知識管理文化與以人為本的管理11

1、.：.；知識管理：文化與以人為本的管理知識經(jīng)濟(jì)正在越來越多的為實(shí)際界所討論，雖然對知識經(jīng)濟(jì)的定義和構(gòu)成存在著諸多爭議，但是也存在著所達(dá)成的共識，即知識在社會經(jīng)濟(jì)的開展中奉獻(xiàn)度越來越大。知識的存在有著不同的形狀，一是存在于各類文獻(xiàn)之中，二是存在于人的頭腦之中，三是經(jīng)過人的勞動凝結(jié)于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只需凝結(jié)于產(chǎn)品之中的知識對人類社會和經(jīng)濟(jì)開展的奉獻(xiàn)最大。第一種存在方式的知識代表著一種潛在的經(jīng)濟(jì)價值，它要經(jīng)過第二種存在方式才干物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價值的中介和依托。隨著知識經(jīng)濟(jì)的極大開展，企業(yè)的運(yùn)營管理在發(fā)生著深化的變化，企業(yè)中“人的位置不斷提高，企業(yè)開場要求員工

2、更廣泛、更積極地投入企業(yè)運(yùn)作，并經(jīng)過員工不斷的學(xué)習(xí)和本身才干素質(zhì)的提高，來到達(dá)企業(yè)昌盛和開展的目的。這種知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理方式，也可以稱之為“人本主義的管理方式，這種方式正在為越來越多國家的企業(yè)所采用。但是同樣的方式在互不一樣的國家當(dāng)中實(shí)施，能否都能發(fā)揚(yáng)其作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營目的呢？據(jù)國際調(diào)查顯示，國際間經(jīng)濟(jì)協(xié)作的失敗，只需30是由于技術(shù)、財務(wù)或戰(zhàn)略方面的緣由呵斥的與之相對，倒有70的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研討中，實(shí)際家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)開展的一大弱點(diǎn)。而現(xiàn)實(shí)上，管理不是處置詳細(xì)的東西，而是處置對于“人有意義的信號

3、，這種信號是在家庭、學(xué)校、社會等特有的文化背景下構(gòu)成的，因此文化必然浸透于管理和組織的全過程。Hofstede，1980一、企業(yè)當(dāng)中的人本主義管理方式知識經(jīng)濟(jì)之下為各國企業(yè)所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如下：1、員工借助于任務(wù)小組，義務(wù)團(tuán)隊(duì)或質(zhì)量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。2、經(jīng)過任務(wù)流程設(shè)計，使員工的任務(wù)更富有靈敏性，并表達(dá)出責(zé)任感。3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。4、為員工在任務(wù)當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的時機(jī)，使他們不斷提高。5、員工培訓(xùn)的著眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技藝，更強(qiáng)調(diào)員工的自我開展和完善。6、構(gòu)建員工和管理者之間調(diào)和的關(guān)系。7、構(gòu)建基于員工任務(wù)業(yè)績的獎勵制度。就我們所知，上述

4、人本主義管理方式正在各國企業(yè)中廣泛被采用和實(shí)施。但是由于民族文化差別性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國又是各不一樣的。知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目的都在于“人，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揚(yáng)其才干。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差別性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當(dāng)中，反過來又對最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為企業(yè)當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會使他們構(gòu)成在任務(wù)中應(yīng)該怎樣被對待的方式，以及對不同的管理措施做出什么樣的反映。因此人本主義管理在諸多管理方式中對文化的差別性表現(xiàn)得最為敏感。因此很多專家都告誡那些跨文化

5、管理者，在本國被以為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家那么未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們以為挑選一種適宜的人本主義政策是非常必要的，必需求使之適宜于本民族和本國企業(yè)的文化氣氛。二、文化的差別性及其目的文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心思學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他以為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。因此在這一群體之中總會存在某些行為習(xí)慣、思索方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們經(jīng)過成為一個組織的成員而學(xué)會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅(jiān)持著本人所

