部下經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。這樣給部下機(jī)會，讓他們在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能 夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。今天，匯聚在這里的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業(yè)

17、有充分收益、做好充分 準(zhǔn)備的同時，通過給部下提供活動的舞臺，讓他們得到鍛煉，成長為優(yōu)秀的人才， 成為你們的左膀右臂、得力伙伴，共同謀求事業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大。上面我講述了在人才 難得的中小企業(yè)里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何率先垂范，站在經(jīng)營第一線示范，用自己的背 影教育干部的重要性。同時，也講述了如何將公司的內(nèi)部人才通過嚴(yán)酷的實戰(zhàn)訓(xùn)練， 培養(yǎng)成優(yōu)秀干部的重要性。下面我想談一談，要進(jìn)一步擴(kuò)大事業(yè)，為了讓中小企業(yè)發(fā)展壯大成為骨干企業(yè)、大 企業(yè)，應(yīng)該如何用好外部人才這個問題。為了讓公司獲得飛躍性的發(fā)展，需要各種各樣的優(yōu)秀人才。這樣的人才光靠公司內(nèi) 部培養(yǎng)是不夠的，還是要從外部招聘錄用具備才華的人物。另外，在開展新的事業(yè)

18、 時，無論如何需要在該事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備實力的人才。當(dāng)發(fā)生這種情況時，通過獵頭 公司或者M(jìn)&A從外部得到人才，如何用好，如何發(fā)揮他們的作用，這是對企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人能力的一種考驗。這時候，最初的關(guān)口就是企業(yè)老員工的抵制。在京瓷成長的 過程中，因為接二連三開展新事業(yè)，所以會在中途引進(jìn)優(yōu)秀人才，并委托他們經(jīng)營 事業(yè)。站在老員工的角度上看，這些新來慢到的人的位置突然放到自己之上。這種 事情多了，就會成為公司內(nèi)部糾紛的種子。二、引進(jìn)外部人才這時候，我會經(jīng)常給老員工們講這樣一番話：“我想要讓京瓷公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，為此，必須開展新的事業(yè)。只依靠我們搞陶 瓷的人，新事業(yè)無法展開，因此我要從外部引進(jìn)專家。進(jìn)來的年輕專

19、家，有時候他 們的地位必須放到諸位老員工上面。這一點，你們能理解嗎 ？”“因為是我們創(chuàng)建的公司，無論何時我們都必須占山為王。外面的人中途進(jìn)來，要 放在我們頭上，我們無法忍受，公司也沒必要做那么大。如果大家都是這個主張， 那我就不引進(jìn)人才了。但這等于說，京瓷這個公司滿足于呆在這么個小山頭上就夠 了?！薄凹热晃覀冇芯墑?chuàng)立了京瓷公司，如果我們想把它做得更大更好，那么必須引進(jìn)人 才。這些中途進(jìn)來的人才或許要位居諸位之上，請你們務(wù)必理解接受。一方面想把 企業(yè)做大，同時卻反對新人位居自己之上，不存在這樣的選項。想把公司做大，就 必須這么做?！碑?dāng)我這樣說明后，老員工們接受了，他們說：“好的。今后如要開展新事

20、業(yè)，引進(jìn) 比我們更加優(yōu)秀的專家是必須的，我們沒有任何意見，不發(fā)任何牢騷?！币虼?，在取得同甘共苦的老員工們認(rèn)可和理解的基礎(chǔ)上，從外部吸收新鮮血液。首先，要求 做到這一條。接著，必須給這些外來的、有才能的人才講哲學(xué)，提升他們的人格。當(dāng)然可能的話， 引進(jìn)人格圓滿而又才華橫溢的人是最理想的。但并不是每次都有運氣碰到這種德才 兼?zhèn)涞娜恕Ｇ闆r往往是，越是有才能的人，專業(yè)知識越是豐富的人，越是以這種才 能、知識為傲，看不起別人。他們在投手舉足之間，無意識中就常常自以為是，目 中無人。另外，為了使用這種人才的特殊才能，不是我們錄用他，而是我們主動請求他進(jìn)公 司。就是說，是社長三顧茅廬請他出山。所以，從一開始，

21、他們就有“自己是接受 邀請才進(jìn)公司的，入職是給公司面子”這種意識。同公司的關(guān)系，好像他們是居高 臨下。抱著這種意識做事，在碰到問題的時候，哪怕社長提醒他們，他們也未必能 認(rèn)真聽進(jìn)去。這樣的話，公司內(nèi)部就會出現(xiàn)不和諧的聲音。常言說：“聰明反被聰明累”，他們 因為過分相信自己的力量，不與周圍的人協(xié)調(diào)行事，一意孤行，最后造成重大失誤， 不僅自己身敗名裂，而且給公司帶來嚴(yán)重的損害。因此，就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好辦，只要發(fā)現(xiàn)他的 人格有問題，我就會毫不留情，嚴(yán)厲批評他、矯正他。特別是京瓷在高速發(fā)展時期，經(jīng)常要從外部引進(jìn)人才，這些人當(dāng)中，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)“此人

