情境領(lǐng)導(dǎo)模型(doc7)

1、.：.；情境指點(diǎn)模型指點(diǎn)是一個(gè)古老的話題，但早期的研討集中在指點(diǎn)特質(zhì)上，熱衷于討論具備什么素質(zhì)才可以當(dāng)指點(diǎn)。20世紀(jì)，隨著管理學(xué)的誕生和開展，開場(chǎng)了對(duì)指點(diǎn)行為的研討。但是，對(duì)指點(diǎn)環(huán)境與對(duì)象的研討依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境指點(diǎn)模型做出了新的奉獻(xiàn)。保羅。赫塞PaulHersey終身努力于指點(diǎn)力研討。1969年，他同肯。布蘭查德KenH.Blanchard，也譯為布蘭佳合著ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources一書，提出了情境指點(diǎn)方式。這本書在工商界與學(xué)術(shù)界反響宏大，已被譯成十幾種言語在世界廣為傳播。借助這

2、一東風(fēng)，1975年保羅。赫塞創(chuàng)建了美國指點(diǎn)力研討中心，并正式注冊(cè)了情境指點(diǎn)SituationalLeadershipR這一商標(biāo)。所以，人們也把情境指點(diǎn)模型稱為“赫塞布蘭查德模型。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在北京舉行的全球指點(diǎn)力巨匠論壇上傳經(jīng)布道。聽說，在他的研討中心里，培訓(xùn)過一百多個(gè)國家的一千多個(gè)企業(yè)的上千萬名職業(yè)經(jīng)理。布蘭查德是他興辦的布蘭查德咨詢培訓(xùn)公司的董事長兼“首席精神官，他的公司不斷推出一本本的快餐式管理讀物。暢銷書的作者約翰遜，就是布蘭查德的協(xié)作者之一。作為管理咨詢業(yè)的勝利人士，赫塞和布蘭查德二人攪動(dòng)的不是實(shí)際深水區(qū)，而是實(shí)業(yè)領(lǐng)域的感官神經(jīng)。假設(shè)說，赫塞尚比較偏重于實(shí)際性

3、討論，那么，他的協(xié)作者布蘭查德那么是一位世界著名的管理暢銷書作家，他擅長用傳神的故事引見管理學(xué)知識(shí)，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的竅門，其最有名的普及讀物莫過于TheOneMinuteManager。這本小冊(cè)子影響了無數(shù)經(jīng)理人的指點(diǎn)風(fēng)格。當(dāng)然，赫塞也不是干巴巴的學(xué)究，否那么，他的指點(diǎn)力研討中心就得關(guān)門。赫塞的一書，也是極優(yōu)秀的通俗讀物。可以說，作為著名管理咨詢師，他們二人的奉獻(xiàn)，主要在管理實(shí)際方面。從實(shí)際上看，情境指點(diǎn)模型于權(quán)變實(shí)際，并無太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在管理實(shí)際中影響宏大。經(jīng)過數(shù)十年的時(shí)間考驗(yàn)，情境指點(diǎn)不但被作為主要管理培訓(xùn)手段加以運(yùn)用，而且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易

4、懂并易于操作有關(guān)。情境指點(diǎn)模型的根本內(nèi)容情境指點(diǎn)實(shí)際以為，指點(diǎn)者的行為要與被指點(diǎn)者的預(yù)備程度相順應(yīng)，才干獲得有效的指點(diǎn)效果，也就是說指點(diǎn)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改動(dòng)。情境指點(diǎn)方式與管理方格方式類似，都是脫胎于斯托格第爾的指點(diǎn)方式雙要素實(shí)際，而且情境指點(diǎn)方式與雙要素實(shí)際的四象限表述更為接近。其分析模型如以下圖所示圖中的指點(diǎn)者行為與被指點(diǎn)者形狀垂直對(duì)應(yīng)。這一模型的運(yùn)用分三步：第一步是識(shí)別對(duì)員工的義務(wù)和要求；第二步是了解并判別員工的預(yù)備程度；第三步是選擇適宜的指點(diǎn)風(fēng)格。識(shí)別對(duì)員工的義務(wù)和要求。這是進(jìn)展被指點(diǎn)者預(yù)備度研討的前提，由于預(yù)備度與任務(wù)有關(guān)，由于被要求完成的任務(wù)義務(wù)不同，

