一切從戰(zhàn)略做起－微軟研發(fā)人員的績(jī)效管理

1、.：.；一切從戰(zhàn)略做起微軟研發(fā)人員的績(jī)效管理張建國(guó)資深人力資源管理專家，中華英才網(wǎng)總裁。曾任華為技術(shù)副總裁、人力資源總監(jiān)。在華為任務(wù)十年之后赴美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理，回國(guó)后從事人力資源管理咨詢?nèi)蝿?wù)，先后為三十多家大中型企業(yè)提供了人力資源管理咨詢。著有、等一系列非常具有適用價(jià)值的專著。彭劍鋒中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。他長(zhǎng)期深化企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢效力。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研討三個(gè)領(lǐng)域均具有杰出建樹。彭劍鋒教授先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)

2、管理顧問、專家組組長(zhǎng)，指點(diǎn)咨詢團(tuán)隊(duì)起草、等。王華人力資源管理專家，微軟中國(guó)擔(dān)任研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL中國(guó)公司人力資源高級(jí)經(jīng)理。對(duì)人力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績(jī)效管理方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)閱歷和深化的實(shí)際認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核 一視同仁 張建國(guó)：績(jī)效考核對(duì)于很多企業(yè)都是一個(gè)令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效考核。本期“三人評(píng)我們約請(qǐng)到微軟中國(guó)擔(dān)任研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一同討論這個(gè)問題。 彭劍鋒：目前業(yè)界關(guān)于中國(guó)產(chǎn)業(yè)晉級(jí)換代都會(huì)提到要從“中國(guó)制造走向“中國(guó)發(fā)明。所謂“中國(guó)發(fā)明實(shí)踐上就是要提升中國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新才干，這就需求企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技

3、術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新才干和程度的高低實(shí)踐上決議了這個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的才干。研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的任務(wù)方式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式以及任務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)方式與消費(fèi)、營(yíng)銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決議了他們勞動(dòng)成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動(dòng)成果對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響程度也是不一樣的。所以，如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)展評(píng)價(jià)，確實(shí)是整個(gè)績(jī)效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會(huì)有非常獨(dú)特的運(yùn)作方式。今天借這個(gè)時(shí)機(jī)，以微軟為背景，大家一同從研發(fā)人員考核的特點(diǎn)、考核的要素、要素的設(shè)計(jì)、考核的過程、考核的責(zé)任人等方面進(jìn)展一次討論。 王華：研發(fā)人員的績(jī)效管理確實(shí)具有本人一些獨(dú)特性，但是對(duì)于微

4、軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對(duì)待，為什么？運(yùn)營(yíng)方式是一個(gè)企業(yè)的安身立命之本，但是假設(shè)光有好的方式而績(jī)效管理不好，一定也很難勝利?？?jī)效管理是影響企業(yè)生存的一個(gè)非常關(guān)鍵的要素，其中心思念就是要把個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)單元績(jī)效跟公司的全球戰(zhàn)略目的連在一同。這樣就會(huì)明白組織存在的價(jià)值和意義以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。假設(shè)基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績(jī)效管理體系就不難了解了。清楚了這一點(diǎn)，管理起來也就容易了。以微軟研討院為例，首先要弄清楚微軟研討院是做什么的。由于它做的是根底研討，外人聽起來會(huì)覺得比較籠統(tǒng)。但是我們本人很清楚它的研討是要為微軟未來五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定根底

5、，指點(diǎn)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有本人中心的產(chǎn)品和主營(yíng)技術(shù)的領(lǐng)域。相對(duì)這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研討院會(huì)根據(jù)中國(guó)人才市場(chǎng)的匹配情況分析本人的優(yōu)勢(shì)所在，并確定本人的主要研討方向，最后再衡量完成情況。根本上，我們是從兩個(gè)方面進(jìn)展衡量的： 首先是對(duì)外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，能否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要規(guī)范的制定。這些外部的成果是衡量研討程度高低的一個(gè)很客觀的評(píng)價(jià)規(guī)范。 其次，研討成果能否對(duì)微軟未來的產(chǎn)品有影響力，能否可以使研討成果轉(zhuǎn)化為消費(fèi)力，能否最終有助于微軟整體的生長(zhǎng)和領(lǐng)先都是評(píng)價(jià)的重要目的。其實(shí)不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、HR等都是按照這個(gè)思緒來做

