減少10大管理損失就是增加利潤

1、.：.；減少10大管理損失就是添加利潤每一個 HYPERLINK javascript:; t _self 企業(yè)都會存在一定程度的 HYPERLINK javascript:; t _self 管理損失，不成認那么另當別論。我把那些因管理不善而呵斥的直接和間接的金錢損失稱不“管理損失。言下之意是，假設企業(yè)努力進展管理改善，那么這方面的損失就必然相應減少?，F(xiàn)實中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場價錢競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是由于管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業(yè)情愿將運營過程中出現(xiàn)的“管理損失作為一個單獨的本錢工程來對待，實踐上在財務處置時也很難做到(主要是不

2、情愿這么做)。企業(yè)通常會把“不正常的管理損失劃歸并到一些“正常的本錢工程之中，或將之分攤到其它正常的本錢工程之列，比如把采購方面的管理損失劃歸到制造本錢之列，把 HYPERLINK javascript:; t _self 銷售過程中出現(xiàn)的管理損失劃歸到銷售費用之列(盲目采取低價銷售導致的損失那么往往不計算在本錢之列)。除銷售過程中的錯誤定價(低價銷售)導致的管理損失外，管理損失是企業(yè)本錢的一個組成部分，但它是“非正常的本錢，是管理行為不當呵斥的本錢，因此有必要同正常的本錢區(qū)分開來。這種區(qū)分的三個直接益處：一是，警示類似的管理損失不再發(fā)生;二是，企業(yè)努力降低管理損失的過程，將是企業(yè)的管理不斷改

3、善的過程;三是，降低管理損失能夠添加當期利潤和企業(yè)在未來的競爭才干。企業(yè)中能夠存在的管理損失大約可以分為10個方面：決策損失;構造性損失;采購損失;質量損失;事項浪費;人員浪費;低價銷售損失;應收款和壞帳損失;退換貨損失;物流損失。企業(yè)針對這10個方面的任何一個方面在管理上進展有針對性和目的的改善，企業(yè)的本錢都會有所降低，利潤就會相應添加。決策損失我之所以將決策損失排在10大管理損失之首，是由于決策損失往往是企業(yè)中最嚴重的管理損失，艱苦的決策損失有時會使一個本身有良好出路的企業(yè)毀于一旦。以下“春都的 HYPERLINK javascript:; t _self 故事其真實許多企業(yè)曾經發(fā)生和正在

4、發(fā)生，只是沒有春都那樣被引起關注而已。實例：春都的故事上個世紀80年代末90年代初，有一個很有名的企業(yè)叫“春都。春都是我國第一家消費西式火腿腸的企業(yè)，它的產品曾以“會跳舞的火腿腸( HYPERLINK javascript:; t _self 廣告用語)紅遍大半個 HYPERLINK javascript:; t _self 中國，市場占有率最高時達70%，企業(yè)資產一度達29億人民幣。然而，不久這家當時的明星企業(yè)迅速跌入低谷。到2002年，上百條消費線全線停產，虧損6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務。春都公司由盛轉衰主要是決策損失呵斥的。春都的前身是方案 HYPERLINK javascr

5、ipt:; t _self 經濟體時期的一個國營“肉聯(lián)廠。80年代的經濟體改革對這個國有企業(yè)構成了直接沖擊。1986年，春都的高層管理者經過對國內外的肉制品市場進展調查分析后，決議改動原來單純的生豬屠宰及貯藏業(yè)務的運營情況，對豬肉進展深加工， HYPERLINK javascript:; t _self 開展高溫熟肉制品消費加工業(yè)務，在大陸首家上馬了西式火腿腸消費線。春都推出西式火腿腸后，產品迅速走俏市場，銷售收入和利潤連年成倍數(shù)增長。到90年代初，春都便生長為一個年銷售收入超越10億元，年利潤超越1億元的國內著名的大型肉制品制造企業(yè)。然而，由于 HYPERLINK javascript:;