22、思維方式不對”時，我會抓住他，深入談話交流。“為了經(jīng)營企業(yè)，為了度過人生，應(yīng)該抱有這樣的思維方式”，在投入研究開發(fā)時， 在奔走于推銷產(chǎn)品時，我都會對他們講這樣的話。但是，那些中途進(jìn)公司的人，其 中大多數(shù)人，通過過去的工作和人生經(jīng)驗，形成了各自獨特的思維方式。另外，人 到了一定的年齡都會持有某種固定觀念。所以只是輕描淡寫說幾句，他們是聽不進(jìn) 去的。因此，為了改變那些偏執(zhí)頑固的人的思維方式，除了剝?nèi)ニ麄兊墓潭ㄓ^念之 外別無他法。我開始有了這樣的想法。為此，我要求幾位與我的思維方式一致的人 配合我，我對他們說：“這樣下去可不行。要想辦法改變那些人的思維方式，而方 法只有拔除，要剝除他們的固定觀念?！?/p>

23、在中途入職的人員中，有所謂一流大學(xué)的畢業(yè)生，還有在中央官廳以及一流企業(yè)工 作過的人。正是這樣的人，持有許多不必要的固定觀念。必須將這些固定觀念全部 剝?nèi)ァＮ业谋确交蛟S粗俗，好像冬天穿的衣服，從外套、上衣到內(nèi)衣，要一件一件全部脫 光。對方會拼命抵抗，他們不肯脫衣，就是不想剝離他們的固定觀念。盡管如此， 還是要將縈繞在他們頭腦里的固定觀念統(tǒng)統(tǒng)剝?nèi)?。剝?nèi)シN種偽裝，露出赤裸裸的真 相，他們就會意識到自己精神的那副寒酸相。學(xué)歷、職業(yè)經(jīng)歷等等，人們往往包裝 著各種虛假的裝飾品，讓人看好自己。將這些偽裝全部剝?nèi)?，他們才會真正感覺到 自己那種難看的樣子。到這一步，在真正的自己如實暴露出來以后，我一貫提倡的 思

24、維方式才能作為哲學(xué)，裝入他們的身體，變成他們自己的東西。就是說，在“作為人，何謂正確”這一判斷基準(zhǔn)之下，“要謙虛不要驕傲” “擁有 坦誠之心” “懷有感謝之心”，通過掌握這些做人的基本的價值觀，讓這些具備才 能的人提升自己的心性。為了讓事業(yè)獲得飛躍性的發(fā)展，希望各位塾生在錄用外部人才的同時，對他們進(jìn)行徹底的教育，努力提升他們的人格。上面我談到了兩個方面，一方面是對公司內(nèi)部具備潛在能力的人才，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 親自帶領(lǐng)他們，讓他們經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗，通過現(xiàn)場嚴(yán)格的指導(dǎo)，將他們培養(yǎng)成非凡 的人才。另一方面，對從外面聘用的具備突出才能的人，要讓他們提升人格，借以 控制他們才能發(fā)揮的的方向。我就是這樣來培育人

25、才的。三、如何培養(yǎng)接班人這樣，如果能培養(yǎng)出許多自己工作上的搭檔，左膀右臂式的人才，那么就可以從中 選擇自己的接班人。那么，究竟應(yīng)該怎樣選擇接班人？最后，我就想來談?wù)勥@個問 題。企業(yè)必須基業(yè)長青，必須長期持續(xù)。為此，就像接力賽一樣，必須把接力棒交給下一個人，不可能永遠(yuǎn)由自己一個人持續(xù)地跑下去。從前任者手里接棒，在自己的區(qū)間拼命奔跑，然后向后任者交棒。這樣持續(xù)反復(fù)，以引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。但是，無 論多么優(yōu)秀的人才，不管是自己的兒子還是公司的干部，從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人看來， 總會覺得讓他們接班靠不住，不放心。特別是領(lǐng)導(dǎo)人是創(chuàng)業(yè)者的話，這種感覺更加 強(qiáng)烈。因為，多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)者都是從零開始創(chuàng)業(yè)，自己站在前