6、的。 彭劍鋒：這里提出一個(gè)概念，就是研發(fā)人員績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，或者市場(chǎng)導(dǎo)向問題。就是說他做什么樣的技術(shù)研討，這種技術(shù)研討跟企業(yè)的戰(zhàn)略目的，跟市場(chǎng)細(xì)分是什么樣的關(guān)系。研發(fā)包括兩個(gè)層面，一個(gè)是根底研討，一個(gè)是運(yùn)用研討。作為根底研討來講，更多是追求引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以規(guī)范領(lǐng)先的企業(yè)。作為根底研討來講不僅僅是站在企業(yè)開展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)開展方向的角度去研討，所以根底研討的重要衡量目的就是前瞻性，看它在行業(yè)里能否領(lǐng)先，能否代表整個(gè)行業(yè)的開展方向。詳細(xì)的考核目的也就會(huì)涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技術(shù)發(fā)明的專利處于什么級(jí)別上，拿到了什么樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，等等。 另

7、一部分，是做運(yùn)用研討。運(yùn)用研討更多強(qiáng)調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求他發(fā)表多少論文，不一定要求他拿國(guó)家科技提高獎(jiǎng)，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對(duì)擴(kuò)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響程度以及研發(fā)的速度。 不論是做根底研討還是做運(yùn)用研討，其實(shí)都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而績(jī)效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 張建國(guó)：我覺得兩位剛剛說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對(duì)待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是由于績(jī)效考核是大家普遍認(rèn)同的一種管理方式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人開展張建國(guó)：剛剛我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團(tuán)隊(duì)的作用是什么，個(gè)人的責(zé)任是什么，

8、這些問題說起來很簡(jiǎn)單，但是要真正搞清楚有時(shí)也并不容易。正由于看不清楚，所以才會(huì)在績(jī)效考核中感到困惑，感到很難處置。讓員工看清楚他的績(jī)效目的和責(zé)任究竟是怎樣樣的，在微軟詳細(xì)是怎樣做的呢？王華：微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工開展有關(guān)。之所以關(guān)注員工開展，是由于微軟是一個(gè)知識(shí)性的企業(yè)，假設(shè)員工個(gè)人才干提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)一定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)價(jià)就可以完成的。 和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工本人想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫做“目的，在微軟我們叫“承

9、諾，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目的強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而“承諾 不是簡(jiǎn)單的交代任務(wù)，而是發(fā)自內(nèi)心地以為本人應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揚(yáng)價(jià)值的使命。這兩個(gè)用詞的偏重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于 “承諾我們是這樣做的：首先我們希望員工站在更高的角度去審視他的任務(wù)，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揚(yáng)價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，他再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)方案，并在每個(gè)行動(dòng)方案后設(shè)定明晰的衡量目的這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及能否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何。 張建國(guó)：企業(yè)里的每一個(gè)聰明人都是有個(gè)性的，對(duì)目的的了解能夠也會(huì)不一致，假設(shè)企業(yè)目的再不明晰、不明

10、確，那么矛盾沖突也一定會(huì)比較多。對(duì)此微軟是怎樣做的？另外，在組織績(jī)效目的和個(gè)人目的之間，微軟是怎樣協(xié)調(diào)的？ 王華：這一點(diǎn)我們會(huì)講得特別清楚。在業(yè)績(jī)方面，就是要以公司的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員工參與其中協(xié)助 公司最有效地達(dá)成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進(jìn)展開誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。 在員工職業(yè)開展方面，我們就完全讓員工做主，本人根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)開展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及發(fā)明多樣化的開展時(shí)機(jī)。很多公司沒有員工開展規(guī)劃，有的即使有，也多是不成體系的，或者說僅僅是和績(jī)效合在一同的。但在微軟不是這樣，我們每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來

11、關(guān)注員工的開展。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠(chéng)布公地積極為他們提供各種方向。我們每年跟員工做職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，通知他們個(gè)人開展有什么途徑。比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講假設(shè)有一天員工想改動(dòng)本人的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的任務(wù)，在微軟也是允許的，并會(huì)協(xié)助 員工找到這樣的時(shí)機(jī)。另外，假設(shè)個(gè)人目的和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，我們也會(huì)開誠(chéng)布公地建議：?jiǎn)T工分開公司也許是一種可以選擇的途徑。 張建國(guó)：企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會(huì)有相應(yīng)的利益目的。他如何考核研發(fā)人員所做工程的勝利與否呢？ 王華：微軟有一套很清楚的考核規(guī)范。微軟的工程大部分都是軟件開發(fā)工程，什么時(shí)

