0504眼光決定安危執(zhí)行決定成敗

1、.：.；目光決議安危執(zhí)行決議成敗在開篇時就說，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。這段話，非常準(zhǔn)確地概括了戰(zhàn)略系統(tǒng)的構(gòu)造。除了“天和“地兩項屬于自然要素外，其他三項正好構(gòu)成了一個戰(zhàn)略系統(tǒng)的三層構(gòu)造：即價值、制度、權(quán)威。這三個邏輯構(gòu)造層每層相互銜接，相互影響，構(gòu)成每個戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)在構(gòu)造框架。任何戰(zhàn)略，短少其中任何一個層次，都將是非常不完好的，也將在實施過程中遇到宏大妨礙。我們經(jīng)常聽說，某某戰(zhàn)略不錯，就是執(zhí)行不力。其實，問題就出在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，出在戰(zhàn)略本身。 價值層：目光決議安危價值層構(gòu)成每個戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)在精神價

2、值、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、斗爭目的以及何事優(yōu)先、資源配置決策等內(nèi)容。它決議戰(zhàn)略的走向與力度。 是非“安危在是非，不在于強弱()，這是關(guān)于戰(zhàn)略系統(tǒng)中價值觀重要性的表述。其作用就是所說的“令民與上贊同也，為了就系統(tǒng)的總體價值選擇達(dá)成一致，也就是今天人們常說的共同愿景。 何事為先有了共同價值觀、共同愿景，只是在宏觀遠(yuǎn)景目的和大的是非問題上達(dá)成了一致；但是，作為動態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略系統(tǒng)，僅有同一的價值觀還不能保證系統(tǒng)的生命力。普通來說，一個有效的戰(zhàn)略系一致定還存在一個對環(huán)境信息做出及時反映的決策程序，這就是“何事為先的程序。這種程序普通不進(jìn)入事務(wù)性決策程序，而且經(jīng)常沒有明文規(guī)定，往往是高層團(tuán)隊的一種默契與共識。普通在

3、磨合多年的老團(tuán)隊中能就“何事為先問題迅速達(dá)成共識。但是一旦高層團(tuán)隊有新的成員參與，或者在艱苦業(yè)務(wù)方向上要進(jìn)展調(diào)整，這種程序往往是產(chǎn)生高層沖突的導(dǎo)火索。這時，戰(zhàn)略系統(tǒng)中權(quán)威的要素就能充分體系出來。但是，值得留意的是此時過多運用權(quán)威，容易呵斥多方面的負(fù)面影響，如高層不合，參與度降低，士氣低下，甚至涉及下屬。此時最明智的選擇是走向咖啡吧，放松一下。 資源配置這里的資源配置通常不是日常運營中的資金調(diào)配，而是與“何事優(yōu)先程序相關(guān)的長期資源配置問題。艱苦資源配置問題出如今這個層次是完全必要的，由于這往往涉及艱苦戰(zhàn)略選擇。比如像三星電子的關(guān)于品牌定位的決策，就是一項艱苦戰(zhàn)略決策，其中就涉及長期的資金配置、人

4、員配置。制度層：執(zhí)行決議成敗制度層的構(gòu)造功能一方面是把價值層產(chǎn)生的戰(zhàn)略決策經(jīng)過制度化的方式規(guī)定下來，以便執(zhí)行；另一方面用組織中長期構(gòu)成的不言而喻的協(xié)作來配合程式化、政策化使其更有效的執(zhí)行。 法制法制是將價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行可操作制度，是對包括權(quán)威的行使者在內(nèi)的一切成員的約束，它能使治理變得客觀、公正。戰(zhàn)國末年的思想家韓非子以為，人有對權(quán)利曲意逢迎的心思，這就使得人經(jīng)常掩蓋本人真實的思想與才干的某些方面，從而使識別人才變得并不容易。因此，韓非子以為，一方面權(quán)利者應(yīng)該隱藏本人的見解與偏好；同時，假設(shè)權(quán)利者事必躬親，會限制部屬的才干的發(fā)揚。但要做到這點，必需有完善的法制。韓非子的上述思想歷久彌新，其緣

