主管扮演的三大角色

1、主管扮演的三大角色信息溝通角色及時將上級指令傳達(dá)到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情形反饋到上級，以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情形以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并 對結(jié)果負(fù)責(zé).在同級面前，協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé).主管扮演的三大角色（三）決策者角色將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的咨詢題.關(guān)心解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的咨詢題.要善于發(fā)覺今后的咨詢題，并將咨詢題轉(zhuǎn)化為機(jī)會，作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的三大能力1、專業(yè)

2、能力:解決咨詢題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保證2、決策能力:企業(yè)連續(xù)進(jìn)展的保證3、溝通能力:制造顧客價值的保證法約爾：治理的5項(xiàng)差不多職能1、 打算 確立目標(biāo)制定打算和程序2、 組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)一一通過對部屬的鼓舞在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、和諧一一加大團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、操縱一一通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和操 縱。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜愛抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，適應(yīng)依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)操縱不善于、不適應(yīng)做打算救火現(xiàn)象普遍未通過系統(tǒng)的治理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人的治理是人事部門的事不善于聘請

3、、選拔、培訓(xùn)、進(jìn)展鼓舞等人力資源治理工作治理者的角色轉(zhuǎn)換專才一一通才依靠努力一一依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)。善做具體業(yè)務(wù)工作一一做治理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時刻做具體業(yè) 務(wù)工作。對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)一一對治理職業(yè)有認(rèn)同感。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認(rèn)知自己的行為傾向，行為特點(diǎn)，以及改變工作中的不良 行為，制造和諧的工作環(huán)境，提升工作績效.盧因的行為模式：B=f(PE)P個體變量，個體特點(diǎn)：氣質(zhì)、性格、愛好、能力E環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特 點(diǎn)，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中

4、的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行 為是不同的。工作風(fēng)格與自我治理認(rèn)知自我，自我操縱，進(jìn)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)劑本人的工作風(fēng)格，力 求最大的工作績效。2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互明白得，相互合作。制造和諧 的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)一一同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層治理異質(zhì)結(jié)構(gòu)時間管理第一代時刻治理一一備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時刻安排。第二代時刻治理一一事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與打算，講究效率、明確責(zé)任。第三代時刻治理一一規(guī)劃、制定

5、優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的打算表、組織表。第三代時刻治理最大的奉獻(xiàn)是將目標(biāo)與打算置于價值觀之上。第四代時刻治理注重單位時刻的價值，而非單位時刻的效率（一二象限）超越時空（今天要治理改日的時刻，第二象限）以人為本的時刻觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時刻治理四象限工作性質(zhì)分析案例分析第四步 咨詢題與措施第一象限：抓緊做;返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做;按打算有步驟做;為改日預(yù)備第三象限：不花時刻;少花時刻;授權(quán)部下做第四象限：平穩(wěn)好被支配的情況;不被困惑，爭取自由返回一、二象限第五步時刻價值=工作價值將各項(xiàng)限時刻合理的科學(xué)配

6、置，將會遇到15項(xiàng)阻力。如何樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做打算將易顯現(xiàn)的咨詢題在打算時期做出預(yù)見，分析緣故，制定計策嚴(yán)格信息治理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格打算操縱過程明確打算操縱點(diǎn)（專門是關(guān)鍵操縱點(diǎn)）設(shè)置操縱檢查人檢查打算進(jìn)展情形，健全各類檢查信息反饋表推測可能發(fā)生的咨詢題，做好必要的應(yīng)急打算。如何樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二）方法三對已顯現(xiàn)的“救火”咨詢題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外咨詢題轉(zhuǎn)入例內(nèi)治理時刻治理理論使用范疇第一代時刻治理：備忘錄，適用于小作坊，小店治理，對突發(fā)事件無助第二代時刻治理：打算效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時刻治理：

7、當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，治理范疇擴(kuò)大時，價值觀的咨詢題, 步調(diào)一致的咨詢題突出了，因此，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時刻治理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景治理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、職員進(jìn)展超越時空：展望今后，可連續(xù)進(jìn)展。人本治理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程治理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理計策時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時刻取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、治理今天的時刻 運(yùn)用第四代時刻治理，4象限治理法 治理改日的時 刻運(yùn)用第二象限大石頭治理法總結(jié)昨天的時刻 總結(jié)