6、在共同體的價值與信心，但又往往認(rèn)識不到本人所在共同體的價值與信心對本人的刻骨銘心的影響，通常是在與其他文化的人們打交道時才真正感知本人所在的文化。基于上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的雇員，進(jìn)展了普及四十個國家，長達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項(xiàng)描畫民族文化差別的目的，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括：1、權(quán)益間隔 powerdistance。即在一個組織當(dāng)中，權(quán)益的集中程度和指點(diǎn)的獨(dú)裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)益分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以了解為員工和管理者之間的社會間隔 。一種文化終究是大的權(quán)益間隔 還是小的權(quán)益間隔 ，必然會從該社

7、會內(nèi)權(quán)益大小不等的成員的價值觀中反映出來，假設(shè)指點(diǎn)上的集權(quán)和獨(dú)斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的景象，那么權(quán)益分配的不公平是不會影響到組織的穩(wěn)定的。2、不確定性防止uncertaintyavoidanceindex。在任何一個社會中，人們對于不確定的、模糊的、出路未卜的情境，都會感到面對的是一種要挾，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性防止程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種平安感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性防止程度高的社

8、會當(dāng)中，人們那么普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因此易構(gòu)成一種努力任務(wù)的內(nèi)心激動。3、個人主義與集體主義individualismversuscollectivism。“個人主義是指一種結(jié)合松散的社會組織構(gòu)造，其中每個人注重本身的價值與需求，依托個人的努力來為本人謀取利益。“集體主義那么指一種結(jié)合嚴(yán)密的社會組織，其中一切的人往往以“在群體之內(nèi)和“在群體之外來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)的人員的照顧，但同時也以對該群體堅(jiān)持絕對的忠實(shí)作為報答。4、男性度與女性度masculinityversusfemininity。即社會上居于統(tǒng)治位置的價值規(guī)范，對于男性社會而言，居于統(tǒng)治位置的是男性氣概，如自信

9、武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會那么完全與之相反。經(jīng)過對上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證明了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差別性，而且這種差別性是根植在人們的頭腦中的，很難隨便被改動。三、人本主義政策的文化模型。文化會從內(nèi)部和外部兩個方面影響員工對于職業(yè)的看法。首先，在內(nèi)心深處，每個員工都有本身的文化背景，這會使他們構(gòu)成一種思想定勢，從而影響他們在任務(wù)中希望被上司怎樣對待，以及對于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執(zhí)行。其次，在外部，文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而一切這些政策

10、選擇反過來又會強(qiáng)化組織原有的文化。下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理方式和霍夫斯坦特的民族文化四維度實(shí)際，來構(gòu)建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型：1、根據(jù)文化四維度實(shí)際，較大的權(quán)益間隔 ，在企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)為等級順序比較嚴(yán)厲，不同等級之間存在著現(xiàn)實(shí)上的不平等。所以我們以為大的權(quán)益間隔 容易呵斥擁有權(quán)益者與沒有權(quán)益者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于發(fā)明員工與管理者之間的調(diào)和關(guān)系人本政策6。此外，大的權(quán)益間隔 還會呵斥下屬對上級有一種劇烈的依靠需求，下屬對上級惟命是從。因此我們以為大的權(quán)益間隔 使組織缺乏活力，不利于鼓勵員工在任務(wù)當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷提高人本政策4。例如，美國是權(quán)益間隔 相對較

11、小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常以為上級是“和我一樣的人。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更擅長學(xué)習(xí)、提高和超越自我，實(shí)現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)益間隔 較大的國家，在這里位置意味非常重要，上級所擁有的特權(quán)被以為是理所該當(dāng)?shù)?，這種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)益的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間調(diào)和關(guān)系的發(fā)明和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習(xí)和提高。因此要在中國的企業(yè)當(dāng)中采用“構(gòu)建員工與管理者之間調(diào)和的關(guān)系以及“為員工在任務(wù)當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的時機(jī)，使他們不斷提高這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)際當(dāng)中有認(rèn)識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)益之間的間隔 ，才會更好地實(shí)

