新華信集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討

1、.：.；集團(tuán)化公司人力資源管理方式設(shè)計(jì)討論關(guān)鍵詞： HYPERLINK tag.bokee/tag/%BC%AF%CD%C5 t _blank 集團(tuán) HYPERLINK tag.bokee/tag/%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED t _blank 人力資源管理 在參與市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和發(fā)明“百年品牌，我國(guó)的集團(tuán)化公司或隱性或顯性地以“做強(qiáng)、做大、做久為企業(yè)的開展思緒。在這樣的開展思緒下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理問題，說簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是集團(tuán)對(duì)所屬人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等如何進(jìn)展管理的問題，即管理深度

2、和范圍問題集權(quán)和放權(quán)的問題，而其中對(duì)人的管理尤為重要。由于對(duì)其他方面的管理都是經(jīng)過對(duì)人的管理和控制來實(shí)現(xiàn)的。因此對(duì)集團(tuán)化公司各層級(jí)人力資源管理的定位，如何發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體人力資源的最大成效、將靈敏性和一致性有機(jī)結(jié)合，是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題?！跋扔袃鹤雍笥欣献邮俏覈?guó)大部分集團(tuán)化公司的“誕生方式。這些集團(tuán)公司的開展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后，面對(duì)極具誘惑的寬廣市場(chǎng)，或縱向一體化，或橫向一體化，快速構(gòu)成集團(tuán)公司。而面對(duì)規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的開展階段，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理

3、程度，集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題。根據(jù)我們的咨詢實(shí)際，這些問題可以主要?dú)w納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“一致性有余而差別化缺乏，由集團(tuán)總部制定“一刀切的人力資源政策和制度，缺乏針對(duì)下屬企業(yè)的差別性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死，下屬公司缺乏動(dòng)力和靈敏性，面對(duì)快速開展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司埋怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對(duì)這種情況“束手無策；另一種情況是“差別性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性缺乏，過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差別性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放，集團(tuán)公司很難進(jìn)展有效的人力資源清點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團(tuán)化公司的咨詢

4、實(shí)際，以典型的“集團(tuán)公司次集團(tuán)公司三級(jí)公司的三級(jí)人力資源管理體系為框架，進(jìn)展人力資源管理職能定位和管理方式的設(shè)計(jì)討論，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散的人力資源管理效果和目的。一、集團(tuán)化公司人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理方式選擇與集團(tuán)化管控方式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)情況親密相關(guān)。見圖1首先，人力資源的定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控方式親密相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控方式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種根本方式。財(cái)務(wù)管控方式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資報(bào)答進(jìn)展管理，對(duì)所投資企業(yè)的詳細(xì)業(yè)務(wù)普通不進(jìn)展直接納理，屬于分權(quán)型安排，在人力

5、資源管理上主要對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控方式并不要求總部設(shè)立詳細(xì)的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效力職能，其考核與管理重點(diǎn)普通也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控方式要求總部設(shè)立詳細(xì)的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)展對(duì)口管理，對(duì)控股下屬公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常運(yùn)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)展直接納理，強(qiáng)調(diào)公司運(yùn)營(yíng)行為的一致，集團(tuán)總部制定一致的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控方式相對(duì)應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控方式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。其次，人力資源管理的定位要順

6、應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實(shí)際，人力資源管理與開發(fā)在我國(guó)相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源任務(wù)尚處于人事管理向人力資源管理任務(wù)過渡階段，絕大多數(shù)任務(wù)還停留在人事管理階段，人力資源管理各中心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對(duì)這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對(duì)于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，可以快速構(gòu)成集團(tuán)化的、一致的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)本錢低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對(duì)于進(jìn)入成熟期、人力資源管理體系相對(duì)健全，具有一定的本身管理才干，并且需求對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反響的下屬企業(yè)，宜采用相對(duì)分權(quán)的人力

7、資源職能定位。第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)情況親密相關(guān)。這涉及不同層級(jí)的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，假設(shè)集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)展指點(diǎn)和管理，弊端大于益處；假設(shè)下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)程度低，沒有才干制定差別化政策，假設(shè)采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢(shì)必呵斥下屬企業(yè)在低端人力資源管理程度上彷徨，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益報(bào)答。特別需求留意的一個(gè)景象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控方式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立認(rèn)識(shí)濃重，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)展人力資

8、源管控，假設(shè)沒有組織制度和信息反響機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上呵斥“政出多門和資源浪費(fèi)的景象。因此，詳細(xì)采取何種人力資源的職能定位，需求思索企業(yè)不同層級(jí)的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對(duì)性的人力資源職能定位。 二、集團(tuán)人力資源管理的功能定位和管控方式設(shè)計(jì)。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實(shí)際總結(jié)，集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理方式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問效力中心。見圖 2直管型的全面管理中心方式屬于集權(quán)程度高的管理方式，由集團(tuán)本部擬定一致的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)視下屬公司