26、頭，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷 售，在經(jīng)營全方位掌舵，將企業(yè)逐步做大。所以他們總想尋找同自己一樣，甚至超 過自己的人才。但是，這種充滿企業(yè)家精神的人才卻不容易找到。即使像我今天所 講的，盡了最大的努力去培育人才，要培養(yǎng)出超越自己的人才卻極難極難。盡管如 此，卻必須挑選接班人，必須把將來托付給他們。然而， 要看透一個人物卻并不是 一件稀松平常的事。一旦接班人選錯，公司很快就會沒落，這樣的例子不勝枚舉。哪怕是具備輝煌歷史的、日本有代表性的大企業(yè)，哪怕其創(chuàng)業(yè)者是多么卓越的人物， 如果選錯了接班人，如果持續(xù)這種錯誤的選擇，那么，在不久的將來，這個企業(yè)就 會沒落，走向衰退之路。那么，關(guān)系到企業(yè)生死存亡的接班人的選

27、擇應(yīng)該符合哪些條件呢？有關(guān)這個問題，過去我在回答某位塾生提問時，曾經(jīng)闡述過擔(dān)任社長應(yīng)該具備的五個條件。下面就 談這五條。第一，所謂社長，就是在這個企業(yè)里，處于對事情做出最終決斷地位的那個人，所 以，這個人必須“在心中持有判斷、決斷所需要的基準(zhǔn)”。如果是副社長或?qū)?wù)董事、常務(wù)董事，遇到需要商量的事情，可以請教社長：“有 這樣一件事，你看怎么處理？ ”或者“我想這么做，你看如何？ ”只要問社長就可 以了。但一旦成為社長，因為是最后的決策者，后面不再有人。因為背后再沒有人，因此, 對部下講“這樣行” “那樣不行”。但這樣的判斷決斷真的對嗎？心中充滿著不安。誰也不能依靠，只能依靠自己。 這時候就會有深

28、刻的孤獨感襲來，甚至感到某種悲 哀。必須具備承受這種孤獨感的精神力量。副社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事，其中許多人認(rèn)為“自己同社長一樣搞經(jīng)營，甚至自 己的工作做得比社長還更好一些”。但是，這樣的人一旦當(dāng)上社長，在瞬間就會感受到在當(dāng)二把手、三把手時無法類比的一把手的重大責(zé)任，因而恐懼焦慮。為了承 擔(dān)這種重大的責(zé)任，不斷做出正確的判斷，必須持有判斷、決斷的基準(zhǔn)，把這種基 準(zhǔn)作為心中的坐標(biāo)軸。這個所謂基準(zhǔn)就是“作為人，何謂正確”這么一句話。我從創(chuàng)業(yè)開始，就把“作為人，何謂正確” “依據(jù)原理原則經(jīng)營企業(yè)”作為心中的 坐標(biāo)軸，經(jīng)常地、反復(fù)地自問自答。如果缺乏這一判斷基準(zhǔn)，人往往就會根據(jù)自己 的利益，根據(jù)對自己

29、有利還是不利，也就是根據(jù)得失這一利己的欲望和本能對事物 做出判斷。因為社長手里握有極大的權(quán)力，所以必須排除一切私心，從“為員 工” “為公司”，進(jìn)一步講“為社會為世人”這種“利他之心”出發(fā)，對所有的經(jīng) 營問題做出判斷。社長必須是這樣的人物。同這個要求社長做到的第一個條件相關(guān)聯(lián)，作為具體的判斷方法，我曾經(jīng)對京瓷的干部提出過以下要求?！霸谂龅絾栴}的時候，希望大家要依據(jù)哲學(xué)進(jìn)行判斷。 這時，不妨想一想，在這種 場合，如果是稻盛和夫，他會如何思考、如何行動？在這基礎(chǔ)之上， 對事情做出決 斷”。“至今為止，大家一直都在我身旁，在每一個瞬間，我是如何判斷的，我是怎樣激 烈地批評人，或者表揚人的，大家都看在

30、眼里。所以，如果是稻盛和夫，對于眼前 這個問題，他會怎么思考，會怎么說話，會怎么判斷。希望大家做這么一番思索， 然后再做出經(jīng)營判斷”。我就是對京瓷的干部這么講的。各位盛和塾的塾生們，在盛和塾的學(xué)習(xí)會上、在懇親會上，我是如何直接批評人， 或者是怎么指導(dǎo)其他塾生的，你們都曾親眼目睹。這樣的話，面對某種局面進(jìn)行判 斷的時候，“如果塾長處在這種場合，將會如何判斷呢？”在這么思考的瞬間， 你就 會意識到“不，不對！如果是塾長，一定會講同我的意見相反?！边@樣，你就可以修 正自己前進(jìn)的軌道，就是說，你就能夠踩下剎車，防止自己走向錯誤的方向。像這樣，人無論如何都要時時自律，規(guī)范自己的言行。這一點不限于各位塾生