12、候開場(chǎng)、什么時(shí)候終了、做到什么規(guī)范、到達(dá)什么質(zhì)量、推進(jìn)什么、多少人去推進(jìn)、怎樣跟總部協(xié)作等，這些都是相對(duì)容易細(xì)化的，由于有實(shí)踐可見的東西。 彭劍鋒：基于研發(fā)工程的考核，它的衡量目的無外乎三個(gè)：第一，整體業(yè)績(jī)。整個(gè)工程在公司戰(zhàn)略目的中的位置，整個(gè)工程對(duì)公司的奉獻(xiàn)，也就是工程的整體業(yè)績(jī)是可以衡量的。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。任何一個(gè)工程都有工程方案，都有關(guān)鍵的里程碑規(guī)范，他可以按照里程碑規(guī)范建立合同時(shí)期。一個(gè)工程可以做一年、兩年、也能夠做三個(gè)月，但是他可以按照工程方案分解到每一個(gè)時(shí)段里程碑的關(guān)鍵業(yè)績(jī)里面。第三，工程上下結(jié)點(diǎn)的協(xié)作關(guān)系。研發(fā)工程，一方面要強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)明性，但更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的

13、協(xié)作，這就涉及到基于流程的工程上下結(jié)點(diǎn)的關(guān)系?？己伺c戰(zhàn)略親密結(jié)合張建國(guó)：對(duì)于考核目的假設(shè)讓本人做承諾，第一次他能夠會(huì)承諾五個(gè)月完成，但是最后六個(gè)月才完成，結(jié)果扣了20%的獎(jiǎng)金。這樣再做下個(gè)工程時(shí)，他心里就會(huì)盤算著給本人打出富余量，到時(shí)不僅會(huì)舒溫馨服地提早完成，還會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。所以這就需求合理地判別他們本人承諾的規(guī)范能否合理。但是研發(fā)人員的任務(wù)往往具有很大的前瞻性，能夠只需他本人對(duì)這一塊最了解，其他人根本都不懂，那么對(duì)他們的目的應(yīng)該如何定？任務(wù)量怎樣算？ 王華：我們會(huì)有公司的指點(diǎn)層和專家對(duì)要開發(fā)的工程進(jìn)展集體評(píng)議，對(duì)于工程擔(dān)任人做出的規(guī)劃大家都會(huì)進(jìn)展評(píng)議，經(jīng)過多數(shù)專家的思想交流，確定他所做事情的合理

14、性。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要指點(diǎn)行業(yè)的規(guī)范，所以他的研發(fā)必需求走在前面。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的不是他寫多少論文，拿多少國(guó)家獎(jiǎng)，有多先進(jìn)，更多是要處理成果轉(zhuǎn)化的問題，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度，強(qiáng)調(diào)研發(fā)經(jīng)費(fèi)迅速轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)要經(jīng)過考核目的來處理研發(fā)人員背叛市場(chǎng)、自娛自樂等問題，要處理現(xiàn)實(shí)的技術(shù)情結(jié)問題。我們企業(yè)的資源是有限的，不像微軟資金雄厚，可以讓他玩最新的東西。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)要想從制造走向發(fā)明的話，還是要加大根底研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，否那么就總會(huì)在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。像微軟這種企業(yè)之所以可以走在行業(yè)的前列，這么多年就在于他有根底研討，有根底研討才有繼續(xù)的動(dòng)力。實(shí)踐上研發(fā)中

15、會(huì)涉及到三類人員，一類是做根底研討的，一類是做運(yùn)用開發(fā)的，還有一類就是測(cè)試人員。測(cè)試人員的行為方式和做運(yùn)用研討、根底研討的也不一樣。 王華：其實(shí)，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目的相結(jié)合，包括根底研討也是一樣。資金總是相對(duì)有限的，即使微軟也不能夠讓員工全憑本人的興趣做本人想要的事。企業(yè)需求生存，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以未來市場(chǎng)盈利為導(dǎo)向。IT行業(yè)多變，更要求做事的人要可以隨著變化，絕不是說我做一個(gè)研討，雖然在市場(chǎng)上曾經(jīng)都不是搶手了，或者不是開展方向了，我還在用力往里鉆，這樣是很危險(xiǎn)的。即使像微軟亞洲研討院這樣專門做根底研討的機(jī)構(gòu)，也需求改組，調(diào)整定位后再重新往前走。另外，微軟的招聘理念也是與此相輔