5、由就在于，人性與權(quán)利環(huán)境下人的行為，幾千年未有多大變化。 考績考績是組織確保目的實現(xiàn)的最重要的制度之一，也是遴選人才、強化組織價值觀的重要措施。韓非子在這方面提出了三個思想：第一，考績就是“循名責(zé)實“科群臣之能，是對官員任事才干的調(diào)查。在論述詳細(xì)考績方法時，韓非子提出了一個獨到的見解：聽其言，觀其行。這樣既可以考核官員的才干，也可以調(diào)查官員的品行，看其能否是老實守信之人。這種讓當(dāng)事人本人陳說其所能的調(diào)查方法，在如今公司的新員工考核期經(jīng)常運用，只是我們不曾留心而已。這種方法往往能選出老實篤行之人。第二，考核與賞罰務(wù)必及時，執(zhí)行要嚴(yán)肅，要使賞罰具有神圣性。如今，許多企業(yè)總是埋怨短少執(zhí)行力，其實很重

6、要的一個緣由在于管理者本人對考核、賞罰大權(quán)運用失當(dāng)。有些企業(yè)一年考核一次，有些企業(yè)考核走過場。這都極大地消解了企業(yè)及其管理者的執(zhí)行力。第三，考績要表達(dá)價值觀，是非觀，不能為了考績而考績。韓非子舉了韓國和秦國的例子。韓國是從晉國分別出來的，分別出來后，由于沒有及時一致法制，大臣們挑對本人有利的法去實行，破壞了法的權(quán)威性、完好性；而秦國賞罰清楚，但是自從秦孝公、商鞅死了以后，“術(shù)的作用被忽視了，大臣們經(jīng)過戰(zhàn)爭謀求私利的行為沒有及時覺察和懲罰，最后損害了國家的利益。第四，考績?nèi)斡酶刹渴亲罡吖芾碚叩闹匾毮?，不能由他人替代。韓非子的這一觀念與西方著名管理學(xué)著作的作者拉里博西迪的觀念如出一轍。拉里說，“

7、大部分企業(yè)的指點者們總是把評價和獎勵員工的詳細(xì)任務(wù)交付給人力資源部門，然后根據(jù)人力資源部門的評價意見來決議詳細(xì)的獎懲措施這根本不是一種指點應(yīng)有的姿態(tài)。因此，“術(shù)又與“勢聯(lián)絡(luò)起來了。 流程沒有順暢自若的流程，一切的構(gòu)造功能要素就不能充分發(fā)揚效能，再好的謀劃也無所作為。一書作者拉里博西迪說，“必需了解人員、戰(zhàn)略、運營這三個中心流程，而且他必需可以真實地管理起它們。假設(shè)不了解這一點的話，他根本沒有時機獲得勝利。流程管理是經(jīng)過指點力來實現(xiàn)的，這也正是拉里上面的話所要強調(diào)的。不過，流程管理中仍有兩個焦點：一是對細(xì)節(jié)問題的注重和強調(diào)；二是對過程的強調(diào)，要跟進(jìn)并及時獎懲(這個問題將在第三構(gòu)造層討論)。就第一

8、個問題，假設(shè)他了解了13篇中有12篇對每個戰(zhàn)術(shù)的要點及細(xì)節(jié)不厭其煩地強調(diào)和鋪陳就能明白，確保每一個戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)執(zhí)行的不折不扣在戰(zhàn)略行動中的重要性！因此，我們將流程要素放在制度構(gòu)造層來講，目的就是要經(jīng)過制度化來強化對戰(zhàn)略中戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)的強調(diào)。而且流程控制也是溝通上下構(gòu)造的通道。權(quán)威層：指點決議成就權(quán)威構(gòu)造層也可以稱為指點力，但由于近來關(guān)于組織民主化的討論使很多人對企業(yè)權(quán)威的認(rèn)識有模糊不清之處，似乎知識型企業(yè)就沒有必要存在權(quán)威。筆者以為這是對組織動力構(gòu)造的錯誤認(rèn)識呵斥的。組織作為有活力的機體，它的一切動能都構(gòu)造而構(gòu)成的勢，無論目的、指點、考績、溝通、賞罰等都一個目的論式的方式。這種方式類似于亞里士多德的方