6、t _self 勝利的太過容易，春都的決策層的頭腦開場膨脹發(fā)熱，當?shù)氐恼?春都的股東)也要求春都“盡快做大做強。于是春都在短時間內投入巨額資金添加了醫(yī)藥、茶飲料、 HYPERLINK javascript:; t _self 房地產等多個運營工程，并且跨地域、跨 HYPERLINK javascript:; t _self 行業(yè)收買了17家沒有希望扭虧為盈的不相關聯(lián)的企業(yè)，使其運營范圍涉及生豬屠宰、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等十多個關聯(lián)度低的產業(yè)。1993年，春都實行股份制改造，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多了，用對了是好事，用錯了就

7、會是一場災難。而春都就是一個用錯錢的企業(yè)。它先后拿出1000多萬元參股運營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股運營16家企業(yè)。1994年9月，春都與 HYPERLINK javascript:; t _self 美國寶星 HYPERLINK javascript:; t _self 投資公司等5家國外企業(yè)合資，吸引國外資本折合人民幣2.9億元。外方公司后來發(fā)現(xiàn)春都存在許多問題，于是尋覓理由撤走了資金，按照事前的協(xié)議，本息加紅利，春都一次損失1億多元。1998年12月，曾經虧損累累的春都公司“造出了一個名為春都食品股份的上市子公司(實踐上只是一套人馬)，以期募集社會資本挽回敗局。三個月以后，春都從這

8、個上市的子公司抽調1.9億元用于歸還其它債務，以后又陸續(xù)從這個上市公司“有償占用3.3億元，占上市公司募集資金的80%，從而呵斥上市公司對公眾的承諾成為一紙空文，使春都的中心主業(yè)熟肉食品加工也從此失去了開展時機。企業(yè)中的許多管理損失都可以與決策掛鉤，但我更情愿把諸如對外投資、企業(yè)并購、艱苦工程協(xié)作、 HYPERLINK javascript:; t _self 戰(zhàn)略性采購、消費規(guī)模營建、產品決策等戰(zhàn)略性行為呵斥的損失視為決策損失?！按憾脊适轮械牟煌钠瑪嗝刻於荚诓煌墓旧涎?，并且估計永無謝幕之日。除了企業(yè)決策者本身加強綜合素質的修煉外，不會有“外人能協(xié)助 企業(yè)防止這種管理損失，充其量只能在外

9、界的提示下(比如說我如今的提示)，引起手握大權的決策者留意，而這種留意在經過許多過程后，能夠使這類損失減少。呵斥決策損失的緣由很多，而且每一個企業(yè)和每一個企業(yè)的每一次的決策損失也會不一樣。但有一點那么是共同的，即都是決策者犯的錯。構造性損失構造性損失是指由企業(yè)組織構造設計、任務(管理)流程設計等內部分工與分權方面存在缺陷，導致的企業(yè)資源內耗。企業(yè)的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構成的。這三條線相交是企業(yè)構造性管理控制的普通情境。構造在這里是分工協(xié)作的代名詞，它的奧妙是要構成一種機制，能使任務以合理的本錢及時完成。構造存在的必要性主要表如今四個方面，一是它可以提高

10、任務效率，二是可以提高運轉結果的質量，三是基于效率和質量的本錢降低，四是可以添加企業(yè)的“平安系數(shù)。前面三種價值較好了解，后者比如將會計和出納分開、不同的人分別掌握某一中心技術的不同部分、將采購者和運用者分開、將資金流和物流分別交由財務部門和銷售部門掌管等。然而，雖然分工協(xié)作是組織構造存在的理由，但任何事情走過了就違反了它的初衷(到達了它的反面)。構造性損失由此而產生。以下是在這方面做得不好的兩個實例。為了不給它們呵斥費事，我在此特別隱去也它們的真實名字。實例1：FD公司的部門主義FD公司與其他許多企業(yè)一樣，每一個職能部門的業(yè)績都是根據其在價值鏈中所處的位置來評價的：采購部門的業(yè)績是根據其所采購

