戰(zhàn)略采購(gòu)七步走

1、.：.；戰(zhàn)略采購(gòu)七步走以降低本錢為目的，以追求盈利為重點(diǎn)。 DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER 他的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的資料與效力本錢，卻還能消費(fèi)出質(zhì)量更好的廢品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬(wàn)美圓的潛在最終利潤(rùn)，緣由就在于它們沒有實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。與其辛辛勞苦去開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品、建立新工廠、發(fā)掘新的收入來(lái)源，還不如經(jīng)過(guò)明智的采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，這樣還來(lái)得更快、更容易些。 目前，供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所未有的凸現(xiàn)。由于控制了產(chǎn)品50%至90%的本錢，他們可以為企業(yè)的盈利性和增長(zhǎng)做出艱苦奉獻(xiàn)。在最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理

2、部門中，供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)益與責(zé)任范圍不斷擴(kuò)展。成立高級(jí)采購(gòu)部門的目的絕不僅僅是為了購(gòu)買或搬運(yùn)資料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理部門的擔(dān)任人匯報(bào)，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的閱歷通知我們，經(jīng)過(guò)合并職能從資料的入廠到加工到出廠他們可以為協(xié)助 企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效利潤(rùn)增長(zhǎng)做出更大的奉獻(xiàn)。 假設(shè)企業(yè)希望充分實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的潛力，從而推進(jìn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，它就應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理影響企業(yè)損益表的才干。企業(yè)必需認(rèn)識(shí)到采購(gòu)開支添加所產(chǎn)生的影響，并且讓供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。 遺憾的是，發(fā)現(xiàn)并已開場(chǎng)充分發(fā)掘高效戰(zhàn)略采購(gòu)潛力的企業(yè)寥寥無(wú)幾。但是，美國(guó)本田Honda of A

3、merica、迪爾公司Deere & Company、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司Delphi Corporation等企業(yè)的一流供應(yīng)鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行發(fā)明高額利潤(rùn)的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤(rùn)是指比企業(yè)當(dāng)初投入在采購(gòu)人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的報(bào)答。在這些高績(jī)效的企業(yè)中，采購(gòu)目的以企業(yè)整體目的為基準(zhǔn)，以追求盈利為重點(diǎn)。這些大贏家及其協(xié)作同伴、注重戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)Φ南M(fèi)商都立足于長(zhǎng)期目的。為了抓住流失的利潤(rùn)，他們徹底改動(dòng)了制造商采購(gòu)的方式。他們知道他們?cè)谌肆?、系統(tǒng)，尤其是資料上所投入的每一美圓都必需有高額報(bào)答。而且，他們關(guān)注的是如何繼續(xù)不斷地降低本錢。 驚人的報(bào)答好像一面放大鏡

4、，使企業(yè)可以從大處著手，以高額報(bào)答為目的。每家需求采購(gòu)資料的企業(yè)都有時(shí)機(jī)獲得驚人的報(bào)答，由于運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)就意味著以資料、勞動(dòng)和效力來(lái)創(chuàng)收，而這一切又意味著現(xiàn)金的流動(dòng)進(jìn)賬、核算、支出。每次采購(gòu)、每筆買賣都是一個(gè)時(shí)機(jī)，一切這些現(xiàn)金買賣加在一同就能制造驚人的報(bào)答。竅門在于如何找到適宜的工具，使管理者能專注于最正確時(shí)機(jī)以及報(bào)答最豐厚的領(lǐng)域。 砌好戰(zhàn)略采購(gòu)四塊基石 沒有哪兩家企業(yè)、哪兩件產(chǎn)品或哪兩個(gè)供應(yīng)商是一樣的。但它們同樣都需求標(biāo)注著高額報(bào)答實(shí)現(xiàn)歷程的根本數(shù)據(jù)點(diǎn)。在整個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，專注于目的換言之，“著眼目的至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理部門會(huì)發(fā)現(xiàn)要獲得驚人報(bào)答，需求進(jìn)展諸多方面的轉(zhuǎn)變，包括學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商建

5、立同伴關(guān)系，與其他部門整合以及進(jìn)展戰(zhàn)略采購(gòu)等。 要獲得驚人的報(bào)答，有四塊基石是舉足輕重的，由于它們描畫了擴(kuò)展企業(yè)中客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這四塊基石是本錢管理、有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡、供應(yīng)商技術(shù)才干的評(píng)價(jià)、交融度wavelength，對(duì)企業(yè)間親密協(xié)作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的客觀評(píng)判。從根本上來(lái)說(shuō)，這四塊基石代表了建立良好同伴關(guān)系、開展成為強(qiáng)大的擴(kuò)展企業(yè)所必需的根本數(shù)據(jù)。 本錢管理協(xié)助 買家回答以下問(wèn)題：該零部件的破費(fèi)是多少？其本錢應(yīng)該是多少？市場(chǎng)趨勢(shì)如何？我們的買價(jià)能否高于其他買家？ 第二塊基石有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡對(duì)于協(xié)助 企業(yè)設(shè)定目的，協(xié)助 它從單純

