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文檔簡介
1、IBM公司的企業(yè)文化一IBM公司的企業(yè)文化 IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者,其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模,它的企業(yè)文化可從下面幾個方面進行考察: 第一、公司價值觀 IBM公司經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人,為用戶提供最優(yōu)服務及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨確實是IBM的價值觀,它指導IBM公司的經(jīng)營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴,并關心他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和制造力;追求卓越確實是盡力以最優(yōu)的方式達成結果,但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就,而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念,激發(fā)出為企業(yè)盡忠盡力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經(jīng)具體化為三原則,即“
2、為職工利益、為顧客利益、為股東利益?!焙笥诌M展成為三信條,即“尊重個人、竭誠服務、一流主義。” 第二,權變的組織形式 IBM公司能順應時代的進展,不失時機地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?,廢除藍領勞動者與白領勞動者的區(qū)不,實行工資制,使IBM公司從古老質(zhì)樸的時代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g專家領導的科學經(jīng)營時代;隨著80年代信息革命的不斷深入進展,公司于1982年實重大改組,將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部,盡量了解顧客、用戶的多種專門要求,讓技術專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明,具備了進取精神、實干能力和必勝信念的治理者。他們能跟人交流、溝通,能尊重人
3、、理解人,能使職員發(fā)揮想象力與制造力,制造出親熱、友善、互助、信任的組織氣氛。 第三,以銷售為中心 IBM公司強調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人,都要同意嚴格的訓練,確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系,想銷售之所想,從而制造一個以銷售為中心,以用戶為動力的工作環(huán)境。IBM公司倡導“服務至上”的原則,要求全體職員對用戶提出的問題必須在24小時內(nèi)給予落實或答復。 第四,提高績效與培養(yǎng)人才 IBM高度重視人力資源,善于運用激勵手段。公司的酬勞決策有三個要點: 1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求; 2、酬勞必須有專門強的刺激性和鼓舞性; 3、對特不值得嘉
4、獎的職工一定要錦上添花。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況,并結合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。那個系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效,然后據(jù)此給予適當酬勞。公司不但注重物質(zhì)鼓舞、還注重精神鼓舞手段,如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。 IBM公司注重物質(zhì)加精神相結合的酬勞方式和激勵手段,與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從可不能因鈔票而失去一位好職工,每一位付出了勞動的職員都可不能因為得不到適當?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。 IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層,從經(jīng)理到
5、職工,每人每年必須同意40小時的正規(guī)培訓。同時公司還預備了種類繁多的必讀刊物、直接關到職員家中以代學習,不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動,引導公司走向有益于社會的道路。 二IBM公司的工資治理 “藍色巨人”IBM從1910年建立以來,雖有過波折,但直到今天依舊是IT界的翹楚。多年以來,它的各項治理在公司進展中不斷完善,形成了許多值得我們參考的特色,以下簡要介紹它在工資治理方面的經(jīng)驗。 一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱 IBM依照各個部門的不同情況,依照工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列,在五個系列中分不規(guī)定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、
6、D系列與系列。A系列是屬于最單純部類的工作,而B、C、D、則是困難和復雜程度依次遞增的工作,其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上,而又比C系列的最低額稍高。 做簡單工作領取A系列工資的人,假如只對本職工作感興趣,那么他能夠從A系列最低額慢慢上升,但只限于到A系列的最高額。 領取A系列工資的許多職工,當他們的工資超過B系列最低額的水準時,就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”,向B系列挑戰(zhàn),因為B系列最高額比A系列最高額高得多。 各部門的治理人員一邊對比工資限度,一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作,是否會好一些?”從而引導職工慢慢向價值高
7、的工作挑戰(zhàn)。 二、工資要充分反映每年人的成績 職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定,上一級領導進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論那個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較,依照其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行,這些項目從客觀上差不多上能夠取得一致的。例如“在簡單的指示下,理解是否快,處理是否得當?!?對營業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的,但對憑感受評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門如何辦呢? IBM公司設法把感受換算成數(shù)字,以宣傳為例,他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的