16、相成的。它強(qiáng)調(diào)為微軟這個(gè)組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。 彭劍鋒：所以，跨國(guó)企業(yè)做事非常關(guān)注戰(zhàn)略，HR要為業(yè)務(wù)部門提供什么支撐，做什么事，觀念很清楚：一個(gè)是戰(zhàn)略同伴的認(rèn)識(shí)，一個(gè)是如何推進(jìn)業(yè)務(wù)，再一個(gè)是員工的開展，這個(gè)三維度非常明晰。我覺得國(guó)內(nèi)企業(yè)往往會(huì)一下子談到詳細(xì)的操作方法，這是理念和思想方式上的差距。所以，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)問題，也是一個(gè)構(gòu)造問題，也是一個(gè)企業(yè)整體才干建立的問題。 張建國(guó)：所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的不僅僅是技術(shù)和才干，在管理理念上更需求革新。 評(píng)價(jià)的周期與規(guī)范張建國(guó)：實(shí)踐任務(wù)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能否認(rèn)期進(jìn)展，期限是多長(zhǎng)呢？ 王華：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是繼續(xù)

17、不斷進(jìn)展的，甚至每周都會(huì)有。微軟的文化是非常開放的，大家在一同隨時(shí)暢所欲言。并且微軟的文化強(qiáng)調(diào)要協(xié)助 全世界的企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠(yuǎn)大的志向、良好的個(gè)人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才干。他們的主人翁責(zé)任感非常強(qiáng)，對(duì)本人都有非常高的要求，而且任務(wù)自動(dòng)性非常強(qiáng)。日常任務(wù)中他們普通不需求被動(dòng)地按照確定的目的等著經(jīng)理來考核，他們經(jīng)常更加積極自動(dòng)，不斷地奉獻(xiàn)新主意、新想法，目的就是為了把事情做好，這是一個(gè)很獨(dú)特的組織。 張建國(guó)：也就是說，這些人本來就具有很強(qiáng)的事業(yè)心、成就愿望和使命感，只需舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。如此看來，選對(duì)人，是做好績(jī)效的根底。 彭劍鋒：這提出了績(jī)效管理的

18、新理念全面績(jī)效管理，就是說一個(gè)企業(yè)的績(jī)效不是考核出來的，而是一個(gè)循環(huán)管理的過程。在這個(gè)循環(huán)過程中，首先要選對(duì)人，要關(guān)注人的潛能，只需選對(duì)了適宜的人，才有發(fā)明高績(jī)效的能夠。所以，選對(duì)人是提高公司績(jī)效的前提，然后在選對(duì)人的根底上，對(duì)其任務(wù)過程中的行為進(jìn)展管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對(duì)其任務(wù)結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)，即績(jī)效管理。 王華：評(píng)價(jià)和他最終的薪酬謝答、今后的職業(yè)開展都是關(guān)聯(lián)在一同的。 彭劍鋒：全面績(jī)效管理要滿足兩個(gè)根本目的的要求：第一，要跟公司績(jī)效有關(guān)聯(lián)，可以實(shí)現(xiàn)公司的績(jī)效目的；第二，要跟個(gè)人的生長(zhǎng)開展有關(guān)系。所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理不僅僅要滿足公司本身績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要滿足員工開展的要

19、求，這就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的同步生長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)同步生長(zhǎng)也正是如今績(jī)效管理的一個(gè)新理念。 王華：績(jī)效管理如今有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說 360度、平衡記分卡等等。但是我覺得，首先要把根底任務(wù)做好，把目的自上而下地貫徹下來，又能自下而上地達(dá)成。讓這些根底任務(wù)真正繼續(xù)不斷，一定就能達(dá)成他的結(jié)果。 對(duì)于怎樣去考核，在微軟，考核是隨時(shí)隨地的?？梢杂凶晕铱己耍泄こ探M考核，有總部的考核等等。由于相關(guān)任務(wù)要求的陳說都很清楚了，并且這又是個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的承諾，那么就要對(duì)本人的承諾擔(dān)任，就會(huì)一級(jí)一級(jí)自發(fā)、自動(dòng)地努力執(zhí)行。這是一個(gè)績(jī)效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機(jī)構(gòu)我覺得做得是非常好的。 張建國(guó)：那么，誰