12、現(xiàn)管理目的。2、根據(jù)文化四維度實(shí)際，不確定性防止程度高的社會，人們通常以為離經(jīng)叛道的人和思想是危險的，因此劇烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們以為不確定性防止程度高的社會更容易發(fā)動員工參與到管理當(dāng)中人本政策1，也更情愿提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性人本政策3。例如，日本是不確定性防止程度較高的社會，因此在日本，“全面質(zhì)量管理這一員工廣泛參與的管理方式獲得了極大的勝利，“終身雇傭制也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性防止程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中那么不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理，在美國卻幾乎取不得效果。中國與日本類似，

13、也屬于不確定性防止程度較高的社會，因此在中國推行員工參與管理和添加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適宜的并且是有效的。3、不確定性防止程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，可以接受更多的異見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的任務(wù)。而在不確定性防止程度高的社會，上級傾向于對下屬進(jìn)展嚴(yán)厲的控制和明晰的指示。所以我們以為不確定性防止程度低的社會更適宜于構(gòu)建靈敏的任務(wù)制度人本政策2。此外，在不確定性防止程度低的社會當(dāng)中，基于員工任務(wù)績效而開展的職業(yè)競爭被以為是公平的和合理的人本政策7，而在不確定性防止程度高的社會，員工會劇烈地排斥這種競爭。例如，美國是不確定性

14、防止程度低的社會，因此靈敏的工時制度、彈性任務(wù)制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業(yè)取勝的法寶。中國是不確定性防止程度較高的社會，同樣的人本主義政策那么未必能激發(fā)起員工的任務(wù)熱情。4、個人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個社會對個人權(quán)益的看法。在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，員工對于組織懷有忠實(shí)感和效忠心思，任務(wù)中傾向于群體的努力和集體的報答。而崇尚個人主義的社會那么相反，傾向于個人的至高無上的權(quán)益。所以我們以為崇尚個人主義的社會更適宜于采用基于員工表現(xiàn)的獎勵制度人本政策7。美國是崇尚個人主義的社會，強(qiáng)調(diào)個性自在及個人的成就，因此開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進(jìn)展獎勵是有效的人本主義鼓

15、勵政策。中國那么相反，這種鼓勵手段未必會獲得同樣的效果，這也與我們的上述論點(diǎn)到達(dá)了不謀而合。5、在崇尚集體主義的社會當(dāng)中，以為歸屬于組織，獲得成員身份是一種美德。所以我們以為崇尚集體主義的社會更易于發(fā)明員工和管理者之間融洽的關(guān)系人本政策6。中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間調(diào)和的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權(quán)益間隔 相對較大的國家，有權(quán)者與無權(quán)者之間存在著潛在的沖突，這又不利于構(gòu)成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種目的逆向性的存在，我們該如何來判別中日兩國文化能否適宜于采用“構(gòu)建員工與管理者之間調(diào)和的關(guān)系這一人本主

16、義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長避短，來實(shí)現(xiàn)管理目的。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法值得自創(chuàng)。日本社會等級制度威嚴(yán)，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個特點(diǎn)，他們在企業(yè)當(dāng)中大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)位置，對于依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)益和等級在員工之間進(jìn)展平等分配的方式，實(shí)行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)展晉級的“年功序列制。這樣，大的權(quán)益間隔 所構(gòu)成的負(fù)面影響被包容于集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間調(diào)和關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本企業(yè)勝利的緣由之一。中國企業(yè)由于與日本企業(yè)有著類似的東方文化背景，因此也面臨著類似的人本主義政策問題，這就需求管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來實(shí)現(xiàn)以人為本的管理目的。6、在男性度較高的社會當(dāng)中，人們傾向于劇烈地追求成就感，以為個人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取協(xié)作的態(tài)度。所以我們以為男性度較高的社會不利于員工積極地參與管理人本政策1。美國