8、關于IBM的報導加以搜集整理,把有利報道與不利報導進行比較,以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結束,就在每個部門甚至全公司進行平衡,分成幾個等級。例如,A等級的職工是大幅度定期晉升者,B等是既無功也無過者,C等是需要努力的,D等則是生病或因其它緣故達不標準的。 從歷史看,6575的IBM公司職工每年都能超額完成任務,只有的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到苦惱,大多數(shù)人都能在下一年完成任務,同時干得不錯。 三、工資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認為,所謂一流公司,就應付給職工一流公司的工資。如此才算一流公司,職工也會以身為一流公司的職工而自豪,從而轉(zhuǎn)化為
9、熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才,IBM在確定工資標準時,首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查,確切掌握同行業(yè)其他公司的標準,并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。 定期調(diào)查選擇對象時要緊考慮以下幾點: 1.應當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè); 2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較,就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè); 3.應是有進展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些秘密的資料,依照君子協(xié)定,絕對不能公開各公司的名字。 因此,IBM所講的“必須高于其他公司的工資”,歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時,依照當年營業(yè)額、利潤
10、等計算出定期提薪額,由人事部門提出“每人的平均值”。因此,要提高提薪額,就必須相應地提高工作成績。 三IBM的薪酬治理 薪酬是企業(yè)治理的一個有效硬件,直接阻礙到職員的工作情緒,然而每一個公司都不輕易使用那個精確制導的武器,因為使用不行會造成負面阻礙,這是企業(yè)制定激勵機制的共識。 許多企業(yè)拿薪金作為治理職員的利器,在有些企業(yè)里有一種負向的薪水治理方式,確實是扣薪水,通過經(jīng)濟制裁來達到治理職員的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現(xiàn)責任事故等等,一般都會讓職員填表挨罰。西方企業(yè)的治理模式通過外企大量引入中國之后,出現(xiàn)了一種新的薪資治理規(guī)則激勵文化,對職員差不多上沒有懲處的方式,
11、全是激勵,工作干得好,在薪金上就有體現(xiàn),否則就沒有體現(xiàn),如此就出現(xiàn)了一種闡述懲處的新話語:假如你沒有漲工資或晉升,確實是被懲處。 這種激勵文化是建立在高素養(yǎng)職員的基礎上的,職員的自我認同感專門強,高淘汰率使大部分人都積極要求進步,假如自己的工作一直沒有得到激勵,就意味著自己存在的價值受到忽視,許多職員會在這種情況下主動調(diào)整自己,或者更加努力工作,或者辭職另謀進展。 如何讓職員相信企業(yè)的激勵機制是合理的,并完全遵從這種機制的裁決,是企業(yè)激勵機制成功的標志。IBM的薪金治理特不獨特和有效,能夠通過薪金治理達到獎勵進步,督促平凡的作為,IBM將這種治理差不多進展成為了高效績文化。 每年年初IBM的職
12、員特不關懷自己的工資卡,自己去年干得如何,通過工資漲幅能夠體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構成專門復雜,但里面可不能有學歷工資和工齡工資,IBM職員的薪金跟職員的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關系,工作時刻長短和學歷高低與薪金沒有必定關系。在IBM,你的學歷是一塊專門好的敲門磚,但決可不能是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM,每一個職職員資的漲幅,會有一個關鍵的參考指標,這確實是個人業(yè)務承諾打算PBC。只要你是IBM的職員,就會有個人業(yè)務承諾打算,制定承諾打算是一個互動的過程,你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討那個打算如何做切合實際,幾經(jīng)修改,你事實上和老總立下了一個一年期的軍令狀。到了年終,直屬
13、經(jīng)理會在你的軍令狀上打分,直屬經(jīng)理因此也有個人業(yè)務承諾打算,上頭的經(jīng)理會給他打分,大伙兒誰也不專門,都按那個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權力,他能夠分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度,他有權力將額度如何分給這些人,具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀職員時,是在履行自己所稱的高效績文化。 1996年初IBM推出個人業(yè)績評可能劃(PBC)。具體來講,PBC從三個方面來考察職職員作的情況。第一是Win,致勝,勝利是第一位的,首先你必需完成你在PBC里面制定的打算,不管過程多艱辛,到達目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念,必須見結果,股市會特不客觀反映企業(yè)的經(jīng)營情況
14、,明白事會對總裁也可不能心太軟。第二是Executive,執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量,它反映了職員的素養(yǎng),執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資,還阻礙到你的晉升,因此同時也阻礙了你的收入。因此執(zhí)行是特不重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team,團隊精神。在IBM埋頭做事不行,必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感受:IBM是特不成熟的矩陣結構治理模式,一件事會牽涉到專門多部門,有時候會從全球的同事那兒獲得關心,因此Team意識應該成為第一意識,工作中隨時預備與人合作一把。一言概之:必須確實了解自己部門的運作目標,掌握工作重點,發(fā)揮最佳團隊精神,并完全執(zhí)行。 IBM的薪資政策精神是通過有競
15、爭力的策略,吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的職員接著在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻,所在業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務評估系統(tǒng)取代原來的職務系統(tǒng),所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業(yè)務的阻礙力及負責范圍等三個客觀條件,分為十個職等類不。部門經(jīng)理會依照三大原則,決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是:一、職員過去3年“個人業(yè)務承諾打算”(PBC)成績的記錄;二、職員是否擁有重要技能,并能應用在工作上;三、職員對部門的貢獻和阻礙力。職員對薪資制度有任何問題,能夠詢問自己的直屬經(jīng)理,進行面對面溝通,或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出