5、員工的預(yù)備度往往也會(huì)處于不同的程度。為了更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)被指點(diǎn)者的預(yù)備度，一個(gè)有效的方法就是對(duì)任務(wù)進(jìn)展細(xì)分。比如一位實(shí)驗(yàn)室的研討人員，對(duì)實(shí)驗(yàn)控制方面能夠非常有閱歷，但在撰寫實(shí)驗(yàn)報(bào)告方面卻力不從心，顯然在這兩個(gè)任務(wù)上，該研討人員的預(yù)備度是不一樣的，指點(diǎn)者應(yīng)予以不同的任務(wù)支持。診斷被指點(diǎn)者的預(yù)備度。預(yù)備度是指被指點(diǎn)者完成某項(xiàng)特定任務(wù)所表現(xiàn)出來的才干和志愿程度。其中才干是指表現(xiàn)出來的知識(shí)、閱歷與技藝，志愿是指表現(xiàn)出來的自信心、承諾與動(dòng)機(jī)。根據(jù)員工才干與志愿的高低程度不同組合，可以構(gòu)成以下四種不同的預(yù)備度程度。預(yù)備度一R1：無才干，無志愿并無自信心。預(yù)備度二R2：無才干，但有志愿或有自信心。預(yù)備度三R3：

6、有才干，但無志愿或無自信心。預(yù)備度四R4：有才干，且有志愿并有自信心。關(guān)于這四種預(yù)備度，可以根據(jù)實(shí)踐情況來判別。比如，一個(gè)對(duì)任務(wù)并無興趣的新員工，他的任務(wù)動(dòng)機(jī)只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技藝，從心思上也沒有去做好任務(wù)的興趣與動(dòng)機(jī)，他就處在預(yù)備度一的程度上。而一個(gè)對(duì)任務(wù)有興趣的新員工，在技藝和訓(xùn)練上雖然缺乏，但卻有做好任務(wù)的志愿和自信心，他那么處在預(yù)備度二的程度上。一個(gè)升職無望的老油條，由于多年磨煉，任務(wù)知識(shí)和技藝無可挑剔，但沒有做好任務(wù)的動(dòng)力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在預(yù)備度三的程度上。而一個(gè)閱歷豐富、技術(shù)精深，而且盼望著大顯身手的任務(wù)骨干，那么才干、志愿和自信心齊備，他那么

7、處在預(yù)備度四的程度上。對(duì)于這四種不同的員工，指點(diǎn)行為顯然是不能一樣的。情境指點(diǎn)實(shí)際的重點(diǎn)，在于與員工情況相吻合，所以，進(jìn)展員工預(yù)備度的判別，是這一方式的關(guān)鍵。必需留意，判別員工的預(yù)備度，根據(jù)是“表現(xiàn)而不是“潛質(zhì)。表現(xiàn)于行為，不是言論和思想。赫塞特別強(qiáng)調(diào)對(duì)“表現(xiàn)一詞的了解，即根據(jù)被指點(diǎn)者的行為來斷定其預(yù)備度，是“表現(xiàn)出來的才干和志愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個(gè)虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要“聽其言觀其行，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會(huì)在實(shí)際中鑄成大錯(cuò)。在后來的管理培訓(xùn)實(shí)際中，赫塞還提出，這一模型強(qiáng)調(diào)了員工的志愿與才干要素，但還有缺乏

8、，該當(dāng)把員工的個(gè)性方式也添加進(jìn)來，使判別更為準(zhǔn)確。不同的人有不同的個(gè)性方式，有人注重籠統(tǒng)，有人注重籠統(tǒng)；有人偏重于直觀，有人偏重于數(shù)據(jù)。員工個(gè)性方式這一維度，會(huì)影響到指點(diǎn)人溝通方式的選擇。選擇適宜的指點(diǎn)風(fēng)格。在預(yù)備度研討之后，接下來的義務(wù)就是確定指點(diǎn)風(fēng)格?，F(xiàn)實(shí)生活中存在各種各樣的指點(diǎn)風(fēng)格，指點(diǎn)者經(jīng)過不同偏重和不同量級(jí)的任務(wù)行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的指點(diǎn)風(fēng)格。任務(wù)行為是指點(diǎn)性的，就是通知被指點(diǎn)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，這是一種上對(duì)下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)溝通與傾聽，讓被指點(diǎn)者參與討論，很少直接命令。任務(wù)行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個(gè)