8、體會，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、 運(yùn)用時刻治理表記錄你的時刻運(yùn)算你的時刻平穩(wěn)你的時刻分配你的時刻時間管理的具體方法（二）4、集中時刻，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時刻，增加時刻利用效率6、系統(tǒng)治理你的時刻，善于用好不人的時刻7、以人為本使用時刻，主管在“人的治理”上要舍得花時刻8、充分運(yùn)用現(xiàn)代治理工具，例如電腦、信息治理系統(tǒng)提升時刻利用效率目 標(biāo) 管理目標(biāo)治理是按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的治理方式，把 各項(xiàng)治理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的治理活動，鼓舞職員， 共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)講明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使

9、各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)治理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)治理是自我治理的基礎(chǔ)目標(biāo)治理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平穩(wěn)企業(yè)在目標(biāo)治理中遇到的咨詢題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的阻礙度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的明白得差異目標(biāo)監(jiān)控失去平穩(wěn)目標(biāo)治理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)職員參與鼓舞職員參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)治理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

10、1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對治理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO確實(shí)是要持續(xù)將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達(dá)到這一 點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)治理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的鼓舞作用1、 治理者鼓舞部下第一應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和 要求。2、MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決咨詢題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出咨詢題的真正緣故WHY WHY WHY。三、例行型工作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時治理例行型工作的重

11、點(diǎn)目標(biāo)的SMART要素Specific （明確的）Measurable （可測量的）Action-oriented （行動導(dǎo)向的）Realistic （務(wù)實(shí)的）Time-related （有 時刻表的）目標(biāo)SMART練習(xí)2009年在治理人員培訓(xùn)方面要加大力度期望你們部門提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量投訴不合格率，必須降低到0%。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字能夠達(dá)到通過同意確定有時刻限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)時期目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)治理(MBO)實(shí)施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個 易于有效治理的小目標(biāo)。通過有

12、效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六 個步驟：工作責(zé)任(2)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)(4)工作目標(biāo)(5)行動打算(6)目標(biāo)操縱制定打算工具一一、決策樹形圖樹形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，那個地點(diǎn)可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須通過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達(dá)到 預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可按照情形按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域(部門)分解，也可按時刻進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次， 或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2008銷售額比去年增長10%。完成銷售一 萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。2008銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措

13、施必備的資源可能的咨詢題、緣故、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵操縱點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持打算和預(yù)算打算正式編寫“目標(biāo)打算任務(wù)書”甘特圖(進(jìn)度表)目標(biāo)檢查進(jìn)度表教練(Coaching)Coaching指治理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會；透過直截了當(dāng)?shù)挠懻撆c引導(dǎo)；以打算的方式培養(yǎng)下屬治理能力的過程。要點(diǎn)：治理者須以直截了當(dāng)討論及引導(dǎo)性活動進(jìn)行教誨。預(yù)先打算。支隊(duì)治理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部屬解決某個特定的咨詢題或協(xié)助促 進(jìn)工作的表現(xiàn).那個地點(diǎn)治理能力包括有關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。直截了當(dāng)運(yùn)用在工作上的。目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的咨詢題是：1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直截了當(dāng)取

14、代部屬，關(guān)心解決咨詢題3、缺乏輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決咨詢題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)輔 導(dǎo) 策 略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和明白得（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅持不懈：把握機(jī)會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教誨打算（3）執(zhí)行教誨打算（4）運(yùn)用教誨技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效以下八項(xiàng)活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教誨；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；自我評估；打算下的實(shí)踐；收集信息、回憶過去的體會；督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職

15、務(wù)講明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)打算該打算包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)打算 輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)打算上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式5、總結(jié)過去體會6、打算下的實(shí)踐7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋8、自我評判1、正式工作輔導(dǎo)2、參加學(xué)習(xí)課程3、自學(xué)、閱讀4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)打算的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決咨詢題的技能發(fā)咨詢、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提升部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的

16、步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提升部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的進(jìn)展需求是什么授權(quán)的意義提升部屬的主觀能動性本人一輩子產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到進(jìn)展機(jī)會對部屬的鼓舞和信任可提升部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)可使氣氛和諧授權(quán)中存在的咨詢題（一）簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)峻失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無主動性6、無行為規(guī)范授權(quán)中存在的咨詢題（二）直截了當(dāng)操縱1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層治理人員無主動性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游計策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場可以授權(quán)的工

17、作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)能夠代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目預(yù)備報告不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)人事咨詢題（如鼓舞、保持士氣）解決部門間的沖突進(jìn)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)愛護(hù)紀(jì)律和制度任務(wù)指標(biāo)講明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。講明你所期望的成果。承諾部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓舞部屬按照他們自己的方法去 進(jìn)行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，然而能容忍一些輕微的錯誤。隨時預(yù)備提供給部屬建議及鼓舞。鼓舞非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。成果評估任務(wù)終