16、薪資調(diào)整打算,必須得到上一級經(jīng)理認可。 四IBM的銷售培訓 IBM決可不能讓一個沒有通過培訓或沒通過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時刻在各地分公司進行現(xiàn)場實習,25%的時刻在公司的教育中心同意課堂教育。 銷售培訓包括以下幾個時期: 1.第一期課程:IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。 2.第二期課程,以理論聯(lián)系實際的方法,學習如何銷售。 這種銷售培訓的特色是: 1.時刻長、壓力大:這是一段令人“心力交瘁”的課程:緊張的學習每天從早上8點到晚上6點,而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到午夜。學員們在困難的培訓過程中,
17、在長時刻的激烈競爭中迅速成長。每天長達1415小時的緊張學習壓得人喘只是氣來,然而,卻專門少有人抱怨,幾乎每個人都能完成學業(yè)。 2.模擬銷售角色。方法是,讓學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色,教員扮演用戶,向?qū)W員提出各種問題,以檢查他們同意問題的能力。這種上課接近于一種測驗,能夠?qū)γ總€學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。另外,還在一些關鍵的領域內(nèi)對學員進行評價和衡量,如聯(lián)絡技巧,介紹與演習技能,與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。關于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習,教員們都給出評判。 3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所進展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的,
18、由飯店網(wǎng)絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的,具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。 通過這種練習能夠?qū)こ處煛⒇攧战?jīng)理、市場營銷人員、要緊的經(jīng)營治理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度,甚至決策能力等都清晰地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員,從而制造出了一個特不逼確實環(huán)境,在那個組織中,學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的訪問。面對眾多的問題,他們必須接觸那個組織中幾乎所有的人員,從普遍接待人員到董事會成員。 由于這種學習方法特不逼真,每個“演員”的“表演”都十分令人信服,因此,每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。
19、這種練習的機會確實是組織一次向用戶介紹發(fā)覺的問題,提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。 六IBM的一般培訓 小沃森負責治理IBM之后,公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大,隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源治理方面所面臨的問題是,許多相對來講缺乏經(jīng)驗的IBM職員正在被提升到治理崗位。在擢升人才時,一個分部經(jīng)理只需把一個推銷人員叫到辦公室,對他講:“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下,講話不要帶臟字,要穿白襯衫黑西裝。” 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他明白,對這些年輕的治理人員來講,最重要的不是學習其工作的專業(yè)或技術知識,而是學習對待其下屬的適當方式。假
20、如工人和治理人員的關系不緊密,互不合作、互不信任的話,IBM公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。 IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業(yè)。剛開始的時候,學校的培訓方法是不完善的,連一本關于如何樣把IBM人訓練成優(yōu)秀治理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬講:“假如我們公司真想獨一無二,我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的治理方式對他們進行培訓,讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的職員妻子并給予關心、對職員家屬進行慰問等?!?小沃森的這些要求,的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以
21、來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要明白技術,還必須明白這些慣例。培訓負責人同意了小沃森的建議,改變了培訓方法,用IBM特有的治理經(jīng)驗來培訓IBM的高級治理人員,取得了專門好的效果。最后,小沃森明文規(guī)定:假如不進治理學校,就不能在IBM從事治理工作。培訓課程一般為26個星期。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批同意培訓者,因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。 七IBM非同一般的激勵 IBM公司是世界上最大的計算機制造公司,它的成功在專門大程度上應該歸功于職員的創(chuàng)新性。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望,促進創(chuàng)新成功的進程,在公司內(nèi)部采取了一系列的不出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 該
22、制度規(guī)定:對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者,不僅授予“IBM會員資格”,而且對獲有這種資格的人,還給予提供一年的時刻和必要的物質(zhì)支持,從而使其有足夠的時刻和資金進行創(chuàng)新活動。 這是一種非同一般的激勵制度,它關于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的酬勞,一種強有力的促進劑,也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段,它使創(chuàng)新者獵取了實物形式的自主權,有了這些時刻與獎金支持,該職員就能自由地選擇如何樣行動,而不必等待公司批準。 八IBM矩陣式的組織結構 IBM、HP等聞名的外國企業(yè)都采納矩陣式的組織結構。其中,IBM的矩陣組織是一個專門特不的環(huán)境。 IBM是一個巨大的公司,專門自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶
23、群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門,在企業(yè)里是特不普遍的現(xiàn)象,從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后,IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來,其組織結構形成了“活著的”立體網(wǎng)絡多維矩陣。IBM既按地域分區(qū),如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等;又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部,如PC、服務器、軟件等事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等,所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。關于那個矩陣中的某一位職員而言,他可能是IBM大中華區(qū)的一員,同時也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員,因此還能夠按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種
24、矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?特不明顯的一點確實是,矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足,把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然,假如不對企業(yè)進行地域上的細分,比如講只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣,就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而假如只進行地域上的劃分,對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言,就可不能有一個人能夠特不了解那個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點,因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分,就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求,從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。 假如沒有如此的矩陣結構,要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品,就會變得特不困難。
25、比如講在中國市場推廣AS/400那個產(chǎn)品,由于矩陣式組織結構的存在,公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊伍,有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍,有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍,以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍,大伙兒相互協(xié)調(diào)、配合,就專門容易打開局面。 任何情況都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時,也存在它固有的弊端。顯然,在矩陣組織當中,每個人都有不止一個老總,上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào),因此,IBM的經(jīng)理開會的時刻,溝通的時刻,確信比許多小企業(yè)要長,也可能使得決策的過程放慢。事實上,這也不成為問題,因為大多數(shù)情況下依舊好的,IBM的經(jīng)理們都明白一個好
26、的決定應該是如何樣的。另外,每一位職員都由不同的老總來評估他的業(yè)績,不再是哪一個人講了算,評估的結果也會更加全面,每個人都會更加用心去做工作,而不是花心思去討好老總。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門,就會形成矩陣式組織。顯然,在如此的組織結構內(nèi)部,考核職員業(yè)績的方法也無法簡單。在特定客戶看來,IBM公司只有“惟一客戶出口”,所有種類的產(chǎn)品差不多上一個銷售員銷售的;產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣,然而,關于每一筆交易而言,往往又是由其所在區(qū)域的IBM職員最后完成;等等。問題是,最后的業(yè)績?nèi)绾斡嬎悖慨a(chǎn)品部門算多少貢獻,區(qū)域、行業(yè)部門又分不算多少呢?IBM的解決策略是,設定三層銷售產(chǎn)品、
27、行業(yè)和區(qū)域,同時也采取三層評估,比如講通過各方共同努力,華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400,那么那個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。因此,不管從哪一個層面來看,其總和差不多上一致的。比如從大中華區(qū)的立場來看,下面各分區(qū)業(yè)績的總和,大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額,或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額,三個數(shù)字是一樣的,都能夠講明他的業(yè)績。 在外界看來,IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的,變化特不緩慢,這事實上是一種誤會。關于基層的職員,關于比較高層的經(jīng)理,這兩頭的變化相對比較小,比較穩(wěn)定。比如講一名一般職員進入IBM,做AS/400的銷售,差不多四五年時刻都可不能變化,然
28、后,可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理,也可能好多年不變,因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務,建立起專門好的客戶關系,也不太容易。因此,外界就覺得IBM變動緩慢。然而,在IBM矩陣內(nèi)部的變化依舊專門快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作,或者變化老總,變化下屬,如此就促使整個組織不斷地創(chuàng)新,不斷地向前進展。矩陣組織結構是有機的,既能夠保證穩(wěn)定地進展,又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。因此,IBM公司常常流傳著一句話:換了誰也無所謂。 九IBM公司成功的關鍵因素 偉大的預見成就偉大的企業(yè) IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁,是因為他清晰
29、看到霍氏機器在計算機發(fā)明與應用過程中的專門地位。 1914年的美國發(fā)生了巨大的變化,人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動也處于大進展時期,他認識到,高度依靠計算機的時代即今后臨。沃森對自己的預見充滿信心,并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發(fā)一系列新產(chǎn)品,為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。 一個好漢三個幫 背靠美國金融界 IBM與華爾街的關系能夠追溯到1914年。當時沃森剛?cè)喂究傇裕媾R的是一敗涂地的經(jīng)營局面:公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期,最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運轉(zhuǎn)。以公司當時的狀況,沒有哪一家銀行情愿冒
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