20、來承當(dāng)考核責(zé)任呢？微軟研發(fā)人員是不是也進(jìn)展360度考核？ 王華：我們其實(shí)沒有正式搞360度考核，多數(shù)是由上級(jí)直接考核下級(jí)。 張建國(guó)：作為一種工程任務(wù)來說，除了根據(jù)工程的進(jìn)度周期進(jìn)展考核外，能否還有定期的評(píng)價(jià)比如按月度、季度，按照什么規(guī)范來評(píng)價(jià)？ 王華：我們一年有一次正式的評(píng)價(jià)，那是在年終做績(jī)效評(píng)定的時(shí)候。在年中進(jìn)展個(gè)人開展的時(shí)候也會(huì)對(duì)績(jī)效進(jìn)展快速核對(duì)。對(duì)不能到達(dá)任務(wù)要求的員工，我們會(huì)協(xié)助 他提高任務(wù)業(yè)績(jī)，而不再談判他的個(gè)人開展方案。開展是要建立在任務(wù)結(jié)果令人稱心的前提下的。這點(diǎn)我們同員工都溝通得非常清楚。 張建國(guó)：業(yè)績(jī)沒有到達(dá)是一個(gè)什么概念呢？ 王華：除了個(gè)人的業(yè)績(jī)以外，我們也會(huì)參考跟他做同樣

21、或類似任務(wù)的其他人的業(yè)績(jī)。我們不會(huì)僵化地對(duì)待績(jī)效規(guī)范，假設(shè)每一個(gè)人跟簡(jiǎn)單的規(guī)范對(duì)齊，就沒有高規(guī)范，只需一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著更高規(guī)范走，整體績(jī)效才會(huì)出來。所以我們會(huì)綜合思索絕對(duì)規(guī)范和相對(duì)規(guī)范。 張建國(guó)：剛剛您講的話題不斷強(qiáng)調(diào)協(xié)助 員工做他的職業(yè)開展規(guī)劃，但聽說微軟員工的淘汰也是比較嚴(yán)厲的，您怎樣對(duì)待這個(gè)問題？ 王華：我覺得任何企業(yè)都應(yīng)有一個(gè)淘汰機(jī)制，假設(shè)做好做壞都一樣，那就沒有人會(huì)做好。對(duì)于企業(yè)來講，它的目的在十年前能夠更容易到達(dá)。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈和產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)成熟的今天，企業(yè)類似的目的就更難實(shí)現(xiàn)，這就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的要求越來越高。假設(shè)沒有優(yōu)勝劣汰的文化和機(jī)制的話，就很難把業(yè)績(jī)落到實(shí)處。其實(shí)微軟跟許多其他

22、公司相比，在員工淘汰方面要溫暖很多。它沒有末位淘汰制度，但是它置信正態(tài)分布曲線。假設(shè)人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一同任務(wù)還是會(huì)出現(xiàn)這個(gè)正態(tài)曲線，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，我們不會(huì)立刻解雇，而是先協(xié)助 其提高業(yè)績(jī)，假照真實(shí)不行，才會(huì)淘汰他。 彭劍鋒：作為一個(gè)組織，不論什么單位都應(yīng)建立一種績(jī)效文化，所謂績(jī)效文化無非就是倡導(dǎo)憑才干、憑業(yè)績(jī)吃飯，防止憑政治技巧吃飯，這就是績(jī)效文化的中心。有些企業(yè)貫徹這種文化很殘酷，有些企業(yè)那么相對(duì)溫暖一些，對(duì)于不合格的員工，會(huì)給他轉(zhuǎn)崗或者學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，給他一個(gè)退出機(jī)制。微軟的淘汰機(jī)制雖然溫暖，但是績(jī)效考核體系依然像一把鐵篦子，經(jīng)過不斷地梳理，強(qiáng)迫員工不

23、斷往上走，否那么就要被梳掉了。 張建國(guó)：在工程開發(fā)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工程功能調(diào)整有時(shí)變化還會(huì)很大，或者不同部門配合困難等問題，所以一個(gè)人業(yè)績(jī)沒有完成，能夠是周邊相關(guān)要素引起的，而不是才干缺乏。這時(shí)如何評(píng)價(jià)他的業(yè)績(jī)？如何處置客觀要素和客觀要素？ 王華：這個(gè)時(shí)候不能光看個(gè)體，要看工程的調(diào)整是不是更高層的決議，假設(shè)是高層的決議，就不能怪到員工身上。另外，在績(jī)效管理里面，要強(qiáng)調(diào)他的“責(zé)任，詳細(xì)他要為什么擔(dān)任，假設(shè)每個(gè)人都能非常容易地推脫掉本人的責(zé)任，那績(jī)效管理就沒法做了。在微軟，這個(gè)責(zé)任是他的就是他的，這是被明晰明確地列出來的。同時(shí)假設(shè)這個(gè)任務(wù)不是只需他做，就要看與本人類似的其他人是怎樣做的。即使只需