9、關(guān)于指點(diǎn)風(fēng)格的二維模型，表示圖中的X軸顯示的是任務(wù)行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。經(jīng)過高低組合，可以把指點(diǎn)風(fēng)格簡化為四種方式：第一種是高任務(wù)低關(guān)系S1；第二種是高任務(wù)高關(guān)系S2；第三種是低任務(wù)高關(guān)系S3；第四種是低任務(wù)低關(guān)系S4。人們心里通常會(huì)預(yù)設(shè)一個(gè)最正確的指點(diǎn)風(fēng)格，但是現(xiàn)實(shí)上不能夠找到一種萬能式的最好的指點(diǎn)風(fēng)格。在這一點(diǎn)上，情境指點(diǎn)實(shí)際與管理方格實(shí)際有著艱苦差別。赫塞他們以為，不同的情景對(duì)應(yīng)不同的指點(diǎn)風(fēng)格。指點(diǎn)風(fēng)格只能在某種情景下最有效，而不能夠在任何情景下都最有效。他們把四種不同的預(yù)備度程度與四種指點(diǎn)風(fēng)格聯(lián)絡(luò)起來，以協(xié)助 指點(diǎn)者選擇高效的行為方式。風(fēng)格一S1：告知式。

10、由于R1程度的員工對(duì)任務(wù)完全沒有預(yù)備，所以，指點(diǎn)者需求明確地通知他們做什么，哪里做，什么時(shí)候做及怎樣做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會(huì)使被指點(diǎn)者產(chǎn)生誤解，以為指點(diǎn)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭?lì)不佳表現(xiàn)。而被指點(diǎn)者由于對(duì)任務(wù)不熟習(xí)，技藝缺乏，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會(huì)呵斥他們的惶恐不安，甚至添加思想負(fù)擔(dān)。比較適宜的做法是進(jìn)展少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被指點(diǎn)者對(duì)任務(wù)指令的了解為目的。這一階段最正確的指點(diǎn)風(fēng)格就是高任務(wù)低關(guān)系行為。由于指點(diǎn)者需求做出詳細(xì)的指示，所以又稱為“告知式，接近于通常所說的命令式。風(fēng)格二S2：推銷式。對(duì)于處于R2程度的員

11、工，他們雖然缺乏必要的知識(shí)與技藝，但具有任務(wù)的志愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，由于才干的缺乏，指點(diǎn)者要進(jìn)展較多的任務(wù)指點(diǎn)。而且該階段的被指點(diǎn)者自我形狀很好，有積極參與決策的愿望或?qū)θ蝿?wù)充溢自信心，具有這種信心的員工，普通都比較反感直接的命令，指點(diǎn)者必需求給他們以支持或鼓勵(lì)，否那么會(huì)讓他們產(chǎn)生波折感，以為得不到信任。這一階段要采用高任務(wù)高關(guān)系行為的指點(diǎn)風(fēng)格，指點(diǎn)者要經(jīng)過向被指點(diǎn)者解釋決策的緣由，試圖讓被指點(diǎn)者覺得得到注重，從心思上完全接受，因此可稱作“推銷式。由于指點(diǎn)者要有全面的指令或指點(diǎn)，又稱為“教練式。風(fēng)格三S3：參與式。處于R3程度的員工具備足夠的才干，但缺乏自信心和動(dòng)機(jī)。他們不需求大量的有關(guān)任務(wù)的指點(diǎn)