11、資料的單位價錢來考核的，消費部門的業(yè)績那么是根據單位消費本錢考核的，銷售和運輸部門的業(yè)績那么是根據準時向 HYPERLINK javascript:; t _self 客戶提供產品來考核的。對于采購部門來說，怎樣才干最大限制地控制采購本錢呢?當然是經過大批量購進原資料。因此，采購部就充分利用“量大折扣大這一優(yōu)勢盡量從供應商那里多進貨，最后導致了高庫存。過量庫存很符合消費部門的胃口，由于它能夠使消費上規(guī)模，單位產品的本錢也因此降了下來，其結果毫無疑問是倉庫里堆滿了各類廢品。這樣銷售和運輸部門的人也很開心，由于這么大的庫存使他們有把握準時將貨送到客戶手中。這些部門誰也沒有看到本人在損害公司的利潤而

12、不是在為公司發(fā)明利潤。由于庫存不斷添加，如何將這些庫存銷售出去變成現(xiàn)錢就成了一大難題。每個銷售季節(jié)末，大量的庫存等待著清算，然而市場對FD的產品需求量卻有限。因此，公司不得已只好每次以低價向外大量零售或處置存貨。批量銷售的價錢較低，并可享用數(shù)量折扣，這是銷售活動中處置清倉產品的一種方式，其目的就是要完成銷售目的和防止庫存時間過出息一步呵斥損失。不幸的是，由于產品的大幅降價，這類銷售方法不能為公司發(fā)明利潤。現(xiàn)實上，F(xiàn)D的這一做法嚴重地損害了企業(yè)的利潤。之所以這么說是基于兩方面的緣由：第一，由于各部門在消費的各個不同環(huán)節(jié)所產生的庫存(原資料、在制品和制廢品)使資產不斷擴展，而資產率卻不斷降低，這就

13、是所謂的資產過剩景象。這樣一來企業(yè)支出的資產費用高了許多，而盈利才干卻大大減少，從而導致每個季度都在損害企業(yè)利潤。第二，由于每季度末低價向市場推出庫存積壓品，使得稅后利潤降低，企業(yè)的盈利才干因此進一步降低。實例2：GR公司的印刷類宣傳品制造與發(fā)放管理流程GR公司是一個大型家電制造企業(yè)，它的管理一向被以為非常正規(guī)，它的決策層也常為本人的管理正規(guī)而驕傲。但下面引見的情況至少可以闡明GR公司在其產品的宣傳品制造和發(fā)放管理方面是糟糕的。在2001年前，GR公司在其印刷類宣傳品制造與發(fā)放管理流程是比較簡約的，如以下圖所示。這個流程只需五個環(huán)節(jié)：第一步，當經銷商需求宣傳資料時，他們就會向GR公司市場部提出

14、懇求;第二步，市場部定期匯總和過濾經銷商的懇求，并向公司分管 HYPERLINK javascript:; t _self 營銷的副總經理申報宣傳品印刷方案;第三步，市場部根據分管營銷的副總經理核準的方案，聯(lián)絡事前確定的印刷廠制造宣傳資料;第四步，印刷廠印制完成的宣傳資料送GR公司廢品倉庫，經市場部人員和廢品庫人員一同檢驗入庫;第五步，廢品庫根據市場部開具的發(fā)放清單，隨產品一道發(fā)往各地市場。整個過程終了僅需10到15天時間。這是一個相對說來比較矯捷的管理流程。不過GR作為一個大企業(yè)，2001年以前不斷采用這個管理流程是有一個緣由的，這就是當時GR公司分管營銷的副總經理比較“厲害，公司與營銷相關