24、他本人做，一個(gè)好的績(jī)效管理也會(huì)比較客觀地衡量，并且是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)地衡量。所以，我以為根本上很難找到各種借口來破壞整個(gè)公司的績(jī)效文化。 考核結(jié)果斷定待遇與開展 張建國(guó)：另外，員工關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果還有另外一個(gè)要素，就是考核的結(jié)果和報(bào)酬之間的關(guān)系。假設(shè)跟報(bào)酬之間關(guān)系不嚴(yán)密，那員工對(duì)這個(gè)結(jié)果能夠會(huì)以安靜的心態(tài)對(duì)待；假設(shè)跟獎(jiǎng)金關(guān)系比較大的話，就會(huì)很在意。微軟的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個(gè)績(jī)效假設(shè)不和報(bào)答及職業(yè)開展掛鉤，就算員工再有自動(dòng)性也會(huì)疲憊，也會(huì)漸漸地看不到方向。在微軟，根本工資、獎(jiǎng)金、股票和員工的績(jī)效評(píng)分都有直接的聯(lián)絡(luò)。當(dāng)然，員工也不會(huì)只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職

25、業(yè)開展。我們有好幾層的接班人方案，有初級(jí)員工，有中級(jí)，還有更高一層的。他的業(yè)績(jī)好壞都直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到開展方案里面。即使進(jìn)入了開展方案也不代表他就能提升，還要不斷地展現(xiàn)本人現(xiàn)有的才干、未來的潛力，這樣他才干保證有更好的未來，同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)添加。 彭劍鋒：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以才干為根底的任職資歷體系，還是基于對(duì)工程的奉獻(xiàn)？ 王華：假設(shè)這是一份新任務(wù)，還從來沒人做過，我們會(huì)看任務(wù)本身對(duì)人的才干和閱歷有什么要求，這種才干和閱歷在市場(chǎng)上是什么形狀，在公司內(nèi)部體系里面處于什么樣的級(jí)別。但是這個(gè)人進(jìn)來以后，假設(shè)再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績(jī)來定

26、了。 張建國(guó)：這里還涉及到一個(gè)問題，績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)踐上是團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金跟個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，這兩者微軟是怎樣區(qū)分和處置的？ 王華：我們的目的由公司，到部門，再到個(gè)人，是自上而下層層分解下來的。按照這個(gè)關(guān)系，個(gè)人做的事都是和團(tuán)隊(duì)銜接在一同，個(gè)人只需能完成業(yè)績(jī)，一定是正面影響了團(tuán)隊(duì)和組織。所以我們沒有刻意區(qū)分個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。 彭劍鋒：這方面也面臨獎(jiǎng)金盤子怎樣定的問題？如這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金是50萬，還是30萬？有了總的獎(jiǎng)金盤子，才干分解到個(gè)人。對(duì)此微軟是怎樣做的？ 王華：每個(gè)人參與微軟之前，公司會(huì)跟他談得很清楚，他能夠預(yù)期到的獎(jiǎng)金會(huì)有多少。非銷售人員的獎(jiǎng)金是按年發(fā)放的，是從零到某個(gè)比例。由于我們的目的承諾是

27、自上而下，從公司層面不僅僅是從部門或者小團(tuán)隊(duì)上面下來的，假設(shè)他沒有幫著整個(gè)公司達(dá)成它的業(yè)績(jī)，那么他也能夠是零。所以會(huì)有兩個(gè)杠桿：首先，假設(shè)個(gè)人不達(dá)標(biāo)的話一定是零，甚至在這個(gè)公司就業(yè)的能夠性都會(huì)遭到挑戰(zhàn)；其次，一定要時(shí)辰想到公司的業(yè)績(jī)，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，由于獎(jiǎng)金是從總部撥下來的，不是微軟中國(guó)或者某一個(gè)部門派發(fā)的。 張建國(guó)：假設(shè)公司整體沒有到達(dá)，下面是全部清零，還是怎樣辦？ 王華：假設(shè)收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重的話，就要清零了。獎(jiǎng)金就是該當(dāng)直接跟當(dāng)年的業(yè)務(wù)目的掛鉤，一個(gè)不盈利的企業(yè)是不應(yīng)該發(fā)獎(jiǎng)金的。 彭劍鋒：組織績(jī)效決議組織整體的盤子，假設(shè)他個(gè)人沒做好那一定沒獎(jiǎng)金，但是假設(shè)他個(gè)人做好了，但是整體績(jī)效不