12、和指示，但需求指點(diǎn)者在心思和氣氛上予以支持和鼓勵(lì)。這一階段的指點(diǎn)風(fēng)格是低任務(wù)高關(guān)系行為，指點(diǎn)者對(duì)詳細(xì)義務(wù)可以放手，但要強(qiáng)化溝通和鼓勵(lì)，經(jīng)過鼓勵(lì)員工參與決策激發(fā)其任務(wù)志愿，建立自信心。這種方式強(qiáng)調(diào)部下的參與，所以稱之為“參與式。風(fēng)格四S4：授權(quán)式。到達(dá)R4程度的員工有足夠的才干、志愿和自信心。對(duì)于這樣的員工，指點(diǎn)根本上可以放手，無為而治。在任務(wù)實(shí)際中，這樣的員工具有的知識(shí)和技藝能夠遠(yuǎn)勝過指點(diǎn)者，他們不需求什么指點(diǎn)或指令，并且他們有自信心并自動(dòng)地完成任務(wù)，也不需求過多的鼓勵(lì)與溝通。指點(diǎn)者對(duì)他們要做的，主要是對(duì)其任務(wù)結(jié)果進(jìn)展適宜的評(píng)價(jià)。這種指點(diǎn)風(fēng)格是低任務(wù)低關(guān)系行為。由于指點(diǎn)者對(duì)這類員工要給予充分的

13、信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會(huì)下移，所以稱為“授權(quán)式。情境指點(diǎn)模型的靈敏運(yùn)用任何模型，都會(huì)簡化現(xiàn)實(shí)世界。正如歌德的名言：實(shí)際是灰色的，生活之樹長青。情境指點(diǎn)模型也是如此，它把影響指點(diǎn)行為有效性的要素簡化為三個(gè)：一是員工的預(yù)備度，二是指點(diǎn)人的任務(wù)行為，三是指點(diǎn)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準(zhǔn)確運(yùn)用情境指點(diǎn)模型，需求留意幾個(gè)有待靈敏掌握并深化了解的問題。指點(diǎn)的有效性問題。指點(diǎn)的有效性取決于指點(diǎn)者、被指點(diǎn)者、老板、同事、組織、任務(wù)要求及時(shí)間限制等要素，尤其是這些要素之間的相互作用，構(gòu)成了錯(cuò)綜復(fù)雜的指點(diǎn)活動(dòng)情景。每一種要素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種要素都是變量而不是常量。但是，指點(diǎn)者不能夠控

14、制組織內(nèi)的一切要素。赫塞和布蘭查德以為，眾多要素中一定有一種要素在起決議作用，這就是指點(diǎn)者與被指點(diǎn)者之間的關(guān)系。赫塞給指點(diǎn)下的定義是：“指點(diǎn)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。按照這一定義，指點(diǎn)力即影響力，假設(shè)指點(diǎn)者不能產(chǎn)生影響，被指點(diǎn)者不計(jì)劃服從指點(diǎn)者，那么其他要素就變得沒有意義了。所以，指點(diǎn)的有效性主要是經(jīng)過對(duì)被指點(diǎn)者的影響程度來實(shí)現(xiàn)的。在這種思緒下，赫塞和布蘭查德簡化了對(duì)指點(diǎn)活動(dòng)的分析框架，使指點(diǎn)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的中心。但是，有一利必定有一弊。有效的指點(diǎn)者好比是高明的攝影師，而簡化的指點(diǎn)情景模型卻好似是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不調(diào)和是顯而易見的。所以，指

15、點(diǎn)情景模型更適用于實(shí)際功底缺乏的經(jīng)理。人員開展與指點(diǎn)風(fēng)風(fēng)格整。情境指點(diǎn)模型提供了一種協(xié)助 指點(diǎn)者確定恰當(dāng)指點(diǎn)方式的方法，但是并非能獲得一勞永逸的效果。即使把指點(diǎn)情景簡化為單一的員工預(yù)備度，員工本身也處于不斷變化之中。指點(diǎn)者應(yīng)該對(duì)員工的潛力有積極的假設(shè)，并協(xié)助 他們生長，而且隨著員工預(yù)備度的改動(dòng)，應(yīng)該隨之改動(dòng)指點(diǎn)風(fēng)格。對(duì)此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研討中進(jìn)展了一定的修正。他們提出，指點(diǎn)人應(yīng)經(jīng)過對(duì)任務(wù)行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推發(fā)動(dòng)工預(yù)備度的提升。對(duì)處于R1、R2預(yù)備度程度的員工，指點(diǎn)者要經(jīng)過兩個(gè)步驟來促使他們生長和開展。第一步是隨著部下技藝的提高，適量減少對(duì)他們的指示或監(jiān)視；然后察看員工的情況，假設(shè)他