6、戰(zhàn)術(shù)性地處理日常問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)高層次的協(xié)作，意義艱苦。只需供應(yīng)商可以快速提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，高層次的同伴關(guān)系才能夠勝利運(yùn)作。要了解供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率，并著手強(qiáng)化其薄弱領(lǐng)域，獨(dú)一的途徑就是從可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與詳細(xì)的績(jī)效歷史入手。 第三塊基石供應(yīng)商技術(shù)才干的評(píng)價(jià)這是對(duì)未來(lái)的一種展望。企業(yè)必需投入時(shí)間去了解某個(gè)商品或市場(chǎng)的技術(shù)開展趨勢(shì)，以及本人的供應(yīng)商在這方面的領(lǐng)先才干。同時(shí)，還要充分了解供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的掌握程度，了解它目前的表現(xiàn)可以協(xié)助 我們推測(cè)它在未來(lái)幾年的開展走向。 最后，第四塊看似客觀的基石交融度，或協(xié)調(diào)性是顯示人們協(xié)作融洽度的一項(xiàng)重要目的。他們能否以一樣的言語(yǔ)溝通？他們能否

7、帶著同樣的緊迫感去處置重要事項(xiàng)？供應(yīng)商能否與客戶共同生長(zhǎng)？最重要的是，我們能否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因此也很難控制。但許多優(yōu)秀的生意同伴，例如哈雷-戴維森Harley-Davidson和它的供應(yīng)商們就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們著手處理詳細(xì)的協(xié)作問(wèn)題，并共同尋求改良時(shí)，他們可以在很多關(guān)鍵領(lǐng)域提高彼此之間的交融度。 開場(chǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)七步流程 砌好上述四塊基石后，企業(yè)曾經(jīng)做好預(yù)備采取以下七個(gè)步驟，來(lái)獲取驚人的報(bào)答并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)。然而，假設(shè)企業(yè)只能做到前兩三步，它從這些隨便便可實(shí)現(xiàn)的目的中獲得的動(dòng)力能夠反而把它帶到更困難的境地。 1、設(shè)定報(bào)答目的。 要設(shè)定初期報(bào)答目的，首先必需確認(rèn)采

8、購(gòu)總支出：一切用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培育、培訓(xùn)支出、差旅費(fèi)、福利、外包或采購(gòu)的資料等。一切開支必需審核。過(guò)去許多企業(yè)只思索用于消費(fèi)、工具制造的資料，或修補(bǔ)維修資料，但是，例如暫時(shí)工合約和醫(yī)療保險(xiǎn)這些“軟性開支也同樣重要。 其次，設(shè)定每年、每季度所降本錢的宏觀百分比目的。要選擇一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的百分比目的，這一點(diǎn)很重要。假設(shè)規(guī)范設(shè)得太高，管理層會(huì)對(duì)初期結(jié)果絕望；假設(shè)規(guī)范設(shè)得太低，沒有人會(huì)真正發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇有多大。 只需留意一些根本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要繼續(xù)實(shí)現(xiàn)5%或5%以上的本錢節(jié)約目的就需求企業(yè)調(diào)整本人的構(gòu)造，并實(shí)施有針對(duì)性的新政策，而要做到每

9、年都降低超越5%的本錢那么需求杰出的戰(zhàn)略采購(gòu)才干。每年實(shí)現(xiàn)5%的本錢節(jié)約目的確實(shí)很困難，但并非不能夠。 有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的措施之一就是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，由于這些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的時(shí)機(jī)。但是，一定要根據(jù)哪些時(shí)機(jī)最有能夠協(xié)助 他實(shí)現(xiàn)他所追求的本錢目的，來(lái)決議它們的重要性排序。 2、組建商品團(tuán)隊(duì)，尋覓有望降低本錢的領(lǐng)域。 應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團(tuán)隊(duì)，例如印制電路板團(tuán)隊(duì)或金屬?zèng)_壓團(tuán)隊(duì)。商品團(tuán)隊(duì)的義務(wù)是搜集技術(shù)、制造和市場(chǎng)情報(bào)，以及采購(gòu)信息，從而協(xié)助 企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個(gè)關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好根底。假設(shè)企業(yè)決議削減供應(yīng)基地，減少常用