18、止時，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)， 確信他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從體會中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上 司、同事及眾人面前批判你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán) 給何人去做，你都必須承擔(dān)全責(zé)。有效解決咨詢題（一）主管經(jīng)理面對三大類咨詢題：1、發(fā)生型咨詢題 2、改進(jìn)型咨詢題3、設(shè)定型咨詢題傳統(tǒng)解決咨詢題的方法1、咨詢題計策（點(diǎn)）憑以往的體會、知識加以解決2、咨詢題緣故計策（線）針對咨詢題，進(jìn)行分析，參考以往體會，定出解決步驟與方案，加以解決3、咨詢題 建立模式 依靠團(tuán)隊(duì)力 計策咨詢題的類型緣故導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向昨天今天改日

19、發(fā)生型咨詢題設(shè)定型咨詢題改進(jìn)型咨詢題年終績效評估二大系統(tǒng)年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是進(jìn)展今后上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎酬與進(jìn)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個持續(xù)進(jìn)行的過程績效評估系統(tǒng)年終評估的項(xiàng)目績效態(tài)度技能績效評估的意義保證聘請到合適的職員將合適的職員放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定職員進(jìn)展打算及時發(fā)覺企業(yè)及職員中的咨詢題實(shí)施獎酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評估滿足職員需要評估促使職員目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估中4種職員類型職員消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：顯現(xiàn)大量違法與不滿情緒顯現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散職員對工作缺乏愛好

20、、效率低請病假人數(shù)增多顯現(xiàn)緣故不明的疲乏現(xiàn)象人員流淌增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量職員主動性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)激勵理論人的行為的差不多活動過程：內(nèi)刺激需要動機(jī)行為目標(biāo)外需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要 安全需要 社會需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要能夠產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是鼓舞，二是保健鼓舞因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、進(jìn)展保健因素：公司政策一一監(jiān)督、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、工 作安全感期望理論個人的期望能夠激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值-左右職員潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論一樣人天生厭惡工作，盡可能躲避

21、工作。大多數(shù)人必須被逼迫、操縱乃至懲處，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。一樣人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。Y理論人天生并不厭惡工作，且情愿尋求和承擔(dān)責(zé)任。人們能夠自我指揮和自我操縱。人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織咨詢題的制造力治理者阻礙的二種結(jié)果主動的結(jié)果頌揚(yáng)、耐心、關(guān)懷、了解需求并關(guān)心、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率 交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安 排、物質(zhì)獎勵消極的結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)模糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓舞、態(tài)度粗暴、官僚主義、 少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平鼓舞的金字塔模型練習(xí)三、鼓舞機(jī)制模型主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、

22、你的上司；3、其他部門；4、外部機(jī)構(gòu)。Jahair 窗口我知 我不知你知你不知摸索題：最理想的Jahair窗口形式是如何樣的？打開“公布區(qū)”窗口的措施有哪些？溝通練習(xí)一：如何樣與上級溝通上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持盡責(zé) 專門在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令成多、傾聽、詢咨詢、響應(yīng)了解部屬情形-定期工作匯報，自我嚴(yán)格治理為領(lǐng)導(dǎo)分憂-明白得上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息-及時給予反饋、工作匯報、溝通信息溝通練習(xí)二：如何樣與下屬溝通部屬需要（上級）上級溝通行為關(guān)懷-主動詢咨詢、咨詢候、了解需要與困難支持-關(guān)心解決咨詢題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、質(zhì)關(guān)心指導(dǎo)-誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)明白得

23、-傾聽、讓部屬傾述重視-授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示-清晰的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋-定期給部署工作上的反饋給予和諧-溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)三：如何樣與同級溝通同級需要溝通行為尊重-多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作-主動提供信息，溝通本部屬情形關(guān)心-給予支持明白得-寬容、豁達(dá)個人溝通的五種風(fēng)格六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨(dú)善其身好聚好散如何與上級溝通你能夠正當(dāng)?shù)匾笊纤荆喝欢阋矐?yīng)該提供給上司：提供你對情況的看法分析清晰咨詢題的內(nèi)容提供更多的信息各種行動方案以及你的對復(fù)雜的咨詢題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结樐氵x擇該項(xiàng)行動方案的提供支援與愛護(hù)理由