15、的任務是獨立于企業(yè)整體管理體系之外的，她一個人可以說了算，公司的其它管理部門不敢干涉銷售部門的任何事情，而除了銷售任務以外，該公司的其它各領域的任務都較為“正規(guī)，比如在采購方面有著嚴厲的流程體系。2002年中期，GR公司總經理升任董事長，那位原營銷副總經理升任總經理。于是不久，該公司的印刷類宣傳品制造與發(fā)放管理流程便構成了以下圖所描畫的情形。在如今的流程中，從經銷商提出懇求宣傳資料到宣傳資料發(fā)放至經銷商手中，一共要經過13個主要的程序，正常情況下需求35天45天(比原來的時間延伸了一倍還多)。第1道程序：經銷商向GR公司市場部提出懇求。第2道程序：市場部匯總和過濾各地經銷商的懇求，并向運營部部

16、長(擔任銷售的部門，雖然在GR公司的行政架構中，市場部和運營部是兩個平行的部門)打報告。第3道程序：報告假設可以順利獲得運營部部長的同意(運營部部長是一個非常細致的女性，她通常要問許多“為什么，比如某經銷商為什么要這么多資料，假設市場部經辦人拿不出根據，報告就要重新做。這樣做，可以充分顯示她存在的價值，有許多企業(yè)的中層管理者同她一樣是“擅長制造任務的人)，市場部便將報告交供應部對外聯(lián)絡采購制造。第4道程序：供應部在接到市場部的報告后，向科技部懇求或核對采購這批資料的編碼(該公司的各項物資都實行了嚴厲的編碼管理制度，事前沒有懇求編碼的物資得不到成認，因此事后不能及時結算。)第5道程序：供應部通知

17、在GR公司供貨商名冊中的多家印刷廠就該批印刷品報價和多次競價。第6道程序：供應部將印刷廠的報價結果報本錢管理辦公室(GR公司為控制本錢而專門設立的一個管理的部門)審核。第7道程序：供應部獲得本錢辦的審核結果后，讓確定印刷該批資料的印刷廠輸出打樣，并將打樣稿分送至GR挑選分廠(一個專門擔任檢驗外協(xié)外購物資質量的車間)、供應部備案(送至挑選分廠的封樣為驗收貨物的根據，送至供應部的封樣便于結算該批貨款時運用)。第8道程序：印刷廠將印刷完成的資料送挑選分廠進展質量檢查。第9道程序：挑選分廠檢驗經過以后，印刷廠將資料拖運至GR物資庫(一個專門擔任對全公司一切外購物品進展數(shù)量驗收、保管和分發(fā)的部門)作數(shù)量

18、驗收并入庫，假設物資庫的任務人員告知印刷廠送貨司機和業(yè)務人員，倉庫暫無存放空間(宣傳資料通常一次印刷量較大)，印刷廠司機就必需在那里長時間等待，直至倉庫有存放的空間，或者前往改日再來。第10道程序：市場部根據印刷品入庫信息，開具分發(fā)至各地經銷商的發(fā)放清單并送至運營部(運營部有一項任務是擔任產品調撥，將宣傳資料發(fā)放清單交運營部便于同發(fā)貨單一同交廢品庫)。第11道程序：運營部將宣傳資料發(fā)貨清單和產品發(fā)貨單一同交廢品倉庫。第12道程序：廢品庫按市場部開具的發(fā)貨清單數(shù)量，從物資庫領出資料(廢品庫在銷售旺季一天任務三班倒，而物資庫夜間不任務，所以廢品庫通常無法按市場部的要求及時將宣傳資料發(fā)到經銷商手中)

19、。第13道程序：廢品庫將資料同產品一道裝車發(fā)往各區(qū)域市場經銷商手中。任何企業(yè)完全防止構造性損失是不現(xiàn)實的，但是可以經過組織分析和管理改善來使這種損失降低到一個不讓人痛心的程度。這里的一個關鍵性問題是對人性的把握。采購損失采購損失是指，企業(yè)在采購過程中由于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、 HYPERLINK javascript:; t _self 技巧不到位或存在人的無私行為，導致的各種損失。做得好的企業(yè)這方面不存在太多的空間，但不是自以為不存在空間的企業(yè)都一定是在這方面控制得好的企業(yè)。每一個企業(yè)都存在采購。采購對象不僅限于產品的原料和部件，固定消費設備、設備和辦公設備與耗費品，廣義地講，還包括資金、信息、技術和