28、好的話，他也會(huì)受影響，實(shí)踐上這還是把團(tuán)隊(duì)績(jī)效跟個(gè)人績(jī)效結(jié)合在一同了。 張建國(guó)：一個(gè)公司整體業(yè)績(jī)的產(chǎn)生是多種要素促成的，比如有直接銷售構(gòu)成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。對(duì)于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來評(píng)價(jià)它的業(yè)績(jī)，還是以某些其他目的來考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。作為銷售是沒有年終獎(jiǎng)的，而是按季度實(shí)時(shí)地完全跟個(gè)人銷售業(yè)績(jī)掛鉤，采用可變薪酬理念，不斷地刺激他們完成更多的業(yè)務(wù)。但是對(duì)于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的情況，讓他們認(rèn)識(shí)到，只需公司盈利了他們才會(huì)有盈利，才會(huì)有出路。 國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么 績(jī)效的過程控制中期述職報(bào)告 張建國(guó)：我記得華為的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)

29、時(shí)，印象最深的是微軟的中期述職報(bào)告。他說看了這個(gè)東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了。如今國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在做述職報(bào)告，微軟在這方面的詳細(xì)做法是怎樣的？ 王華：對(duì)于普通員工我們都是及時(shí)、隨時(shí)地管理，并且他本人也要自動(dòng)管理本人的績(jī)效。述職報(bào)告在微軟更多地運(yùn)用在更高層經(jīng)理的績(jī)效管理中。中期述職報(bào)告最主要的目的就是“沒有詫異，由于年初定下目的，假設(shè)整個(gè)一年上級(jí)都不過問，到了年底無論是本人還是上級(jí)能夠都會(huì)由于出入太大而被嚇一大跳。我們用一些方式和流程防止這種情況發(fā)生。述職報(bào)告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)拍，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)拍，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)到來的時(shí)候，就要做回想，總結(jié)目的完成的情況，分析其中的緣

30、由，進(jìn)展深層的討論。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時(shí)。而如今有了這種述職方式，經(jīng)理和他的上級(jí)經(jīng)常定期進(jìn)展討論，雙方對(duì)績(jī)效有了更多了解，那么過程就會(huì)更快，同時(shí)也不會(huì)令人感到那么殘酷可怕。 有了這個(gè)節(jié)拍以后，對(duì)指點(diǎn)者也是一個(gè)促進(jìn)，由于他知道下個(gè)季度就要被考核了，本人到時(shí)一定得有一些想法和結(jié)果。于是，他就得制定真實(shí)可行的方案，一步步得出想要的結(jié)果。所以，這是一個(gè)良性循環(huán)，對(duì)微軟的長(zhǎng)期開展起到了很好的作用。 彭劍鋒：鐵篦子能夠更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過程。這既是員工自我檢討、自我回想、改善行為、提高績(jī)效的過程，同時(shí)也是一個(gè)溝通的過程。 張建國(guó)：做好研發(fā)人員的考核，其中還有

31、一個(gè)非常重要的，就是研發(fā)的管理體系，就是工程研發(fā)過程的節(jié)點(diǎn)如何控制，這些事先應(yīng)該要弄清楚的，否那么，他就不知道什么時(shí)候評(píng)價(jià)什么，什么時(shí)候檢查什么。 彭劍鋒：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。國(guó)內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機(jī)的。第二，研發(fā)工程管理的程度要提高?？?jī)效管理取決于工程的管理程度，假設(shè)沒有工程方案與預(yù)算管理，沒有工程流程管理，沒有工程節(jié)點(diǎn)管理，研發(fā)績(jī)效管理的任務(wù)開展就沒有根據(jù)。第三，要建立員工自我管理及溝通的績(jī)效文化。假設(shè)沒有一個(gè)好的文化，績(jī)效管理就很難推進(jìn)?？?jī)效文化強(qiáng)調(diào)憑才干、憑業(yè)績(jī)吃飯，但是更多的還應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通。我們說溝通是績(jī)效管理的生命線，實(shí)踐上

32、它強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者之間的有效關(guān)系。 績(jī)效考核是一個(gè)漸進(jìn)的過程 張建國(guó)：像微軟這樣的跨國(guó)企業(yè)，管理上比較成熟，都有本人的績(jī)效管理體系；但對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來說，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以工程技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績(jī)效管理的理念、技藝和認(rèn)識(shí)。怎樣才干突破這個(gè)瓶頸，建立一個(gè)績(jī)效考核的管理過程呢？ 王華：我覺得這是一個(gè)漸漸推進(jìn)的過程。首先高層指點(diǎn)堅(jiān)持做績(jī)效管理的決心很重要。他們必需得真心想做，而且還得明白這不是一蹴而就的事情，下定無論遇到多大困難都要往前推進(jìn)的決心。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要繼續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個(gè)過程來做。初期建立的時(shí)候總是很難的，需求