16、們的表現(xiàn)到達(dá)了指點(diǎn)人的預(yù)期，第二步就要添加關(guān)系行為的數(shù)量見表示圖左圖。這兩個(gè)步驟不能顛倒，必需確定指點(diǎn)人的任務(wù)行為減少后，員工對(duì)此反響良好，才干進(jìn)一步添加關(guān)系行為。在這里，指點(diǎn)人的關(guān)系行為可以看做是一種對(duì)員工生長的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然要在有令人稱心的表現(xiàn)之后才給予。對(duì)處于R3、R4預(yù)備度程度的員工，指點(diǎn)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的生長，需求會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)然就需求不同的鼓勵(lì)方法。對(duì)低預(yù)備度程度的員工來說，添加關(guān)系行為是一種獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于高預(yù)備度程度的員工來說，讓他們獨(dú)立承當(dāng)責(zé)任的信任才是獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)指點(diǎn)人對(duì)高預(yù)備度員工強(qiáng)化關(guān)系行為，反而有能夠被以為是對(duì)其不放心。所以，促進(jìn)高預(yù)備度程度員工的方法也分兩步，

17、第一步是適量減少指點(diǎn)人的任務(wù)行為，第二步那么是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少指點(diǎn)人的關(guān)系行為見表示圖右圖。在這里，高預(yù)備度員工同低預(yù)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎(jiǎng)勵(lì)。情境指點(diǎn)模型在實(shí)踐運(yùn)用中，不但要思索到員工程度的提升，還要思索到員工程度的下降。假設(shè)員工的預(yù)備度下滑，那么，指點(diǎn)行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改動(dòng)，能使指點(diǎn)者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有程度。假設(shè)缺乏這種及時(shí)干涉的微調(diào)，就有能夠使問題積累到嚴(yán)重程度，迫使指點(diǎn)人不得不大幅度改動(dòng)行為。在實(shí)際中，不乏見到迫于情勢(shì)壓力，指點(diǎn)風(fēng)格從授權(quán)式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬

18、親。指點(diǎn)行為的猛烈改動(dòng)，往往會(huì)使員工難以接受，影響指點(diǎn)效果。情境指點(diǎn)模型的位置和局限情境指點(diǎn)實(shí)際是對(duì)行為科學(xué)的詳細(xì)運(yùn)用。赫塞本人以為，對(duì)他產(chǎn)生艱苦影響的有三位巨人：第一位是提出X實(shí)際和Y實(shí)際的麥格雷戈，第二位是提出需求層次實(shí)際的馬斯洛，第三位是人本主義心思學(xué)家卡爾。羅吉斯CarlR.Rogers，19021987。從實(shí)際角度看，赫塞和布蘭查德的研討，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實(shí)際運(yùn)用上，他們有本人獨(dú)到的奉獻(xiàn)。尤其是在對(duì)員工的注重程度上，他們超越了其他一切管理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對(duì)此很籠統(tǒng)地指出，在他們眼里，指點(diǎn)人和管理者，該當(dāng)是職業(yè)競技場(chǎng)上的拉拉隊(duì)長，而不是居高臨下的裁判員。這一描畫，闡明了他們的特征所在。赫塞曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，情境指點(diǎn)并不是一種實(shí)際，而是一種模型。所以，管理學(xué)家羅賓斯StephenP.Robbins曾指出，情境指點(diǎn)模型具有一種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張指點(diǎn)人可以在一定程度上彌補(bǔ)下屬才干和動(dòng)機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯根底的。然而，這個(gè)模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，雖然該模型在直覺上具有親和力，而且可以流行于寬廣實(shí)踐任務(wù)者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯C.F.Fernandez和圣母大學(xué)的韋奇奧R.P.Vecchio，伊利諾伊大學(xué)的格里夫C.L.Graeff，分別以SituationalLeadershipTheory