10、零部件數(shù)量，那么這一步就尤為重要了。 商品團(tuán)隊(duì)也會(huì)參與到供應(yīng)商的選擇和培育任務(wù)中，因此團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該了解大量精益方法，包括繼續(xù)改善kaizen，日本精益消費(fèi)實(shí)際的重要概念，追求在實(shí)踐操作中不斷改善任務(wù)編者注規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等，這一點(diǎn)很重要。讓商品團(tuán)隊(duì)去實(shí)地調(diào)查工廠、做基準(zhǔn)比較、參與其他團(tuán)隊(duì)以學(xué)習(xí)新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當(dāng)團(tuán)隊(duì)熟習(xí)了不同的方法分別可以降低多少本錢后，實(shí)現(xiàn)本錢目的的能夠性會(huì)更高。 3、評(píng)價(jià)需求，為不同商品量身定做采購(gòu)戰(zhàn)略。 每種商品都有不同的技術(shù)和定價(jià)戰(zhàn)略，按照節(jié)約本錢的困難程度對(duì)商品進(jìn)展排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團(tuán)隊(duì)就可以從容易實(shí)現(xiàn)的目的著手，確認(rèn)能首過(guò)的first

11、-pass開支削減目的，例如飛機(jī)酒店費(fèi)用、原資料本錢等，以提起眾人對(duì)新措施的熱情，并為團(tuán)隊(duì)積累閱歷。這為處置更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度，由于在實(shí)現(xiàn)了那些容易實(shí)現(xiàn)的目的后，團(tuán)隊(duì)可以看到立竿見影的收益，這激起他們無(wú)窮的動(dòng)力和熱情去迎接后面更難的義務(wù)。 此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時(shí)的產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)，但對(duì)于關(guān)鍵零部件，商品團(tuán)隊(duì)也許需求建立總持有本錢TCO數(shù)據(jù)以評(píng)價(jià)真正的本錢。例如，某種零部件需求相當(dāng)多的維護(hù)，因此維護(hù)本錢也應(yīng)該計(jì)入初始采購(gòu)價(jià)錢中。 總持有本錢=A+( O+T+M+W+R+E)S，其中，A指收買本錢(Acquisition cost)，O指運(yùn)營(yíng)本錢(Operating cos

12、t) (包括運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅)，T指培訓(xùn)本錢(Training costs)，M指維護(hù)本錢(Maintenance costs)，W指?jìng)}儲(chǔ)本錢(Warehousing costs) (包括整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存)，R指風(fēng)險(xiǎn)(Risks) (包括貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)等)，E指環(huán)境本錢(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。 4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問(wèn)題。 衡量供應(yīng)鏈管理績(jī)效的規(guī)范應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的本錢分解細(xì)目、質(zhì)量績(jī)效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問(wèn)題的注釋。另外，供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會(huì)偏離戰(zhàn)略主線。 對(duì)許多供應(yīng)

13、商而言，他們所面臨的第一個(gè)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是如何經(jīng)過(guò)采用豐田或本田的消費(fèi)系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)精益化。然而在仔細(xì)實(shí)施精益化措施之前，應(yīng)該先評(píng)價(jià)其消費(fèi)設(shè)備的現(xiàn)狀，而該義務(wù)應(yīng)由采購(gòu)工程師們承當(dāng)。通常在實(shí)地調(diào)查中，采購(gòu)工程師們除了尋覓改良對(duì)象外，還會(huì)尋覓清理與調(diào)整的時(shí)機(jī)。在本田的BP方案中Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最正確定位、最高消費(fèi)力、最優(yōu)產(chǎn)品、最低價(jià)錢、最正確同伴編者注，第一步是實(shí)施COPDS堅(jiān)持整潔的內(nèi)部環(huán)境clean up、講究條理organize、適時(shí)清理pick up、制定規(guī)章制度disci

14、pline與平安消費(fèi)safety。尚未實(shí)施這些簡(jiǎn)單的精益改良措施的企業(yè)有很多時(shí)機(jī)去改善庫(kù)存、消費(fèi)力和流程情況。對(duì)于那些曾經(jīng)啟動(dòng)了繼續(xù)改善方案，或曾經(jīng)重新設(shè)計(jì)了任務(wù)流程，實(shí)行了單元式消費(fèi)制度和單件流庫(kù)存方式，并且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)曾經(jīng)有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有本錢削減空間，只是難度更大而已。 5、驗(yàn)證、追蹤并監(jiān)控每個(gè)本錢項(xiàng)。 這一戰(zhàn)略采購(gòu)步驟需求重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，由于人們經(jīng)常誤解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低本錢的時(shí)機(jī)，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤(rùn)增長(zhǎng)，由于他們沒有跟蹤監(jiān)控降低的本錢。因此，當(dāng)本錢出現(xiàn)降低時(shí)，一定要做到VTC，也就是驗(yàn)證verify、追蹤track、監(jiān)控control每一