33、進(jìn)展全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐漸了解績(jī)效管理是什么，理想形狀是什么樣的。然后再搭建一些最根底的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目的怎樣衡量，做了以后結(jié)果會(huì)怎樣樣如薪酬謝答、職業(yè)開展，員工考核不好的話怎樣鼓勵(lì)或淘汰等等。這些環(huán)節(jié)都要慎重思索，逐漸完善。時(shí)間長(zhǎng)了，構(gòu)成文化，考核也自然水到渠成。 彭劍鋒：實(shí)踐上，績(jī)效管理要跟企業(yè)的開展階段結(jié)合在一同。普通情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還是要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進(jìn)入到高速生長(zhǎng)期，就要逐漸提高管理者的才干程度，隨著員工程度越來越高，這時(shí)要逐漸添加一部分過程管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先位置，且進(jìn)入了成熟開展期，過程管理的成分就會(huì)更

34、多一些，甚至?xí)芽?jī)效作為一個(gè)全面管理的過程來看。 另外，企業(yè)的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)漸進(jìn)性的推進(jìn)過程。先讓大家開場(chǎng)有績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，然后用最簡(jiǎn)單的方法，讓他先做起來，在做的過程中再繼續(xù)不斷地完善它。假設(shè)工程方案與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來，假設(shè)研發(fā)人員績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和才干不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才干建立起目的體系。關(guān)于研發(fā)人員的關(guān)鍵目的，我以為：一是整個(gè)工程的經(jīng)濟(jì)效益和非經(jīng)濟(jì)效益目的，這是總體上的；二是本錢，就是看占用了多少資源；三是工程的時(shí)間進(jìn)度，看有沒有按照進(jìn)度進(jìn)展；四是看有沒有培育人才，有沒有把隊(duì)伍帶出來，員工有沒有得到個(gè)人開展。 學(xué)習(xí)微軟 不能照搬 張建國(guó)：中國(guó)一些企業(yè)，他們也想學(xué)習(xí)微軟研

35、發(fā)人員績(jī)效管理的方法，對(duì)此，您有什么建議？ 王華：任何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略開展和業(yè)務(wù)方式，業(yè)務(wù)方式?jīng)Q議了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來進(jìn)展管理，這是很重要的，不能盲目照搬。比如戴爾和微軟，它們的績(jī)效管理體系有非常類似的地方，由于畢竟都是勝利的跨國(guó)性大公司，但是它們的整個(gè)運(yùn)營(yíng)及考核方式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)過其杰出的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)方式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。兩者的差別呵斥的績(jī)效管理體系的差別還是非常明晰可見的。 另外，我以為績(jī)效管理不光是HR的事，HR可以協(xié)助 業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)理順流程，協(xié)助 他們招聘適宜的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培

36、訓(xùn)，讓整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但是績(jī)效管理真正做起來，是需求企業(yè)更高層以及整個(gè)員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需求貫穿高層的想法，符合企業(yè)的開展戰(zhàn)略。 張建國(guó)：那么企業(yè)績(jī)效勝利與否，第一個(gè)關(guān)鍵要素是什么？ 王華：第一個(gè)關(guān)鍵要素一定是公司最高層的指點(diǎn)，他的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略如怎樣架構(gòu)這個(gè)企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)、運(yùn)用的運(yùn)營(yíng)方式、用人的規(guī)范、留人的措施等等確定后，我們?cè)儆每?jī)效把它串起來，這樣才干到達(dá)最好的效果。 張建國(guó)：其實(shí)老板普通對(duì)業(yè)務(wù)都比較敏感，但是假設(shè)他本人對(duì)如何建立系統(tǒng)化的知識(shí)管理體系再很有覺得的話那就更好了。另外，目前在績(jī)效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法能否值得在中國(guó)推行呢？ 王華：文化的構(gòu)成總是需求有一個(gè)漸進(jìn)過程，我覺得國(guó)內(nèi)的企業(yè)還應(yīng)從一些根本功著手對(duì)待績(jī)效管理。工具如：平衡記分卡是用來協(xié)助 經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。 彭劍鋒：其實(shí)平衡記分卡是經(jīng)過財(cái)務(wù)目的、客戶稱心度目的、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管