20、勞動力等。大多數(shù)企業(yè)每年為采購所付出的資金是其銷售收入的60%以上。這意味著在此方面一定有文章可做，不信試著分析一下，哪個公司的 HYPERLINK javascript:; t _self 老板可以拍著本人的胸脯當著公眾說：我們公司絕對不存在任何采購方面的損失。質量損失任何產品、效力和任務的缺陷都將給企業(yè)的利益呵斥相應的損失。所以，假設有企業(yè)成認本人在產品、效力和任務的任何方面存在缺陷，他就等于成認了質量損失在他們企業(yè)是存在的，因此他們就應該努力降低這種損失。以為本人的企業(yè)不存在的任何質量問題的企業(yè)幾乎是沒有的，而容忍質量問題的老總卻是大有人在。他們通常有一個冠冕堂皇的理由，就是“哪個企業(yè)都

21、存在一定程度的質量問題，我們的企業(yè)比我們的許多同行在這方面做得都好。我曾認識一個食品公司的女老總，她管理的公司的產品因質量問題而導致的退貨率年均5%，我指出她應該努力提高產質量量，降低退貨率。她卻反駁說做食品的都這樣。而我所知道的，越是好的企業(yè)的、大的企業(yè)、產質量量高的企業(yè)越是注重質量問題。GE的產質量量曾經非常之高了，但他們還在追求“6西格瑪精神。事項浪費這里所說的事項，是指企業(yè)中的各種詳細的資源、任務、財富等。如水、電、煤、汽、油、時間、車輛、機器、空間、工具、設備、紙張、用品等等。這些看起來是一件件的“小事情，但假設管理不善，累計起來對企業(yè)來說就是大的損失。不過，普通的企業(yè)都以為本人在這

22、些方面曾經做得不錯，由于他們關注本錢管理，主要就是從這些事項入手的。但是不是真的都做得不無可挑剔了，還需求打個問號。 人員浪費人員損失包括四個方面：一是用錯了人的損失。這是許多國內企業(yè)普遍存在但不被成認存在或成認存在卻容忍其存在這種情況。二是用多人的損失。許多企業(yè)都養(yǎng)著一定數(shù)量的“閑人、“半閑人，以及一些人的任務雖然是滿負荷的，但其任務本身不能為企業(yè)發(fā)明價值。三是人的潛力浪費的損失。即由于各種各樣的緣由， HYPERLINK javascript:; t _self 員工的任務熱情、效率和忠實沒有到達可以到達的高度。以上三個方面，一說出來大家都能知道所指，而且企業(yè)也在努力防止這些方面的損失，所

23、以不贅言。要多說一點的是第四個方面：員工行為損失。論及企業(yè)運用 HYPERLINK javascript:; t _self 人力資源的代價時，特別將“員工行為損失作為企業(yè)運用人力資源的代價之一?，F(xiàn)實中的每一個企業(yè)都能夠出現(xiàn)員工行為不當給企業(yè)呵斥的損失。員工行為損失包括兩大方面：任務失誤和能夠存在無私行為。任務失誤給企業(yè)呵斥的損失如，發(fā)生車禍、火災、被盜給企業(yè)呵斥的損失，錯誤操作導致機器、工具損壞，缺乏責任心導致的水、電、煤、汽、油和辦公用品方面的浪費，技術不熟練制成殘次品，談判方式不當導致的低價出賣或高價購進等等。無私行為給企業(yè)呵斥的損失如，盜竊企業(yè)財富，蓄意損壞企業(yè)物品或利益，收受賄賂給企業(yè)呵斥的損失，為個人或小集團利益而損害企