15、個(gè)本錢項(xiàng)。假設(shè)沒有一個(gè)規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來(lái)的本錢會(huì)很快消逝，對(duì)最終利潤(rùn)幾乎沒有任何影響。 例如，某汽車設(shè)備消費(fèi)商經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)降低差旅開支。公司在這方面所需的效力都由一個(gè)供應(yīng)商來(lái)提供，此舉可降低本錢上百萬(wàn)美圓。但是管理者們搞不懂，差旅費(fèi)在明顯降低后，總預(yù)算支出仍在繼續(xù)上升。節(jié)省下來(lái)的支出似乎蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了？責(zé)任誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)？ 答案很簡(jiǎn)單，也似乎在常理之中。雖然經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)流程，差旅支出減少了15%以上主要是由于公司聰明地整合了效力供應(yīng)來(lái)源，但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反，節(jié)省下來(lái)的差旅費(fèi)又被花在了更多的國(guó)內(nèi)外游覽以及更多的酒店住宿上！是的，節(jié)省的費(fèi)用可以驗(yàn)證，當(dāng)

16、前的本錢可以追蹤，但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分監(jiān)控。辛勞節(jié)省下來(lái)的開支很快消逝在新增支出中。 6、把實(shí)現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)。 企業(yè)必需把估計(jì)會(huì)降低的以及實(shí)踐降低的本錢直接與最高的損益表掛鉤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。假設(shè)首席財(cái)務(wù)官與首席運(yùn)營(yíng)官經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈管理方案了解了例如銷貨本錢COGS降低的來(lái)源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計(jì)員聽到利潤(rùn)添加的音訊，每個(gè)人對(duì)供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會(huì)高漲。應(yīng)該就過(guò)去的本錢與供應(yīng)鏈改善工程的結(jié)果以及所設(shè)定的未來(lái)目的做一個(gè)比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)展的管理層報(bào)告。 7、對(duì)供應(yīng)鏈同伴實(shí)行優(yōu)勝劣汰。 許多好的措施在剛開場(chǎng)獲得突破性

17、結(jié)果后就夭折了。所以他必需不斷重新審核供應(yīng)鏈的績(jī)效數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)淘汰績(jī)效不佳者來(lái)維持高規(guī)范。這并不是說(shuō)在削減了供應(yīng)基地后，剩下的幾十名供應(yīng)商必需求進(jìn)一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細(xì)審核現(xiàn)有的選擇。改善的時(shí)機(jī)很多，培訓(xùn)供應(yīng)商、開展結(jié)合研討工程就是其中幾種。淘汰具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬(wàn)不得已之舉。即使在安康開展的經(jīng)濟(jì)中，大部分企業(yè)也無(wú)法承當(dāng)相應(yīng)后果。 本田的供應(yīng)商表?yè)P(yáng)大會(huì)在業(yè)界聲名遠(yuǎn)播。每年四月，本田公司都會(huì)約請(qǐng)三百多名供應(yīng)商參與這一表?yè)P(yáng)大會(huì)。表現(xiàn)優(yōu)良的供應(yīng)商會(huì)獲得相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)。整個(gè)活動(dòng)為供應(yīng)商提供了極佳的交流和學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，有利于各方感受競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。本田還利用這個(gè)盛會(huì)與供應(yīng)商們討論新產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃

18、，分享對(duì)企業(yè)與技術(shù)趨勢(shì)的看法。 假設(shè)他的企業(yè)曾經(jīng)了解了精益消費(fèi)，但希望可以堅(jiān)持兩位數(shù)的本錢降低程度，那么他應(yīng)該從更大處著眼，努力發(fā)揚(yáng)戰(zhàn)略采購(gòu)的威力。假設(shè)他的企業(yè)和其他許多企業(yè)一樣還在困擾于如何趕上全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正在尋覓一種有效的、明晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步戰(zhàn)略采購(gòu)流程吧。投入在這個(gè)流程上的每一分鐘都可以加強(qiáng)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢(shì)，并為他的下一步行動(dòng)贏取管理層的支持。 原文經(jīng)答應(yīng)摘自Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner所著The Incredible Payback: Innovative Sourcing Solutions That Deliver Extraordinary Results一書。Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner 2005年登記版權(quán)。該書由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版。胡凌鵲譯。英文版可向位于新加坡的McGraw-Hill Education Asia 索取。 Dave Nelson，德爾福公司全球供應(yīng)鏈管理副總裁， P