31、自己， 在你們選擇和培養(yǎng)接班人的時候，也一定要經(jīng)常不斷地傳授這個思想。塾生們想起“如果塾長處于這個場合，將會怎樣？ ”諸位的接班人也想到“如果是自己的父輩， 將如何考慮？ ”接班人應(yīng)該是能夠這樣思考問題的人。為此，希望各位塾生自己要做出榜樣，在企業(yè)內(nèi)成為實踐判斷基準(zhǔn)的模范。這樣， 員工在需要做出某種判斷的時候，就會想到“如果是社長的話，應(yīng)該這樣來做判 斷”。要求社長的第二個條件：認(rèn)識到公司的全部責(zé)任都在自己頭上，就是對企業(yè)負(fù)有無 限大的責(zé)任感。社長必須是具備這種責(zé)任感的人。股份公司或有限公司本來只負(fù)有限責(zé)任，但是對于中小企業(yè)的經(jīng)營者來說，在接受 銀行融資的時候，銀行會要求“必須由你社長個人作擔(dān)

32、保”，因此，社長要把自己 的房產(chǎn)土地作抵押才能從銀行借錢，這種情況很普遍。所以，實質(zhì)上這是無限責(zé)任。因為經(jīng)營者要背負(fù)如此巨大的風(fēng)險，所以常有人抱有 不滿：“要承擔(dān)這么重大的責(zé)任，要付出如此的辛勞，卻沒有相應(yīng)的回報，應(yīng)該得 到更高的報酬才合理”。不要因為自己的辛勞而發(fā)牢騷、鳴不平，要意識到作為社 長的責(zé)任，意識到為了員工、為了公司而工作的使命感，并為此感到愉快和充實， 因而認(rèn)真掌握好經(jīng)營之舵。社長必須是這樣的人。第三條，“把自己的一切都傾注到公司中去”。社長必須是這樣的人。所謂組織，本來是沒有意識和生命的無生物。對于無生物的企業(yè)組織，因為經(jīng)營者 向它注入了意識乃至生命，它也如生物一樣變得生動活潑

33、。換句話說，如果社長二 十四小時不間斷地思考企業(yè)的事情，企業(yè)這個組織就是活的。但是，相當(dāng)于企業(yè)大 腦的社長回到家里，返回到自己個人，那么企業(yè)這個組織，在這期間，就會失去意 識?！凹词?fàn)奚约旱氖虑橐惨獣r時思考公司的事情，這就是自己的工作”。社長 必須是能夠這樣思考、這樣實踐的人。第四條，為了追求員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福而付出不亞于任何人的努力。社長 必須是能夠做到這一條的人。當(dāng)上經(jīng)營的最高領(lǐng)導(dǎo)人，就會受到來自周圍的吹捧和奉承，不知不覺之間，就會產(chǎn) 生錯覺，覺得自己挺偉大的，因而傲慢起來。但是，如果是不肯為了員工而付出不 亞于任何人的努力的人，那么，就沒有人愿意追隨他。同時，正因為社長比誰都更

34、 努力，才有資格嚴(yán)厲地批評員工、提醒員工。第五條，社長必須是受到員工尊敬的人。因此，就要求社長具備高尚的人格，具備 卓越的見識。為了具備這種優(yōu)秀的品性而受人尊敬，社長就要不斷提升自己的心性。 具備上述五條的人，我認(rèn)為就是符合了挑選接班人的條件。一言以蔽之，就是擁有 無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業(yè)里去的人。具備優(yōu)秀的人性、人格、人 品，選擇接班人，就要把目光聚焦到這一點上。當(dāng)然，在這之上，還應(yīng)該具備實用會計學(xué)的知識，具備拓展事業(yè)所需要的充分的才 能。這些都是企業(yè)經(jīng)營不可缺少的要素，但最重要的條件，還是要看上面談到的， 是否具備優(yōu)秀的人性、人格和人品。究竟是“能力重要還是人格重要”這樣的爭論， 在中國，作為才和德的關(guān)系問題，自古以來，就有過爭論。在中國的歷史典籍資治通鑒里，依據(jù)才和德的關(guān)系，把人分為四種類型：“才 德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。根據(jù)這個說法，在選擇人才的時候，可能的話，就應(yīng)該選擇才德兼?zhèn)涞氖ト耍蛘?德勝于才的君子。如果找不到這樣的人，那么與其選擇有才能的小人，還不如選擇 無才無德的所謂“愚人”。因為僅僅才能出類拔萃，制約才能的品德缺失時，人就 可能作惡。相反，因為沒有能力，所以也做不了多大的壞事。比較這種愚人，聰明 的小人要危險得多。實際上，翻開歷史看一看，才有余而德不足的家臣或子