9、式因，它是一種塑形力量，無論能否成認(rèn)，它都發(fā)生作用。所謂組織民主化，應(yīng)該改革的是權(quán)威的行使方式，而不是取消權(quán)威本身。 指點力指點力是權(quán)威構(gòu)成的主要來源之一，也是戰(zhàn)略構(gòu)造各個層次貫穿的動力。韓非子關(guān)于指點力的論述給我們很多啟發(fā)：第一，指點力的四要素。韓非子以為，有四個要素構(gòu)成權(quán)威的來源，“一曰天時，二曰人心，三曰技藝，四曰勢位。這里值得留意的是韓非子提到了人心，他以為假設(shè)違背了人心，即使有多大的力量也不能成就事業(yè)，而有了人心，事業(yè)似乎能自動勝利；第二，韓非子以為，指點力的來源是眾人助力以成勢。這與上面講的人心一樣，再次表現(xiàn)了韓非子對權(quán)威來源于眾人的認(rèn)識，與他提倡的專權(quán)思想相反相成，共同構(gòu)成了對組

10、織中權(quán)威的來源與必要性的認(rèn)識；第三，指點力的流失。韓非子以為，指點力是不能分享的，是君王獨擅的，但是，指點力還是經(jīng)常面臨流失。流失的緣由就在于“五壅，即：臣閉其主曰壅，臣制財利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行義曰壅，臣得樹人曰壅。這些明顯的專權(quán)思想反映了那個戰(zhàn)亂時代的殘酷現(xiàn)實，君王稍不留意，就有被弒的危險。從今天來看，財務(wù)權(quán)與行政權(quán)沒有一定程度的集中也不行，否那么就會失控。 用人韓非子關(guān)于用人的思想，在考績中已有引見。這里還要引見一下他的用人思想的另一面：第一，循天順人在前，循名責(zé)真實后。這些思想對今天人來說非常具有自創(chuàng)意義，由于如今有一種傾向把提高執(zhí)行力強調(diào)到了不適當(dāng)?shù)母叨?，似乎?zhí)行力就是無條件的

11、提高業(yè)務(wù)目的，凡是達(dá)不到目的的，統(tǒng)統(tǒng)都是下屬的錯。而韓非子作為一個提倡“權(quán)術(shù)的人竟然還提倡“立可為之賞，設(shè)可避之罰，提倡讓人輕松完成義務(wù)，這可真是匪夷所思，但現(xiàn)實就是如此。這一點是值得如今的管理者反思的。第二，韓非子提倡職責(zé)清楚，不要交叉，由于這樣容易引起糾紛。這一思想應(yīng)該說成了人力資源設(shè)計的根本原理了。但是，所謂職能交叉、矩陣式職能構(gòu)造等實際仍經(jīng)常出如今各個組織中。從目前國內(nèi)企業(yè)實際來看，大部分實行這種構(gòu)造的，效果都不好，節(jié)省的人力本錢都被扯皮給抵消了。第三，韓非子還明確提出要維護(hù)臣民，要使他們富貴，要撫恤他們的勞苦，憐愛他們的憂傷，假設(shè)不這么做就相當(dāng)于一個人看到墻上有大洞不去補，反而去粉飾

12、它，不知道墻就要倒了。對于各種組織的指點者，眾人成勢的道路要牢記于心，才會經(jīng)常認(rèn)識到墻是不是要倒了，就知道本人該干些什么了。 授權(quán)與專權(quán)授權(quán)與專權(quán)的問題，是各種組織機構(gòu)在戰(zhàn)略制定與實施過程中經(jīng)常遇到的大問題，處置不好，會使組織的機能大打折扣。韓非子關(guān)于這個問題的思想也能給我們很好的啟發(fā)。第一，韓非子總體上提倡無為而治。由于這樣君王才干堅持一個超脫的位置，才干看清許多人和事。韓非子以為，君王大權(quán)不能放，但要防“五壅；除此之外，韓非子明確反對事必親躬式的專權(quán)作風(fēng)。這樣做既不能使每件事都親躬，也不能調(diào)查下屬的才干，更重要的還會干擾下屬做事；第二，防止權(quán)威流失。韓非子強調(diào)控制大的方面，這似乎與強調(diào)細(xì)節(jié)的提法向左。實踐上并非矛盾，所謂細(xì)節(jié)也是戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)，指點者決不會去為車間清潔地板，而且即使是戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)也不是要指點者親身去做，而是關(guān)