9、實(shí)施，下屬企業(yè)只擔(dān)任實(shí)施，很少或不需求差別性改良；顧問型的顧問效力中心方式屬于分權(quán)型管理方式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源效力平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問效力；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合方式，對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建立進(jìn)展政策性和專業(yè)性指點(diǎn)，對(duì)“選、“育、“用、“留等專業(yè)模塊的中心職能進(jìn)展戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。圖 2：新華信正略鈞策人力資源管控方式 詳細(xì)到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控方式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控方式三維定位模型，從集團(tuán)的管控方式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度確定細(xì)分目的，進(jìn)展評(píng)價(jià)打分，從而確定集團(tuán)對(duì)

10、下屬公司的人力資源職能定位和管理方式。見圖3 圖 3：新華信正略鈞策人力資源管控方式三維定位模型并結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，明確不同人力資源職能定位下的中心職能見表1表1：不同管控方式下的人力資源中心職能定位在三級(jí)人力資源體系下，將三級(jí)人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：1.在次集團(tuán)人力資源一致的政策和制度要求下，全面擔(dān)任本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行任務(wù)；2.在次集團(tuán)人力資源一致政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適宜本企業(yè)的差別化政策和制度，但需報(bào)上級(jí)人力資源部審批經(jīng)過，才干執(zhí)行；3.在次集團(tuán)人力資源一致政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理任務(wù)，需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?jīng)過后執(zhí)行。案例：客戶是一家大

11、型國(guó)有集團(tuán)公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A、B、C、D，還有假設(shè)干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大中心產(chǎn)業(yè)下設(shè)假設(shè)干子公司。集團(tuán)公司建立了較為完善的母子公司法人治理構(gòu)造，對(duì)下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略型管控方式，對(duì)控股參股企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)型管控方式，由于D產(chǎn)業(yè)是未來集團(tuán)開展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)總部對(duì)D產(chǎn)業(yè)實(shí)行操作型管控方式，次集團(tuán)對(duì)下屬公司實(shí)行操作型管控方式。集團(tuán)公司以中心產(chǎn)業(yè)B起家，經(jīng)過多種資本運(yùn)作手段迅速構(gòu)成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和假設(shè)干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。由于集團(tuán)的快速膨脹，人力資源管理程度滯后于業(yè)務(wù)的開展，而且人力資源管理程度層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級(jí)人力資源管理體系組織構(gòu)造建立

12、時(shí)間不長(zhǎng)，絕大多數(shù)任務(wù)還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/三級(jí)公司人力資源管理程度偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因此差別性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化缺乏；三級(jí)人力資源管理體系分工不明，呵斥任務(wù)上的混亂；中心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團(tuán)公司獲得繼續(xù)快速開展的瓶頸和妨礙。因此企業(yè)迫切需求明確三級(jí)人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控方式。經(jīng)過新華信正略鈞策咨詢工程組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控方式設(shè)計(jì)方案和建議，結(jié)論性的中心觀念舉例如下：經(jīng)過“三維模型分析，為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，建議集團(tuán)總部將A、B、C三大中心行業(yè)

13、板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐漸向顧問效力中心過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控方式；集團(tuán)總部在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善本身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的根底上，逐漸由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問效力功能，最后過渡到顧問效力中心功能；集團(tuán)總部對(duì)非中心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問效力中心；二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬三級(jí)公司定位為以操作管理中心為主，逐漸向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬三級(jí)公司人力資源管理根底好，產(chǎn)業(yè)開展有較為成熟的方式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并詳細(xì)制定了分階段的轉(zhuǎn)化實(shí)施方案見圖4圖 4需求闡明的是，關(guān)

14、于集團(tuán)化公司人力資源職能定位和人力資源管控方式，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中，各種管控方式并不是孤立的，企業(yè)實(shí)際中往往是以一種管控方式為主體，其他兩種方式綜合運(yùn)用。見圖 5三、為便于企業(yè)的實(shí)際操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控方式后，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計(jì)不同職能定位下各層級(jí)人力資源管控要素和權(quán)限。見表 2表2：不同管控方式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計(jì)四、企業(yè)的情況是千差萬別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實(shí)際閱歷，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點(diǎn)，以使方案真正適宜本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實(shí)施效果和實(shí)踐價(jià)值：1.每個(gè)公司必需根據(jù)本身的實(shí)踐情況,創(chuàng)建一個(gè)最適宜本身情況的管理方式，沒有一種普遍適用的管理方式，因此不可直接套用其他公司方式；2.總體上講，需求思索集團(tuán)企業(yè)的管理方式，越分權(quán)的企業(yè)管控方式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)方式；3.采用不同的管理方式，還需求思索下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理程度，